El auge del liderazgo desde abajo

The Wall Street Journal
Por James Kelly y Scott Nadler

La importancia del liderazgo en la cúpula de las empresas está totalmente incorporada en la cultura corporativa. La percepción general es que un presidente ejecutivo poderoso puede cambiar a voluntad la manera en la que opera una compañía.

Pero lo cierto es que, en la mayoría de las empresas, los altos ejecutivos están bajo la fuerte presión de inversionistas y analistas para exhibir resultados inmediatos. En estas empresas, el cambio sólo es posible si los gerentes de menor jerarquía toman la iniciativa y asumen los riesgos para llevar a la compañía en una dirección distinta. En vez de depender del liderazgo desde la cúpula, los cambios se originarán en los que lideran desde abajo.

Estos líderes potenciales tienen sus propios obstáculos. Las responsabilidades diarias pueden consumir todo el tiempo y energía que necesitan para expandir su influencia. Muchos gerentes en los niveles inferiores de la jerarquía corporativa no se atreven a sugerir grandes cambios o piensan que las posibilidades de que estos tengan éxito son remotas. Sin embargo, es posible superar estas barreras.

Durante siete años analizamos el proceso del liderazgo desde abajo en centenares de empresas en todo el mundo. Esto nos permite identificar claros patrones que explican el éxito —o el fracaso— de los gerentes involucrados en este esfuerzo. Estos patrones sugieren dos lecciones generales: para la gran mayoría de los gerentes medios y bajos existen formas prácticas de asumir un papel de liderazgo que les ayuda a mejorar sus perspectivas profesionales y, al mismo tiempo, potencia el desempeño de la empresa. Y los pocos ejecutivos que ocupan las altas oficinas corporativas tienen maneras de fomentar este tipo de liderazgo desde abajo, lo que le inyectará a la compañía una energía, innovación y ventaja que va mucho más allá de lo que se puede hacer desde la cima.

Cómo convertirse en líder

Enfocamos nuestro estudio en gerentes de dos ámbitos que generalmente no son una prioridad de la cúpula corporativa y que, por lo tanto, sirven como un laboratorio para el liderazgo desde abajo: uno es el área de medio ambiente, salud y seguridad, y el otro el de responsabilidad social corporativa. La gran mayoría de los gerentes que estudiamos estaban atascados en un papel que es predominantemente de servicio y/o administrativo. Muchos tenían deseos de asumir un papel de liderazgo, pero no veían forma de hacerlo. Aunque cada situación es distinta, detectamos varios pasos que se repiten en cada historia de éxito.

Decida ser un líder. El cambio de un puesto administrativo y de servicio a un papel de liderazgo involucra tres duras realidades: nadie le dirá que lo haga; siempre habrá alguien que le recomendará que se quede donde está y hay que ganarse el derecho a ser líder, generalmente al ser exitoso en sus funciones actuales. En todos los casos de éxito que analizamos, el gerente tomó una decisión consciente de ir más allá de sus funciones normales, sin esperar a que alguien le pidiera que lo hiciera.

Los gerentes que estudiamos normalmente tenían dos maneras de llevar adelante este proceso. Primero, reorganizaban su división para que fueran menos imprescindibles en sus tareas. Esto les permitió tener más tiempo y energía para el liderazgo. Además, liberó el talento de los empleados al darles la oportunidad de crecer. Segundo, los gerentes se abrieron a la influencia externa. Para asumir un papel de líder es necesario escuchar las señales que vienen de fuera: los clientes, rivales, proveedores, vecinos, los medios. Con esa información, podían empezar a pensar sobre qué significaban esas señales para el funcionamiento interno de la empresa.

Céntrese en la influencia, no en el control. En los casos exitosos de gerentes que se convirtieron en líderes, todos ellos cambiaron su manera de pensar: los gerentes no hacían su trabajo para sino con sus colegas. Las personas reaccionan con más entusiasmo si participan de una causa común en vez de sólo cumplir órdenes. Y lograr que las personas actúen por cuenta propia para cumplir las metas que usted tiene en mente es mucho más efectivo que esperar a que sólo reaccionen a sus directrices. Hay varias maneras de conseguir esto.

Adopte la perspectiva de las personas a las que espera influenciar, no las obligue a ajustarse a la suya. Si su meta es reducir las emisiones de dióxido de carbono, probablemente será más fácil vender la idea como un esfuerzo por reducir los costos de la empresa.

Exponga otras personas a su información, no la oculte. Si sus clientes funcionan como un termómetro de las presiones de mercado, en vez de mantenerlos como una fuente de información secreta, provoque situaciones en las que sus socios internos puedan acceder a ellos directamente. Sus clientes serán más creíbles que usted ante los ojos de sus socios internos.

Busque influenciar procesos existentes, no construir nuevos. La mayoría de sus colegas tiene procesos propios que han adaptado a sus necesidades. Así que lo más probable es que ellos quieren recortar sus procesos, no agregar nuevos.

Mantenga las cosas simples y claras. El desafío es mostrar un problema complejo de una manera suficientemente sencilla que cualquiera pueda entenderlo.

Use un organigrama horizontal, no vertical. El organigrama tradicional es similar a la cadena de mando militar, se mueve de arriba hacia abajo. No hay vínculos entre profesionales de rangos similares. Si dos gerentes reportan a cadenas de mando distintas, no hay conexión entre ellos en el organigrama. Tire ese esquema a la basura e imagine un organigrama eficiente en el que los empleados están interconectados. Piense en sus colegas como un "focus group" no como un obstáculo. En un mundo horizontal, las preocupaciones de sus colegas ya no son una barrera, sino una fuente importante de feedback.

Sea un buen consejero. El líder tiene que ganarse el derecho de influenciar a las personas. La idea es que la gente quiera hablar con usted y que valore lo que usted tiene que decirles. Para ello tiene que ser más que sólo un experto técnico y ser considerado un consejero de confianza. Escuche más, hable menos; haga preguntas que ayuden a ampliar la perspectiva del interlocutor, en vez de decirle lo que piensa o qué debería hacer.

Encuentre el momento para actuar. No existe el momento perfecto para asumir los riesgos de liderar. Sólo hay dos formas de elegir cuándo actuar. Primero, no espere una invitación. Es común que la alta gerencia no sepa cuáles son las necesidades de muchas áreas, en especial las que se encuentran fuera de su experiencia personal. Segundo, busque situaciones en las que la complacencia de la organización ha sido trastornada. En esas situaciones habrá menos resistencia al cambio. De hecho, tal vez incluso exista el deseo de cambios. Las fusiones, adquisiciones y ventas de activos siempre rompen los patrones de operación existentes.

Kelly es director de ERM, una consultora global especializada en medio ambiente y gestión social. Nadler es director de servicios al cliente de ERM.