jueves, julio 28, 2005

¿Qué es la Responsabilidad Social Corporativa?
Por Hugo Pablo Mauri


La empresa ante los valores sociales y las necesidades de la comunidad. El Programa de Responsabilidad Social Corporativa. La política de comunicación y el papel de la gerencia

Entre los cambios experimentados por la sociedad en los últimos años, se destacan la creciente importancia adquirida por los valores sociales y el compromiso de los individuos con diferentes causas y organizaciones en el ámbito del llamado Tercer Sector.

La empresa moderna debe involucrarse y atender las nuevas expectativas y exigencias, no sólo cuando se dirige a sus clientes, sino también en las relaciones con sus propios recursos humanos y el resto de la sociedad. Así, cobra cada día más importancia la responsabilidad social de la empresa, su implicación con la comunidad y su aporte a la solución de los problemas que interesan a la ciudadanía.

Para abordar esta nueva realidad, es necesario que la empresa implemente un Programa de Responsabilidad Social Corporativa (RSC).
Un programa de esta índole tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la comunidad de la que la empresa es parte. De esta forma, la organización responde al nuevo concepto de empresa que demanda la sociedad, según el cual las organizaciones comerciales no sólo deben preocuparse por la rentabilidad, sino también por el desarrollo y el bienestar de la comunidad con la que están vinculadas.

La empresa moderna y la RSC

El actual contexto mundial globalizado estimula el comercio y la inversión, reforzando un modelo de desarrollo centrado en el libre comercio, el crecimiento económico y la producción orientada hacia la exportación (con resultados exitosos en los países serios).
Ambientalistas y otros grupos de opinión sostienen que el actual sistema de desarrollo es insostenible en términos ecológicos y sociales, que destruye sistemas locales y regionales y que ejerce influencia sobre las culturas, a las que suele desvirtuar. Las empresas siempre han sido observadas con desconfianza por gran parte de la sociedad, más allá de viejos mitos arraigados en mucha gente, discursos de barricada de políticos populistas y acusaciones de algunas ONGs. Mucho de esto se origina en el tipo y canales de comunicación que las empresas han utilizado (o no utilizado) para comunicar sus actividades, no sólo económicas, sino además las que significan un aporte a la sociedad y un esfuerzo por conservar y mejorar el medio ambiente.

El reto que enfrenta la empresa moderna es monumental. Su objetivo no se limita a obtener el reconocimiento del mercado, sino que ahora es mucho más amplio. Apunta al reconocimiento de la sociedad por el cumplimiento de su compromiso con ésta, además de una aceitada relación con los clientes y una preocupación por la capacitación y el bienestar de sus recursos humanos.

La empresa actual sabe que necesita legitimación por parte de la sociedad. Esto implica, además de responder a los requerimientos del mercado, comprender el medio donde actúa y estar atenta ante las nuevas demandas sociales. Para ello le es preciso replantear constantemente su razón de ser, misión y principios, y revisar su conducta empresaria en el día a día.

Se trata, pues, de un objetivo múltiple, que se extiende a lo económico, lo social y la conservación del medio ambiente.

Responsabilidad social y competitividad

La Responsabilidad Social Corporativa implica un nuevo modelo de gestión que posibilite a la empresa obtener ventajas competitivas, innovar y anticiparse a la competencia.

Ante la estandardización global de la oferta, la Responsabilidad Social Corporativa puede contribuir en forma importante a la diferenciación y fidelización de clientes. Actualmente, los activos intangibles, como la ética empresaria, la reputación, la confianza, etc., son una fuente segura de generación de ventajas competitivas.

La Responsabilidad Social favorece las inversiones y eleva el valor de la empresa;genera oportunidades comerciales y ventajas competitivas;contribuye al desarrollo sostenible; alienta la relación con los stakeholders (grupos de interés, como clientes, proveedores, accionistas, etc.); crea sentido de pertenencia y retiene recursos humanos talentosos; consolida la cultura corporativa y mejora el clima laboral; constituye un factor clave de liderazgo empresarial; promueve la imagen y reputación de la empresa y facilita la generación de nuevas oportunidades de comunicación, entre otras ventajas.

La RSC hace que la empresa conozca mejor el entorno en el que actúa. Contribuye así a desarrollar una estrategia y una cultura empresarial compatibles con los valores sociales, a consolidar una imagen de fidelidad y a legitimar la misión de la organización en los grupos de interés.

De esta forma, se establecen las bases para alcanzar una relación más estrecha y duradera con los stakeholders, en un clima de mutua confianza y valores compartidos.

Las ONGs que se involucran en proyectos de Responsabilidad Social Corporativa obtienen igualmente grandes beneficios, como acceder a recursos para realizar más proyectos; potenciar su imagen y difundir sus objetivos; captar nuevos socios, donantes y voluntarios, entre otros.

También se beneficia el cliente. Los consumidores, cada vez más escépticos y exigentes, son difíciles de convencer sobre las ventajas de tal o cual producto. Con esta actitud, el consumidor consigue que los bienes contengan un valor agregado y atributos compatibles con sus propios valores y expectativas.

La gestión de la Responsabilidad Social Corporativa

La RSC es la integración voluntaria por parte de la empresa de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con los stakeholders.
La empresa asume obligaciones y compromisos, legales y éticos, con sus grupos de interés, que se derivan de los impactos económicos, sociales y medioambientales producidos por su actividad. Estas obligaciones y compromisos pueden resumirse en la idea de que la empresa debe crear valor para todos los grupos de interés.

La Responsabilidad Social Corporativa debe ser gestionada como cualquier otra área de la empresa. Del mismo modo como se gestiona el área comercial, de recursos humanos o de producción, la RSC también ha de ser planificada y gestionada en forma sistemática y profesional para que cree valor para la empresa y sus stakeholders.
La herramienta fundamental para la gestión de la RSC y la reputación de la empresa es el Plan de Responsabilidad Social Corporativa. Éste se compone de tres elementos fundamentales:

1. Análisis: definición de la misión, objetivos y valores de empresa, así como un análisis interno y del entorno, que incluye la identificación de los stakeholders, estudio de los riesgos, reputación, benchmarking de la competencia, etc.

2. Formulación e Implantación de la Estrategia de RSC: permite identificar la diferencia existente entre la situación actual de la empresa y la establecida como objetivo en el Plan de RSC.

3. Evaluación y Control: medición de los resultados mediante indicadores
de RSC, elaboración de una Auditoría Social y de Medio Ambiente y redacción de la Memoria de Sostenibilidad.

La comunicación

Para una correcta gestión de RSC, es imprescindible poner en marcha un eficiente proceso de comunicación, que sea fluido dentro y fuera de la empresa. El compromiso asumido y la acción social llevada a cabo deben ser comunicados. La empresa ha de asegurarse de que sean comprendidos, primero dentro de la organización y luego en el entorno.
Los logros que no se comunican no generan valor para la organización. Los compromisos que se asumen y se cumplen (y es fundamental que se cumplan), deben comunicarse.

El diálogo con los stakeholders ha de ser abierto, sincero y continuo. La empresa tiene que institucionalizar ese diálogo con los instrumentos a su disposición para informar de su compromiso social y de los objetivos que se plantea, así como los resultados que ha obtenido en el campo de la RSC.

En este sentido, son muy útiles herramientas como el Código Ético, el Plan de RSC, la Auditoría Social y la Memoria de Sostenibilidad.

El papel de la gerencia

A fin de que la Responsabilidad Social Corporativa sea sostenible en el tiempo, es fundamental el papel de la alta gerencia, que debe tener la voluntad y el convencimiento necesarios para llevarla a cabo.

Los ejecutivos están acostumbrados a tomar decisiones importantes y deben definir con firmeza qué clase de empresa se quiere. Además, está entre sus responsabilidades influir en la toma de decisiones de cada uno de los recursos humanos, de manera que todas las acciones de la organización estén en armonía con los objetivos buscados y guiadas por sólidos valores morales y un fuerte sentido de responsabilidad.

Con su ejemplo y compromiso, encabezan el proceso, al incorporar a su sistema de objetivos las metas sociales y medioambientales e implementar estrategias basadas en la confianza y la reputación para alcanzar los objetivos. Así se convierten en líderes éticos y sociales.
Los empresarios deben liderar este cambio, ser sensibles a las demandas del entorno y crear las condiciones necesarias para que el desarrollo pleno del talento de la empresa le permita a ésta obtener ventajas competitivas y conseguir sus propósitos.

Un liderazgo ético y social es el que utiliza la reputación, el compromiso, la visión a largo plazo y una actuación impecable en lo ético y lo social, para promover el desarrollo de una empresa socialmente responsable.

Conclusiones

La empresa moderna no es ajena a las necesidades de la comunidad. Por el contrario, incluye dentro de sus preocupaciones las necesidades sociales y actúa para el beneficio de la comunidad.

Como vimos, además de impulsar el desarrollo y el bienestar social, un Programa de Responsabilidad Social Corporativa lleva a la empresa a adquirir mayor prestigio y respeto en la sociedad. Es también una eficiente herramienta de marketing, que contribuye a la fidelización de clientes y la captación de otros nuevos, a la obtención de ventajas competitivas y a la posibilidad de anticiparse a la competencia.

En la Argentina, varias grandes empresas, principalmente organizaciones transnacionales, están llevando a cabo Programas de RSC con excelentes resultados.
Algunas de estas empresas trabajan en planes sociales de corto y mediano plazo relacionados con alimentación, educación y capacitación para reinserción laboral, necesidades urgentes que existen hoy en nuestro país.

Las organizaciones sensibles a las necesidades de la comunidad, a través de proyectos de RSC, realizan una gran contribución a la acción social. Un Programa de Responsabilidad Social Corporativa contribuye a mejorar la sociedad en la que vivimos y de la cual la empresa es parte.



De:
Víctor Ruiz
Director General de RISE
vruiz.rise@gmail.com

En nuestro compromiso por promover la práctica de la responsabilidad social en México queremos compartir con ustedes algunos de los más interesantes artículos, notas, comentarios, noticias y documentos sobre el tema.

Si son tan amables de visitarnos con frecuencia, prometemos ofrecerles información constantemente sobre este tópico y, asimismo, los invitamos a que envíen cualquier dato que pueda ser relevante en la promoción y difusión de la práctica de la responsabilidad social para impulsar el desarrollo sustentable en México.

Mientras tanto, estamos a sus órdenes.

VR


LA RSE Y LA NUEVA FORMA DE SOCIEDAD
Por Santiago RODRÍGUEZ ISLEÑO

EVOLUCIÓN DE LAS SOCIEDADES

En la historia de la humanidad se descubre que las sociedades elaboraron
sus reglas y sus leyes respondiendo a diferentes modelos y estructuras,
siguiendo la evolución del pensamiento, pero siempre con un problema
común: la injusticia social.

En los comienzos de las sociedades, se rendía culto a los mayores. Eran
los miembros de más edad los que dirigían al grupo, dictaban las leyes y
dirimían los litigios. Esta estructura social no es jerárquica sino
generacional. Todos aspiraban a llegar a viejos dirigentes o jefes de grupo.
Esta estructura pierde efectividad cuando las comunidades comienzan a
agrandarse.

Posteriormente, las sociedades se dividieron en estratos sociales, más o
menos justificados según las concepciones filosóficas de turno. Así, en
algunos grupos humanos eran los nobles los que regían al grupo; en otros
casos, eran los sacerdotes; y en otros, los militares. En este modelo social
imperaba el ejercicio del poder. Un poder que ya no era accesible para
todos los miembros de la sociedad, por lo que surge un desequilibrio social.
Quizás sea en ese momento donde se produce un fenómeno hasta entonces
inexistente en el seno de la sociedad: el ser humano poderoso que se decía
superior y con más derechos que el débil.

De esta forma, las artes, las ciencias, la vida digna y las necesidades
satisfechas fueron patrimonio de esos pocos poderosos, quienes rechazaban
y despreciaban a los humildes y a los plebeyos. Con el advenimiento del
comercio y la aparición de la moneda, se desdibuja esta jerarquía
aristocrática o de nobleza, y es reemplazada por la jerarquía de los
poseedores de dinero.

En esta nueva época, son los ricos los que adquieren derechos y desarrollo humano, mientras que los pobres son marginados. Con el desarrollo del pensamiento filosófico, religioso y científico, se descubre que todos los hombres poseemos un origen común, explicado de diversas maneras, y también que participamos de una naturaleza común. Así, comienza a instalarse en la sociedad humana un nuevo concepto: todos los hombres son iguales entre sí.

Esta nueva idea de igualdad social para todos los hombres cambia
profundamente los ordenamientos sociales y produce un nuevo modelo
socio-político: las democracias. En ellas, el poder es, al menos en teoría,
temporal y accesible a cualquier miembro de la sociedad con consenso
suficiente por parte del pueblo.

Las leyes, los derechos y todo lo que desarrolla y enaltezca al hombre es
patrimonio de todos, pero administrado por los dirigentes sociales. Como se puede apreciar, este modelo es particularmente sensible a los conflictos de
poder que posean sus dirigentes ya que, para asegurar el adecuado
desarrollo humano de los miembros de una sociedad, los principales
sentimientos que deben regir los actos de gobierno son la buena voluntad
y el deseo del bien común.

LA EMPRESA EN EL MODELO DE SOCIEDAD

Ya con el advenimiento del comercio, surgen en las sociedades las primeras
empresas, generalmente una asociación de artesanos dedicados al mismo
rubro de manufactura. Nuevamente comenzó el camino entre la estructura
plana y la estructura jerárquica; y otra vez son los conflictos de poder los
que instalan la desigualdad entre los miembros de las corporaciones.
Durante los tres últimos siglos -debido a las revoluciones industriales y al
avance de la técnica-, los recursos básicos que requiere un ser humano
para subsistir dignamente dejaron de ser en teoría escasos, para ser
suficientes.

Esto acrecienta el problema de distribución de dichos recursos, por lo cual
se buscó el medio de balancear el conflicto entre Recursos (capital) y
Trabajo (hombre). Surgen de esta forma diferentes teorías, como las
capitalistas y las comunistas.

Las teorías capitalistas fueron las primeras en salir a la luz, pues son una
extensión del modelo social estratificado que las vio nacer. De esta forma,
era el dueño de la empresa el que cubría sus necesidades y los operarios
fueron explotados a cambio de salarios que los sumían en la miseria más
absoluta.

Pese a todos los esfuerzos que se realizaron para revertir esta situación, la
desigualdad social se ve agravada, dando origen a las grandes luchas y
levantamientos sociales de comienzos del Siglo XX. También en esa época
surge el comunismo, que proclama al trabajo como preponderante sobre el
capital.

Estas dos corrientes sociales están en conflicto irreconciliable desde
entonces, y aún hoy la sociedad no ha podido revertir este gran problema
de injusticia social. Actualmente, surge una nueva corriente que trata de
relacionar armónicamente estos factores, por medio de la empresa.
Para esta teoría, la empresa deja de ser un mero ámbito de trabajo para
convertirse en un espacio de promoción humana. Se busca mejorar las
condiciones de trabajo, fomentar la participación y la motivación de todos
los miembros de la misma, no por el mero sentimiento altruista y
desinteresado sino siguiendo el nuevo concepto de beneficio mutuo, ya que
un operario satisfecho rinde más y trabaja mejor que uno descontento o no
compenetrado con su empresa.

Esta situación y esta nueva teoría cambian la situación social casi por
entero, ya que antes la sociedad dio forma a la empresa y hoy, en cambio,
es la empresa la que tratará de dar forma a la sociedad.

EL FUTURO QUE PROMETE LA RSE

Imaginemos una empresa que aplica políticas sinceras de RSE,
trascendiendo hacia la sociedad. Tendremos un nuevo orden social donde
todos los seres humanos posean igualdad de oportunidades de desarrollo y
por ello se instaure un nuevo tipo de competencia: la competencia de
capacidades.

Esto debe ser posible, porque el hombre posee un afán intrínseco de
superación que lo lleva a tratar de mejorar las metas de los demás. Por eso,
los más capaces llegarán más lejos y tratarán de dirigir a los menos
capaces. De esta forma, serán los más inteligentes, los más carismáticos,
los más trabajadores quienes accedan al poder.

¿Qué sucederá entonces?

Sólo el futuro tiene la respuesta.


REPLICANDO EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR
DE SILICON VALLEY EN MÉXICO

Por Carl Rianhard *

El crear empresas tipo Silicon Valley no sólo tiene que ver son el aspecto externo de éstas: conectividad de banda ancha, telecomunicaciones avanzadas, edificios de oficinas pulcros e inteligentes, presencia de algunas empresas multinacionales reconocidas y algunos institutos de investigación.

El hecho de replicar el modelo de Silicon Valley tiene que ver más con el conocimiento y la gente. Las empresas de esta zona tecnológica establecen redes entre sí y vinculan instituciones como universidades e inversionistas de riesgo. La propiedad intelectual se comparte ampliamente en diferentes tipos de foros y además cuentan con una arquitectura abierta que permite que una gran cantidad de compañías desarrollen productos y servicios en torno a un único sistema o estándar.

Los empleados llevan consigo conocimientos de una compañía a otra dando pie a la formación de nuevas empresas. Las universidades colaboran en el desarrollo de innovación con enfoque comercial. Y los inversionistas fungen como co-directores de las empresas al mismo tiempo que los directivos son flexibles y favorecen el trabajo lateral.

No obstante, una de las principales cuestiones que deben ser replicadas, antes que el desarrollo mismo de la tecnología, es la perfección de las relaciones interpersonales que se viven en Silicon Valley, además de la actitud de la gente hacia su trabajo, la empresa, la innovación, así como la escala de talento. En México hacen falta leyes, normativas o un régimen fiscal que permitan realizar una copia masiva de la práctica de Silicon Valley.

Las compañías de Silicon Valley se caracterizan por tener unas estructuras directivas llanas y no jerárquicas, el trabajo se organiza por equipos en lugar de organizarse en cadenas de mandos y la lealtad de los empleados se consigue mediante opciones sobre acciones en vez de comprarse con la promesa de una carrera profesional próspera .

Otro aspecto al estilo corporativo de Silicon Valley es la segmentación de varias operaciones entre compañías que permite concentrarse en una pequeña especialización dentro de su industria donde pueden establecer una fuerte experiencia tecnológica y de mercado. También les sirve para que la compañía se centre en un segmento de la cadena empresarial, casi siempre investigación y desarrollo.

La innovación y el espíritu empresarial son los padres de Silicon Valley, ya que uno es responsable de las características que proporcionan los desarrollos tecnológicos y que son el alma de las compañías; el otro contribuye al dinamismo y la capacidad para tomar dicha tecnología e introducirla en el mercado.

Sin embargo, las compañías no tienen que desarrollar nuevos paradigmas; gran parte de esto es la clase de trabajo lento y pesado de las mejoras graduales en una tecnología existente, la resolución de problemas o el diseño de formas mejores de fabricarla. En el entorno de alta tecnología hay muchos ingenieros y empresarios de todo el mundo que identifican independientemente las mismas oportunidades y buscan el modo de explotarlas realizando mejoras en las existencias de propiedad intelectual.

El verdadero reto

No obstante el verdadero reto de los empresarios es crear entornos que alberguen un pensamiento creativo e innovador a gran escala y aplicado al trabajo diario. El impulso emprendedor es el complemento natural a la capacidad innovadora en el desarrollo de grupos de alta tecnología; sin embargo este espíritu emprendedor comparte las mismas características que la innovación ¿puede enseñarse?

Los ideólogos del mercado libre aseguran que todos los seres humanos somos empresarios por naturaleza y que, dadas las condiciones adecuadas (un ambiente al menos seguro y estable sin demasiada intervención gubernamental), las personas crean empresas. Las personas establecerán negocios y crearán sus empresas de producción aún en las condiciones más adversas, pero esta clase de negocios se enfrenta a pocas barreras de entrada, pocos requisitos en cuanto a destrezas y operan en entornos relativamente estáticos.

Además dependen del aprendizaje de unos procesos de negocio relativamente sencillos y ya probados que suelen transmitirse de una generación a otra. Sin embargo, la tecnología demanda un conocimiento más sofisticado, una capacidad de evaluar mercados dinámicos y oportunidades futuras y una actitud crítica hacia las prácticas aceptadas.

La diferencia entre abrir una tienda de abarrotes en una colonia y fundar una compañía desconocida de semiconductores no es simplemente un asunto de tamaño potencial de mercado, sino que se trata de una cultura empresarial completamente diferente.

Hacia una nueva cultura laboral

No obstante instaurar una cultura laboral del tipo de Silicon Valley en México puede parecer difícil. Cambiar la actitud y la conducta de cientos de miles de personas es muy difícil de lograr. Las escuelas de negocios no enseñan cómo hacerlo. No se puede dar sólo un par de discursos o escribir un nuevo credo para la compañía y declarar que la nueva cultura ha entrado en vigor.

Lo que sí se puede hacer es crear las condiciones para la transformación. Uno puede proporcionar incentivos, se pueden definir realidades y metas del mercado. Pero tiene que haber confianza. De hecho la administración no cambia la cultura: invita a que la fuerza de trabajo cambie la cultura.

Al final, la meta más profunda de un cambio cultural es inducir a los empleados a creer en sí mismos, hacer que crean que tienen la capacidad para determinar su propio futuro. Hacer que piensen, que actúen en colaboración como personas con iniciativa y sed de conocimiento.

“Se deben tomar nuevos principios, hacerlos más simples e incorporarlos a lo que la gente hace todos los días. Los empresarios no se dejan de hablar de la importancia de desarrollar talentos – señaló Carl Rianhard, Presidente de OpenTec – Pero muchos de ellos se forman pronto opiniones rígidas sobre sus empleados y se niegan a cambiar estas opiniones aunque haya evidencia que indique que un empleado ha adquirido experiencia o tiene talentos que no eran evidentes cuando fue contratado”.

Es algo frecuente y una de las principales causas de descontento entre los empleados y de la gran rotación. La percepción del empleados es que sólo ampliará sus capacidades si cambia de empresa. Los empleados que se mantienen en sus cargos por largos periodos terminan desalentados y aportando sólo una fracción de su potencial.

El encasillamiento es algo que se da con frecuencia, en parte, porque resulta eficiente en el corto plazo. Los directivos requieren que se cumplan ciertas tareas de forma cotidiana y sin cambios y la forma más fácil de lograrlo es asignar a los empleados trabajos y funciones en los que tienen experiencia. Pero este encasillamiento rígido destruye el espíritu emprendedor, la iniciativa y la innovación, no sólo entre los empleados sino también entre los gerentes de nivel medio.

La Herencia de Silicon Valley con raíces mexicanas

Pero ¿cómo fomentar el espíritu emprendedor? ¿Cómo hacer que las empresas trabajen con el mismo ímpetu que tiene una “start-up”? Quizá uno de los ejemplos más claros se da en OpenTec, empresa mexicana cuya oferta está enfocada, hoy en día, a proveer soluciones de outsourcing para eficientar los procesos de negocio.

El presidente actual de la firma, Carl Rianhard, nació en Santiago, Chile. Estudió en Estados Unidos Ingeniería Industrial en la Universidad de Stanford y realizó una maestría en Administración de Empresas en la Universidad de Harvard. Instalado en California conformó una compañía de capital de riesgo con la cual pudo crear en 1991 una empresa llamada Sunrise Telecom (www.sunrisetelecom.com), que diseña y fabrica equipos de medición para los “carriers”, siendo competencia directa del área de Medición y Prueba de Hewlett-Packard (hoy Agilent Technologies).

Carl Rianhard formó parte del grupo que llevó a esta empresa a cotizar en la bolsa, desarrolló tácticas de ventas y creó mercados. Cabe señalar que como muchas de las empresas que han nacido en Silicon Valley, Sunrise Telecom también fue una “empresa de garage”.

En 1994, cuando se firma el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos y Canadá, Carl Rianhard se interesa en el mercado mexicano al cual veía como una oportunidad. No obstante en diciembre de 1994 se presentó una fuerte devaluación en México, hecho que de todos modos nunca desanimó a Rianhard quien estaba seguro que tras las caídas económicas siempre se presentan buenas oportunidades de inversión. Fue así como Rianhard y su grupo de inversionistas encontraron a OpenTec.

Éxito en la creación de propiedad intelectual

OpenTec (antes Rent-Equipo) tenía problemas financieros graves debido a que su negocio principal, la renta de computadoras, se veía afectado por el hecho de comprar equipos en dólares y rentarlos en pesos, lo cual no era un modelo sostenible dentro de la devaluación en que se vivía.

Carl Rianhard estuvo en el Consejo de Administración sin involucrarse en la administración de la empresa, pero es en 1999, cuando los miembros del Consejo consejeros deciden que Rianhard se incorpore a la administración diaria del negocio.

OpenTec no tenía un rumbo definido y aún cuando se había rescatado a la empresa no presentaba crecimiento alguno, al contrario: decrecía lentamente. Por ello, la prioridad de Rianhard fue buscar nuevas vías de crecimiento para la empresa.

Carl Rianhard con la experiencia obtenida en California decide que OpenTec era una entidad interesante para la creación de propiedad intelectual. Por lo tanto, se consideraron varios negocios por desarrollar y al final se tomó la decisión de crear una plataforma de e-Learning porque encontró una sinergia directa con la renta de las computadoras, ya que las empresas solían rentar PC’s básicamente para la capacitación corporativa y para el manejo del conocimiento dentro de las organizaciones.

Pero el asunto clave de esta historia es que OpenTec tuvo que buscar a personas realmente emprendedoras que confiaran y practicaran la filosofía empresarial de Silicon Valley, pero con una visión y conocimiento del mercado mexicano.

Fue una tarea ardua, pues si bien el mexicano es famoso por su creatividad, para sacar adelante a OpenTec se requería más que eso: talento aunado a disciplina pero sobre todo encontrar gente que destacar por ser altamente emprendedora, sin temor al fracaso y con un compromiso constante hacia la innovación. Fue entonces que OpenTec contrató a dos mexicanos clave: José Luis Martínez Morales y a Juan Manuel Tato Han, ambos ingenieros egresados del Tec de Monterrey con un profundo conocimiento del mercado nacional, expertos en tendencias tecnológicas globales y destacados por su espíritu emprendedor.

Al respecto, José Luis Martínez dijo: “Realmente uno busca hacer las cosas por iniciativa propia y en base a la educación que le han fomentado. Para mí ser emprendedor es aportar algo a mi persona, a mi familia y a mi país. Muchos hablan de lo que hacen fuera del país, pero pocos nos detenemos a realizar ciertas acciones que capitalicen el crecimiento de nuestro país y posteriormente reflejarlo en el resto del mundo. Es un orgullo para mí poder decir que la trayectoria laboral y profesional que he desempeñado ha sido pensando en mi entorno”.

Por su parte, Juan Tato mencionó: “Puedo decir que OpenTec ha fomentado mi sentido emprendedor. Hoy puedo mencionar que estoy más enfocado a aportar soluciones que hagan sentido y ayuden a mejorar y dejar algún legado ahora y en el futuro. Deseo ser un ejemplo a seguir para mi esposa e hijos y aún cuando el ser emprendedor en un inicio no es una tarea fácil, la sensación y satisfacción que te deja poder emprender algo que te dé frutos positivos, después de tanto esfuerzo, es algo que difícilmente se puede comparar”.

Asimismo, añadió Rianhard: “Para poder construir y manejar una empresa con raíces de Silicon Valley se requieren personas con un alto espíritu emprendedor, además de un gran compromiso y visión a futuro. Las condiciones en México son diferentes a las de Estados Unidos, por lo que para sacar adelante a una start-up además se requiere que dichas personas sean líderes y sean capaces de formar y dirigir equipos que puedan llegar a crear corporativos exitosos como los que vieron sus inicios en los garages de Silicon Valley. Esta es la razón principal por la que decidimos apoyarnos en José Luis Martínez y Juan Tato”.

Asimismo, a finales de 1999 y principios de 2000 se contrataron profesionistas recién egresados de las carreras de Ingeniería en Sistemas, Educación y Diseño Gráfico quienes crearon un software 100% mexicano, de calidad mundial, que hoy en día compite contra los proveedores extranjeros de sistemas de educación a distancia. Este software se llama Mentor LMS® el cual está registrado en México ante el Instituto Mexicano del Derecho de Autor (IMDA). Asimismo cumple con los estándares internacionales Instructional Management Stardards (IMS) y Shareable Content Object Reference Model (SCORM).

Al cumplir con estos estándares el Mentor LMS® tiene entre sus logros más importantes haber sido el primer sistema de este tipo en implantarse en la solución.Net de Microsoft. En la actualidad, Mentor LMS® es una opción real para entregar educación a nivel masivo de forma accesible, haciendo grandes aportaciones al país. Por eso OpenTec se ha esmerado en hacer un producto de calidad.

Parque tecnológico OpenTec:
Punta de lanza del Silicon Valley Mexicano

OpenTec cuenta con un Parque Tecnológico dentro de su Corporativo (ubicado en el área de Polanco – Palmas), con la finalidad de fomentar el desarrollo tecnológico, innovación y así contribuir a mejorar la competitividad del país y cuenta con las siguientes características:

4 Estructura física para la instalación de empresas de tecnología que buscan tener un desarrollo sostenido; en este centro se apoyan iniciativas regionales y globales de empresas que buscan el acceso a nuevas tecnologías, a través del desarrollo de una nueva cultura empresarial.

4 El parque puede alojar y dar soporte y recursos a empresas pequeñas y medianas que tienen producción y desarrollo de prototipos, especialmente enfocados a la educación a distancia.

4 Además es un sitio dedicado a la Investigación y el Desarrollo con respaldo de soluciones avanzadas que fomenta el crear espacios de encuentro y alianzas para la investigación, la formación y el crecimiento de empresas en conjunto con otras compañías, instituciones educativas, centros de investigación y gobierno.

4 El parque se encuadra dentro de las políticas para el estímulo de la innovación y la competitividad del país. Ahí se busca la creación de condiciones para la cooperación y transferencia tecnológica entre las comunidades científicas, tecnológicas y empresariales.

Dentro de este complejo tecnológico se encuentra el área de Soluciones Avanzadas de Infraestructura, la Fábrica de Ensamble de computadoras y servidores de OpenTec; el centro de diseño y desarrollo de contenidos educativos y del software Mentor® LMS (software propietario de OpenTec creado para soluciones de e-Learning), así como la división de consultoría que crea sistemas innovadores en la Administración de Relaciones con los Clientes (CRM, por sus siglas en inglés).




Prioridad en México:
Fomentar el sentido de pertenencia de los empleados

Los esfuerzos de OpenTec de 1999 a 2002 se concentraron en el perfeccionamiento del sistema de educación a distancia. Cabe señalar que la empresa armó el proyecto de e-Learning, con la filosofía prevaleciente en Silicon Valley de compartir las utilidades.

“En California los empleados piensan de forma diferente. Tienen un gran sentido de pertenencia de las empresas en las que trabajan. Las condiciones de negocios en Estados Unidos permite el surgimiento de muchas empresas nuevas, conocidas como ‘Start-Ups’, en donde cada uno de los empleados tiene participación en la empresa”, mencionó Rianhard.

“Cuando se logran las cosas difíciles tienen un retorno muy alto. Es la base del éxito de muchas empresas emprendedoras: lograr el sentido de pertenencia a todos los niveles, lograr que directivos y empleados compartan conocimientos y ganancias y, por ende, los éxitos. Se deben mejorar los ambientes de trabajo y esto no es responsabilidad sólo de los directores o del departamento de Recursos Humanos, es una tarea de todos. En México hace falta contar con esta forma de trabajar dentro de las empresas e instituciones de gobierno, pero sabemos que los cambios culturales son los más difíciles. El país requiere que haya organizaciones más flexibles, sin tantas jerarquías, que permitan un mejor desempeño y que por mínimo que sea el objetivo, se pueda alcanzar sin rendirse”, concluyó Rianhard.


* CARL RIANHARD
PRESIDENTE DE OPENTEC
crianhard@opentec.com.mx
A partir de 1999, Carl ha transformado a OpenTec, empresa de soluciones de Tecnología de Información, hacia un enfoque de consultoría y productividad con soluciones empresariales como CRM, seguridad y redes, y administración del conocimiento organizacional. Es fundador de Educate-Global, división de negocios de e-learning enfocada a incrementar el conocimiento empresarial para cumplir las metas del negocio. El software de e-learning es mexicano y se está exportando a varios países. Fue presidente de Calafia Group (empresa de consultoría y capital de riesgo enfocada a la transferencia de tecnología a América Latina) a través de la cual estructuró el financiamiento de capital de riesgo para lanzar Sunrise Telecom, empresa diseñadora y fabricante de equipo de telecomunicaciones; financió el arranque de Skypix, una nueva compañía de entretenimiento similar a DirecTV y fungió como Consultor de GTE Spacenet. Carl ha obtenido permisos del gobierno mexicano para uso del satélite Solidaridad con lo que pudo homologar equipos de transmisión de datos para clientes corporativos. Carl Rianhard es egresado de la carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad de Stanford y obtuvo una maestría en administración de empresas por parte de la Universidad de Harvard.


Acerca de OpenTec
Con 30 años de experiencia ofreciendo soluciones de negocios, OpenTec es un corporativo que habilita la productividad de las empresas a través de la tecnología de información. OpenTec cuenta con soluciones empresariales a nivel nacional, en Estados Unidos y América Latina.
OpenTec tiene cuatro divisiones estratégicas, Educate-Global (e-Learning), CRM (Administración de Relaciones con Clientes), Hardware (Servidores, Notebooks, PCs) y Redes y Seguridad, respaldado por las siguientes certificaciones y alianzas: Microsoft Certified Partner, Intel Premier Provider, Front Range Solutions Partner, Cisco e-Learning Center of Excellence, Thomson NetG Content Partner y Symantec Security Solutions. Más información sobre OpenTec puede consultarse en
www.opentec.com.mx


LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA
UNA VISION CRÍTICA POSITIVA
Por José Jorge NASSER

Cuando el concepto de la Responsabilidad Social Empresaria llegó por primera
vez a mis oídos, sin conocer profundamente de qué se trataba lo vislumbré como
que, a partir de éste, podría canalizar algunas de las expectativas que a lo largo
de los últimos 30 años se me habían planteado.

Creí -y así encaré mi participación en el Curso de Introducción a la
Responsabilidad Social Empresaria para Docentes Universitarios- que podía
encontrar la respuesta a algunas de mis inquietudes: para mi tarea docente,
formando futuros profesionales; para mi propia actividad profesional-empresaria;
y para terminar de ubicarme integrando una fundación que canaliza ayudas
económicas en favor de la comunidad.

Para la primera de mis necesidades, como Docente en la Carrera de
Ingeniería Civil (Universidad Nacional de Córdoba), pude establecer una
clara posición que me posibilitará encontrar canales para que mis alumnos,
futuros dirigentes, se sensibilicen para una gestión empresaria integral y ética
que escape de las selváticas leyes del mercado, establecidas como panacea en la
década pasada y que ellos han adoptado como muy propias.

Esta gestión empresaria integral y ética deberá serlo más aún en el campo de las
tecnologías aplicadas, cuando se trata del aprovechamiento de los recursos
humanos y materiales con el fin de satisfacer las necesidades del Hombre,
logrando un crecimiento sustentable sin comprometer las futuras generaciones.

Lo anterior debe ir necesariamente acompañado de la toma de conciencia de
que, como futuros profesionales-empresarios, cada uno deberá ser un engranaje
del funcionamiento de las instituciones democráticas de la República,
participando activamente de las distintas organizaciones de la sociedad y no
como parte de corporaciones cuyo único fin perseguido es la obtención de
beneficios sectoriales que aumenten su rentabilidad.

Sabemos que la realidad se impone a todos los profesionales (sobre todo a los
recién recibidos), de forma tal que sus posibilidades de desarrollo laboral se ven
cercenadas. Los índices de desocupación hablan de miles de profesionales que no
pueden ejercer, debiendo buscar su sustento personal y familiar en trabajos que
nada tienen que ver con aquello para lo cual se formaron y capacitaron.

Es así que el mercado de trabajo actual se encuentra copado por las grandes
corporaciones, en tanto que las pequeñas y medianas empresas tienen muy
pocas posibilidades. Ello provoca que, en el caso de conseguir trabajo, el
profesional deba ajustarse a las exigencias que éstas imponen, llegando a ser
inhumanas en algunos casos. En otras situaciones, el profesional debe forzadamente dejar de lado los valores éticos en los cuales se puede haber formado.

A pesar de lo anterior, es importante que los futuros profesionales se preparen
para encontrar su prosperidad en un entorno de estabilidad social,
involucrándose y siendo agentes de cambio de una comunidad que ofrezca
oportunidades de realización personal para todos los sectores, cumpliendo su rol
social de la manera más ética y justa posible. Esto significará necesariamente
trabajar en la redefinición de la relación empresas-medio en el que actúan,
creando vínculos y restableciendo confianzas.

Referido a mis propias contradicciones como profesional y pequeño empresario,
debo confesar que luego del Curso, no he logrado superarlas. Toda vez que
estimo que la RSE ha aparecido en nuestro medio como una moda tardía,
alternativa de un modelo económico liberal en un mundo capitalista decadente,
sin contrapesos desde finales de la década de los `80, que no ha logrado
dignificar al Hombre. Por el contrario, ha producido la exclusión de las mayorías.

El gran avance del capitalismo en toda la sociedad nos demuestra que es un
sistema muy difícil de sustituir en lo inmediato. Es un modelo que ha logrado ir
arrasando con los regímenes colectivistas, como el de la ex URSS. Ante esta
omnipotencia del capitalismo, nos quedaría adoptar posturas y emprender
propuestas que tiendan a su morigeración. Es por esto que se plantea la opción
de aprovechar la fuerza del capitalismo, orientándolo hacia valores sociales,
sobre todo cuando la Argentina ha tenido históricamente una economía mixta,
con una notable participación del Estado ligado a las grandes potencias de
Occidente.

Considero, entonces, que la RSE debe ser una parte del nuevo orden social que
se deberá gestar, no una expresión de instancias éticas individuales o de
filantropía empresaria. Este nuevo orden social deberá generar nuevos usos y
costumbres, dando nacimiento a una nueva moral, a nuevos valores éticos que le
permitan a todos los ciudadanos vivir mejor y vivir buenamente.

Se aprecia el hecho de que los conceptos de RSE aparecen en el escenario de un
mundo globalizado, con grandes corporaciones internacionales -y sus sucursales
nacionales- concentradoras de los medios financieros y de producción. También
se percibe un marcado retroceso e importancia de los Estados, resultado
emanado del Consenso de Washington, que dibujó el mundo para los próximos
años: apertura de la economía con firme política de privatizaciones de empresas
públicas; y disminución del rol de los Estados Nacionales, situación que ha
dejado a los ciudadanos inmersos en una profunda soledad e inclusive con falta
de capacidad para reconocer su pérdida de soberanía y de capacidad de decisión.

Dentro de este panorama, la institucionalización de la RSE sería la carta de
reaseguro para la supervivencia del modelo liberal que entroniza al mercado,
verdadero contubernio supuestamente ¿distribuidor? de la riqueza que genera.
Así, se podrían descomprimir las demandas que la Sociedad no le dirige al Estado por su incapacidad y falta de respuestas, sino a las corporaciones empresarias que han pretendido reemplazarlo.

Digo lo anterior convencido que la democracia debe sustentarse en las
organizaciones e instituciones previstas constitucionalmente para la organización
de un Estado Soberano, y no en entidades o corporaciones que, ubicadas como
una cuña entre un Estado ausente y la comunidad, reemplacen a aquél en un
pretendido abandono de su meta principal de obtención de lucro y volcándose
hacia la filantropía empresaria.

Hemos asistido en los últimos años a otros intentos de reaseguros de los
sectores concentrados de la economía, viendo cómo las corporaciones intentaron
introducirse en los partidos políticos, pretendidamente con los buenos deseos de
producir la renovación de sus cuadros.

En el tercer aspecto de mi interés, preocupado desinteresadamente por la
desprotección de los sectores más vulnerables, debo abandonar algunos
conceptos de fundamentalismo político para reconocer la necesidad de que, en
momentos de crisis extrema, es más que nunca necesaria la suma que permite
multiplicar que la resta que divide.

En consecuencia, lo que se ha dado en llamar Sociedad Civil, instalada muy cerca
de la base social y formando parte del sistema democrático de participación
ciudadana, pretende compensar los efectos negativos de las políticas económicas
de exclusión y se convierte en ejecutora subsidiaria de las responsabilidades de
las cuales el Estado se ha ido apartando. Nuestro país adolece de urgencias
producto de las grandes asimetrías sociales, a las cuales debemos responder con
trabajos de rescate, dignificación del Hombre y labor solidaria: hechos concretos
y no asistencialismo clientelar.

El surgimiento de las Organizaciones No Gubernamentales (ONG) como paliativo
de la ausencia del Estado en muchas cuestiones sociales está produciendo un
movimiento en cuanto a las estructuras de la sociedad. Así, observamos a un
Estado avasallado por grandes corporaciones que pretenden manejar la política
económica del país, que no cuenta con los medios y la autoridad necesaria para
frenar estas tendencias.

Corremos el riesgo de que las empresas encuentren en este concepto de
Responsabilidad Social Empresaria una máscara mediante la cual aparezcan
como “salvadoras” en el imaginario colectivo. Al incorporar este concepto a sus
gestiones, las empresas muestran su “lado social” creando fundaciones,
realizando donaciones y actividades a las cuales destinan una porción de la
enorme facturación que generan.

Seguramente esto debe ser rescatado, en atención a que muchas veces estas
oportunidades se presentan como las únicas posibles para la Sociedad Civil;
pero, a la vez, haciendo un análisis de fondo se pueden observar contradicciones
en este accionar, teniendo en cuenta la existencia de empresas petroleras que dicen destinar su ayuda social para la mejora del medio ambiente, cuando
reciben denuncias por contaminación ambiental o tabacaleras que se
comprometen en cruzadas de mejora en la salud pública.

Finalmente, encontramos la ya caracterizada Sociedad Civil (representada por las
ONG, que no son en absoluto ajenas a este proceso). Muchas de ellas están
financiadas y patrocinadas por empresas. Aún cuando se trata de organizaciones
no lucrativas, han tenido que adoptar herramientas de gestión propias del mundo
empresarial para poder sobrevivir y organizarse. Como vemos, todos los actores
de esta sociedad se suben, al fin, a este tren del mercado.

Me permito afirmar entonces que se impone en definitiva una tarea de trípode
entre el Estado, que debe recuperar su protagonismo fijando las políticas
sociales y de justicia distributiva; las Empresas, como creadoras de riqueza en
aras del bien común; y las Organizaciones del Tercer Sector como
fiscalizadoras y defensoras de los derechos sociales con los primeros, buscando
el equilibrio social.

Considero que estas entidades de la sociedad civil aparecen como un valioso
contrapeso en un mundo globalizado, ya que pueden -mejor que los gobiernos
de turno- pintar regionalmente y con independencia las ayudas económicas de
organismos o empresas. Estas entidades se han ganado la confianza de la
sociedad justamente por el mal desempeño que han tenido los gobiernos de
turno en cuanto a políticas sociales, dejando un vacío en esta área.

Las empresas, por su parte, creen con justa razón que sus aportes económicos serán
mejor aprovechados y llegarán a sus beneficiarios por vías extra
gubernamentales, no teñidas de corrupción y manejos. Además de la confianza
en estas entidades, hay muchas esperanzas puestas en ellas. De que mantengan
su razón de ser, siempre ligada al beneficio de la comunidad y no a intereses
personales, basándose en la honestidad.

Será a partir de las organizaciones de la Sociedad Civil la posibilidad de actuar
como moderadoras de un accionar de las empresas, tendiente a conformar un
clima de confianza y trabajo asociado, con aportes económicos y técnicos que
mejoren la calidad de vida de las comunidades donde están insertas, sin
confundir actos de estricta justicia con las tan comunes y liberadoras dádivas.

Es importante rescatar que todo este movimiento que da lugar a nuevos roles
sociales parte exclusivamente de la sociedad, donde miles de personas,
movilizadas por la situación actual del país, toman la iniciativa de ponerse en
acción. Esta puesta en marcha arrastra a otros actores sociales, sean empresas o
particulares, a contribuir con este “voluntariado”. De esta manera, las redes que
se tejen dan cuenta de que en nuestro país existe la solidaridad, valor que está
muy arraigado en la población.

Queda finalmente la posibilidad de llevar el pensamiento hacia el futuro para
preguntarse si llegará el momento en que estas organizaciones de la Sociedad
Civil que se han desempeñado tan eficientemente como rueda de auxilio de un Estado desprovisto de políticas de promoción social, tendrán la oportunidad o la
ocasión de oxigenar los partidos políticos, viendo a éstos como la expresión
ideológica de la “polis”, en un proceso que podría parecer recreador de utopías
perimidas pero que estoy convencido será el punto de partida de la posibilidad de
construir una sociedad más justa y solidaria.
EL DILEMA DE LOS PRISIONEROS.
ALGUNAS IDEAS PARA ORIENTAR AL EGOÍSMO
HACIA LA COOPERACIÓN EN EL ÁMBITO DE LA RSE


Por Sergio H. RAPONI (*)

1. INTRODUCCIÓN:
En el interior de la relación entre ética y empresa se reproduce el mismo
conflicto que se da en otros dominios de la ética: la rivalidad entre la
perspectiva del auto interés y la perspectiva social o moral (existe una
innumerable terminología alternativa: en el presente trabajo, también utilizaré
la oposición entre egoísmo vs. altruismo).

Pero en este campo (ética y empresa), a diferencia de otros como en las
relaciones paterno-filiales, la oposición parece más insalvable que nunca. Es
cierto que no solamente en el campo de la economía el presupuesto “egoísta”
acerca de la naturaleza humana aparece como ineludible. De hecho, este
presupuesto ha sido el punto central (y tal el punto fuerte) de una línea ya
clásica del pensamiento moral: el denominado “contractualismo” (tanto en su
versión política como moral).

Esta posición toma como punto de partida una concepción de la naturaleza
humana bastante débil, por no decir pesimista: los hombres son básicamente
egoístas y desde este punto de partida se trata de alcanzar un acuerdo
coordinador de ese egoísmo general. Sin embargo, este punto de partida tiene
dos grandes ventajas: por un lado, no presupone ni privilegia ningún valor
moral anterior al acuerdo; la moral es, en realidad, un “artefacto” diseñado
para evitar el conflicto (o la guerra). Esta es la primera etapa de la moral. Por
otro lado, el hecho de que cada participante preste su consentimiento permite
superar la segunda etapa de la moral: su capacidad para motivar el
cumplimiento del acuerdo.

Esta línea recibe por lo menos dos críticas. La primera: el presupuesto egoísta.
La segunda, la supuesta igualdad de fuerza de los participantes. El presupuesto
egoísta puede salvarse sosteniendo que aunque los seres humanos no seamos
egoístas en todos los niveles de nuestras relaciones, en aquellos relativos al
diseño institucional-político, o al propio de las relaciones meramente
económicas el mismo parece muy acertado.

Con relación a la igualdad de fuerzas, cabe realizar consideraciones similares.
Donde la igualdad de fuerzas no esté presente (y además sin altruismo), la
moral no tiene condiciones para surgir. Pero de hecho existen importantísimas
áreas de los quehaceres humanos en las que este presupuesto parece
sostenible (tal vez valga recordar aquí que la igualdad de fuerzas es un
concepto relativo a la vulnerabilidad ante otro u otros - Hobbes).


2. EL DILEMA DE LOS PRISIONEROS

Pues bien, siguiendo esta línea “egoísta”, en la historia del pensamiento se han
diseñado diversos campos de batalla para imaginar el desenlace de estos
hombres. Todos conocen el recurso de Hobbes con la idea de una guerra de
todos contra todos, modelo éste que a su vez tiene evidentes resonancias de la
vieja imagen del hombre lobo del hombre. Recientemente, en el campo de la
teoría de los juegos se han diseñado algunos interesantes modelos para
enfrentar a individuos egoístas y ver sus resultados.

Uno de los más conocidos de estos modelos, sino el más, es el llamado
“dilema de los prisioneros”. Dos individuos acusados simultáneamente de
un delito son invitados por el Fiscal, en forma separada y sin posibilidad de
comunicación, a un acuerdo de delación con relación al otro de los partícipes.
Cada prisionero puede aceptar delatar o no, pero el resultado final de su
elección es relativo a la opción efectuada por el otro prisionero.

Esto da como resultado cuatro escenarios: 1) A delata y B no (A va el mínimo
en prisión: 2 años y B el máximo en prisión: 10 años); 2) A no delata y B sí lo
delata (el resultado inverso: A va preso 10 años y B dos años); 3) Ambos se
delatan recíprocamente (siete años para cada uno); 4) Ambos se abstienen de
delatarse (4 años de prisión para cada uno).

Dos individuos egoístas ante tales escenarios, sin posibilidades de represalias a
posteriori, se enfrentan ante un verdadero dilema. Buscando su propia ventaja,
terminan perjudicados, no con el peor resultado, pero sí con uno peor que el
que hubieran obtenido de ser verdaderamente leales (morales, en algún
sentido). Van siete años presos en vez de cuatro, que hubiera sido el resultado
de haber sido leales.

Esto se explica porque, entre otras razones, cada prisionero delata porque
prevé que el otro lo delatará, ya que cualquier cosa que el otro haga siempre es racional delatar: si el otro delata, delatarlo me salva de ir diez años preso a
cambio de sólo dos; si el otro no delata, delatarlo me ahorra dos años de
prisión (voy sólo dos años en vez de cuatro). El dilema de los prisioneros, tal
como fue diseñado y utilizado en un comienzo, intenta mostrar el insalvable
“bache” que hay entre moral y egoísmo.

En el año 1981 se publica el libro “The Evolution of Cooperation”, de
Robert Axelrod, en el cual ofrece, además de algunas consideraciones
preliminares y de la presentación de diversos ejemplos reales, los resultados
de un “torneo” convocado a los fines de premiar el programa de computación
más efectivo en un contexto de situaciones de dilemas de prisioneros
“reiterado”. Esto significa que los enfrentamientos entre los programas no se
reducen a una única jugada sino a un número indefinido de manos y,
generalmente, por un número importante de veces (de hecho, creo que en un
promedio de cien jugadas por enfrentamiento). Además, cada participante se
enfrentará con todos los demás participantes, más un “gemelo” y un “random”.

El programa ganador resultó ser uno denominado “Tit for Tat” (ojo por ojo,
toma y daca). Este es un programa muy sencillo, consistente en no delatar en
la primera jugada, y luego realizar la misma acción que la realizada por el rival
en la jugada anterior. Esto significa que Tit for Tat es un programa amigable
(nice), que promueve la cooperación y es a su vez “vengativo” para el caso de
ser traicionado.

El análisis del desempeño de todos los programas demostró las ventajas de ser
amigable, ya que los primeros ocho programas ranqueados eran “nice”. Los
últimos eran todos programas agresivos, que comenzaban delatando. Resulta
interesante el hecho de que nadie haya presentado un programa más
“indulgente” que Tit for Tat, llamado “Tit for Two Tat” (poner la otra mejilla
antes de intentar vengarse), el cual había sido dado como ejemplo en la
difusión del torneo y que, de haberse presentado, hubiese ganado el torneo.

El organizador del certamen invitó a un segundo torneo, donde nuevamente
resultó ganador Tit for Tat. Las estrategias nice se propagaron aun más, pero
ya no fue ventajoso un programa tan indulgente como Tit for Two Tat.

El contexto general en el que se ubica a este tipo de modelos es el denominado
juegos de “suma no-cero”, esto es, juegos en los que las partes (en igualdad
de fuerzas) pueden: o bien intentar llevarse el premio total arriesgando un
empate o la derrota; o bien intentar una acción cooperativa que agrega un
valor por encima del empate. La ventaja de este contexto es que reproduce en
buena medida las condiciones de la vida social en general.
En función del contexto propio de este juego, el autor da una serie de
consejos:

a) No ser envidioso: A los participantes no les debe importar si ellos
obtienen un score mayor o menor que el otro participante sino que éste sea lo
más alto posible. En este sentido, Tit for Tat nunca obtiene un mayor score que.su contendiente (ya que nunca es el primero en desertar, y nunca lo hace más
veces que las que la otra parte lo hace); siempre obtiene el mismo score o
uno menor, nunca uno mayor. Sin embargo, Tit for Tat busca provocar en el
otro la conducta que favorece a ambos.

b) No ser el primero en desertar ("nice"): Ya que las estrategias "nice"
son las más difíciles de ser invadidas por otras estrategias (estabilidad). No ser
"nice" puede ser prometedor a corto plazo, pero no en el largo plazo, ya que
una estrategia tal destruye el propio contexto necesario para ser exitosa.

c) Devolver (reciprocate) tanto la cooperación como la deserción: En
primer lugar, una estrategia así no destruye el entorno necesario para su
propio éxito. Por otra parte, la respuesta uno-por-uno parece la más adecuada
ya que más de una deserción como respuesta a una deserción previa parece
arriesgar un escalamiento de las venganzas (efecto bola de nieve); y
responder menos que uno-por-uno es arriesgarse a la explotación.

d) No ser demasiado sofisticado (clever) ni complejo: De modo que al
otro jugador se le haga impredecible la estrategia, cayendo por ello en la
deserción. Tit for Tat supera este inconveniente ya que es claramente
comprensible y predecible para el otro jugador.


3. ALGUNAS IDEAS PARA ORIENTAR EL EGOÍSMO
HACIA LA COOPERACIÓN EN CONTEXTOS GENERALES
Ahora bien, es inevitable que sobre este modelo recaigan múltiples críticas. En
especial, con relación a la vida social en general, los encuentros entre distintos
individuos pueden no ser reiterados sino esporádicos o incluso únicos. A su
vez, los premios pueden oscilar hasta niveles por encima o por debajo de los
fijados por el juego.
En este sentido, Axelrod formula algunos consejos para reformadores que
quieran alterar las circunstancias de la interacción, de modo que la cooperación
pueda surgir.

1) Alargando la sombra del futuro: Haciendo la interacción más durable y/o
más frecuente mediante la restricción del grupo de interacción o mediante la
descomposición de las cuestiones en partes más pequeñas.

2) Cambiando los premios: Esta tarea es cumplida por los gobiernos (o por
los “capos” de una organización mafiosa) cuando imponen una sanción por la
no-cooperación. No es necesario que el cambio en los premios sea tan grande,
de forma que la interacción no sea ya una de dilema de los prisioneros. Es
suficiente con hacer que los incentivos a largo plazo por cooperar sean
mayores que los incentivos del corto plazo por desertar.

3) Enseñar a la gente a preocuparse por otros: El altruismo es otra forma
de promover la cooperación. Aquí también puede aplicarse el principio de dar
la primera vez, y luego sólo a quienes nos han correspondido.

4) Enseñar reciprocidad: Aun cuando el principio de ojo por ojo sea más
duro (moralmente) que la Regla de oro o el principio de poner la otra mejilla.
Sin embargo, en un contexto sin autoridad central Tit for Tat promueve la cooperación, mientras que las otras reglas (más indulgentes) promueven la
explotación.

5) Mejorar la habilidad de reconocimiento: Sin esta habilidad para
reconocer las características relevantes de las interacciones pasadas, los
jugadores no podrán usar ninguna forma de reciprocidad y, de este modo, no
podrán provocar la cooperación de los demás.


4. “MEJORAR LA HABILIDAD DE RECONOCIMIENTO” EN
EL CONTEXTO DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL:
RECONOCER LA IRRESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIA

Sobre la base de estos resultados, podría intentarse una extensión hacia
situaciones como las propias del ámbito económico, en las cuales en gran
medida se reproducen las condiciones de egoísmo, cierta igualdad y -en alguna
medida- ausencia de una instancia destinada a castigar la irresponsabilidad
social de las empresas.

De acuerdo con una concepción tradicional acerca del compromiso que las
empresas deben tener con la sociedad, se sostiene que éstas deben
circunscribir su accionar al ámbito propiamente económico, dejando en manos
del gobierno la intervención en la vida social.

Otros han pensado que la sociedad es merecedora de acciones positivas por
parte de las empresas, en retribución por las condiciones que la misma
sociedad brinda para el desarrollo de su actividad. Las acciones que las
empresas deben a la sociedad no se reducen al cumplimiento de los deberes
jurídicos (sean éstos negativos –no dañar el medio ambiente-, o positivos –
pago de impuestos-), sino que incluyen un mayor compromiso por encima del
derecho, vinculado con cierto deber de gratitud.

Existen diversas vías para inducir a los empresarios a asumir ese compromiso
social: por un lado, se puede apelar a la buena voluntad, aunque ciertamente
este recurso encuentra poco eco; una estrategia más adecuada parece recurrir
al propio autointerés, alegando que la ética tiene retorno en el corto plazo en
la cuenta de resultados o, en el peor de los casos, en la supervivencia en el
largo plazo. Pero nuevamente aquí estos argumentos no convencen a aquellos
que especulan con que la sensibilidad social ante las empresas comprometidas
éticamente no es tan significativa como para justificar el costo de ser ético.

Pues bien, es aquí donde pueden ser de gran utilidad algunas de las
recomendaciones sugeridas por Axelrod. La cooperación o la gratitud sólo
surgen en individuos o agentes colectivos egoístas si se dan ciertas
condiciones; y cuando estas condiciones no están dadas, sólo queda la
posibilidad de generarlas. Como sugería Axelrod, una posibilidad es “cambiar.los premios”. Esta es tarea del gobierno, fundamentalmente cuando se trata de
sancionar el incumplimiento de las leyes.

A esto podríamos agregar que no sólo se trata de cambiar los premios (y
castigos), sino principalmente de hacer efectiva su aplicación. Ahora bien, ¿qué
se puede hacer desde la sociedad en general, más allá de ponderar la buena
voluntad y de premiarla? Aquí se podría apelar a otro de los consejos de
Axelrod: “Mejorar la habilidad de reconocimiento”. Ello implicaría que todos los
miembros de la sociedad puedan conocer de antemano las disposiciones de
comportamiento (que incluyen la disposición a la cooperación y a la gratitud,
entre otras) de todos los demás miembros de la sociedad, sean individuos o
agentes colectivos. Es evidente que como los seres humanos no somos
“transparentes”, en este aspecto se hacen necesarios medios artificiales para
cubrir esta función.

En otros aspectos de la vida económica son conocidos los servicios ofrecidos
por ciertas organizaciones que informan de los antecedentes crediticios y
comerciales de cualquier miembro de la sociedad, información que luego es
usada para decidir el inicio de una relación (el ejemplo más conocido en
nuestro medio es el llamado sistema “Veraz”).

Tal vez podría imaginarse un mecanismo de información centralizada que
permitiera a cualquier miembro de la sociedad tener acceso al conocimiento de
las disposiciones, por ejemplo, de las empresas con relación a su
Responsabilidad Social Empresaria, y -más específicamente- con relación a su
“irresponsabilidad” social.

Algunos podrían objetar la poca objetividad que reinaría en un contexto como
éste. Frente a esta objeción, podrían sugerirse dos respuestas: una es que la
versión positiva de esta propuesta, el recurso a índices de RSE cuenta, por lo
menos, con la misma dificultad. La segunda es que, por ejemplo, uno de los
índices internacionales de RSE más difundidos (las Normas SA –Social
Accountability- 8000) son en la práctica normas de “irresponsabilidad” en la
gestión de los Recursos Humanos. Estas normas ponen su atención (y en este
orden) en: Trabajo Infantil; Trabajo Forzado; Salud y Seguridad en el Trabajo;
Libertad de Asociación y Derecho de Negociación Colectiva; Medidas
disciplinarias; Horario de trabajo y Compensación.

Siguiendo esta línea, por ejemplo, podrían desglosarse algunos de esos ítems.
En primer lugar, considero de suma importancia, por su urgencia, el de Salud y
Seguridad en el Trabajo. Aquí podría asignársele un especial lugar a las
muertes y lesiones graves provocadas por las diversas actividades
empresariales.

Esta estrategia de abordaje de la RSE, por el lado de atrás, por la vía de la
irresponsabilidad, podría funcionar precisamente como un registro, no
sistemático, de denuncias o estudios -señalándose la fuente en cada caso-,
abierto a la consulta general, y esto en sí mismo podría ya ser suficiente.

No debe perderse de vista, por último, que esta vía negativa tiene dos
ventajas con relación a la vía positiva: por un lado, es más urgente la
irresponsabilidad que la responsabilidad. Por otro lado, la estrategia de
“mejorar la habilidad de reconocimiento” viene a cubrir un rol mucho más
importante en situaciones de dilema de prisionero, que lo que pueda aportar
un sistema de premios. La transparencia es un bien fundamental para que el
egoísmo se oriente a la cooperación.


5. APÉNDICE: RESEÑA DEL LIBRO DE ROBERT
AXELROD: “LA EVOLUCIÓN DE LA COOPERACIÓN”

La propuesta de Axelrod es realizar un enfoque estratégico del surgimiento de
la cooperación. Para ello, parte de premisas pesimistas sobre las motivaciones
humanas: el egoísmo. Las razones dadas por él para tomar como punto de
partida el egoísmo tienen dos fuentes:

a) “La razón para asumir el auto-interés, es que este permite un examen del
difícil caso en donde la cooperación no está completamente basada en el
interés por otros o en el interés por el bienestar del grupo como un todo”
(Página 6).

b) “Si (por ejemplo), una hermana está interesada en el bienestar de su
hermano, (…) esto no elimina necesariamente todo potencial conflicto entre
ellos. Así, el presupuesto del auto-interés es realmente el presupuesto de que
el interés por otros no resuelve completamente el problema de cuándo
cooperar con ellos y cuándo no”. (Página 7) Así, la pregunta nuclear en el
argumento es la siguiente: ¿Bajo qué condiciones podría surgir la cooperación
en un mundo de egoístas sin autoridad central?

Hobbes proponía una autoridad central como vía para que seres egoístas
escaparan de (o eviten caer en) un despiadado estado de naturaleza. Sin
embargo, hay situaciones en las que la cooperación surge sin la asistencia de
un poder central. En este sentido, el caso más típico es el de las relaciones
entre naciones.

Pero, además, encontramos situaciones de la vida diaria en las cuales la
cooperación tiene esas características. Por ejemplo, en negocios, en el
Parlamento, en la guerra, etc. En todos estos casos, el surgimiento de la
cooperación puede ser explicado en términos de la persecución de los propios
intereses, mediante el mecanismo de la reciprocidad.

Ahora bien, Axelrod parte del conocido modelo (denominado el dilema de los
prisoneros), el cual representa agudamente aquellas situaciones en donde la
persecución del propio interés conduce no a un resultado cooperativo (óptimo),
sino a un resultado que es pobre (sub-óptimo) para cada una de las partes.

La importancia de este paradigma es que sus características resultan bastante
descriptivas de una abundante cantidad de situaciones humanas reales.
El juego alude a la situación de dos prisioneros (jugadores) imputados como
coautores de un delito, a quienes el fiscal les ofrece una opción entre dos
posibles acciones (o elecciones): 1) confesar (desertando así y no cooperando
con su compañero), o bien 2) no confesar (y cooperar con el otro prisionero).

Dos jugadores y dos acciones representan cuatro resultados posibles. Una
condición adicional del juego es que ninguno sabe lo que el otro hará, por lo
tanto es incierto para cada uno el resultado que se obtendrá.

La puntuación correspondiente a cada una de las cuatro combinaciones
posibles de acciones es: 3 puntos como premio para cada uno por la mutua
cooperación (no confesión de ambos); 1 punto es la penalidad para cada uno
por la mutua deserción (confesión de ambos); 0 y 5 son las puntuaciones
respectivas para el traicionado y para el traidor para el caso de que sólo uno
confiese.

Una característica de esta puntuación es que el premio promedio por ser en
forma alternativa igualmente explotado que explotador es inferior al premio
promedio de la mutua cooperación. Esta característica representa un juego
cuyo resultado neto no es de “suma cero”, como puede serlo el ajedrez, donde
la mejor estrategia es independiente de la estrategia seguida por el otro
jugador. Aquí, por el contrario, la mejor estrategia depende de la estrategia
seguida por el otro jugador.

El dilema al que se enfrentan los dos prisioneros consiste en que, por un lado,
y bajo las restricciones del juego (determinadas puntuaciones, una única mano
o un número finito y pequeño de veces y sin posibilidad de futuras
represalias) no importa lo que el otro haga, la deserción produce una
puntuación (payoff) probable más alta que la cooperación (Página 8).

Pero, paradójicamente, el hecho de que ambos deserten produce una
puntuación individual inferior a la que obtendrían si ambos cooperaran. Ahora
bien, partiendo de este caso paradigmático, es posible realizar algunas
alteraciones al mismo, de modo que la cooperación aparezca ahora como la
elección adecuada a esas circunstancias.

Una de las más importantes alteraciones que deben ser realizadas, y que es
también una condición necesaria para que la cooperación pueda surgir, es que
el juego tenga una cantidad indefinida (no necesariamente infinita) de manos
(interacciones). Es precisamente esta posibilidad de reencontrarse la que hace
surgir la posibilidad de la cooperación (Página 12).

De este modo, el futuro proyecta una sobra sobre el presente. Sin embargo, es
menos importante que el presente por dos razones: a) el valor de los premios
se devalúa a medida que su posibilidad de obtención se introduce en el futuro.
El peso del premio de la jugada siguiente y su correspondiente devaluación respecto del valor de la jugada presente (llámese a esta medida parámetro de
descuento) es proporcional a la cantidad (presumible) de interacciones; b)
siempre está la posibilidad (por muerte, etc) de que los jugadores no se
vuelvan a encontrar.

Otra condición es que cada jugador pueda reconocer a los otros jugadores y
recordar cómo interactuaron con él hasta ese momento. Cabe destacar que no
existe entre los jugadores la posibilidad de hacerse amenazas ni de imponerse
represalias, de modo que todas las estrategias posibles son accesibles a ellos
sin restricciones. Tampoco existe la posibilidad de eliminar a un jugador de la
interacción. Por otro lado, no hay forma de asegurarse cómo actuará el otro
jugador en un movimiento dado (ya que ambos jugadores deben jugar al
mismo tiempo); ni de saber cuál es su estrategia general. Los jugadores sólo
pueden comunicarse por medio de sus conductas pasadas.

Así, ante la pregunta sobre cuál es la mejor estrategia posible (la que produce
el store más elevado) en estas condiciones, la respuesta es que ella depende
de las distintas estrategias usadas por los otros jugadores y, especialmente, de
si éstas dejan espacio para desarrollar la mutua cooperación. Para encontrar
este espacio, es preciso que el peso del próximo movimiento sea lo
suficientemente grande (que el parámetro de descuento sea lo suficientemente
pequeño), de modo que el futuro se torne importante.

Ahora bien, ¿qué estrategia sugerir en estas condiciones? Con este
interrogante en mente, Axelrod organizó un torneo de programas de
computación en el cual los participantes (especialmente teóricos de juegos
familiarizados con el dilema de los prisioneros) presentaban programas
constituidos por una regla (compleja o simple, aleatoria o no) para seleccionar
en cada jugada, durante un número reiterado de veces, si cooperar o no. Y
todo ello con el objetivo de obtener el score más elevado, el que se obtiene de
la suma de todos los resultados de los enfrentamientos individuales.

Además de enfrentarse todos los programas entre sí, cada uno debía hacerlo
con su propio “gemelo” y con uno denominado “Random”, el cual en forma
aleatoria cooperaba o desertaba con igual probabilidad. El programa que
resultó ganador de este primer torneo fue el más simple de los presentados,
denominado Tit for Tat (golpe por golpe; ojo por ojo; toma y daca, etc.). Este
programa comienza cooperando y, en adelante, realiza siempre la misma
jugada que la realizada por el otro jugador en la movida anterior.

Del análisis de las distintas performances de los programas enviados al primer
torneo, resultó que:

a) Los primeros ocho programas clasificados eran todos “nice”, esto es,
ninguno era el primero en desertar; comienzan cooperando y no lo dejan de
hacer hasta que el otro traiciona o, al menos, hasta prácticamente el final del
juego (Página 33).

b) Una característica clave es la “indulgencia” (forgiveness). El programa que
obtuvo el más bajo store de entre los ocho primeros era el menos “indulgente”..Esta característica puede ser definida como la propensión a cooperar en el
movimiento siguiente al cobro de la venganza por la traición.

Tit for tat no es indulgente a la traición, pero una vez cobrada la olvida. El valor de la
indulgencia es resaltado por el hecho de que, en el primer torneo, un programa
ganador, de haberse presentado, hubiese sido uno más “indulgente” que Tit for
Tat, al que se denominó Tit for Two Tats (una traición, luego de dos
traiciones). Lo interesante no es sólo el hecho de que “poner la otra mejilla”
resulte estratégicamente conveniente, sino el hecho de que no fue presentado
por nadie a pesar de haber sido el programa muestra enviado en las
invitaciones. En el segundo torneo esto ya no fue posible, pero igualmente
resulta sorprendente. (Página 39)

c) Una característica que permite distinguir entre las performances de los
programas “nice” es su capacidad para responder inmediatamente a una
deserción. Un programa con esta característica puede ser denominado
“vengativo” (retaliatory). Tit for Tat lo es.

En general, el análisis de los resultados del primer torneo muestra un error
sistemático por parte de estos “expertos”. 1) Demasiados competitivos en
función del propio bien; 2) Poco indulgentes; y 3) Demasiado pesimistas
acerca del otro. En el segundo torneo realizado, y en el cual todos los
participantes tenían acceso a la información sobre los análisis del primer
torneo, nuevamente resultó ganador Tit for Tat. En este segundo torneo,
fueron confirmadas las ventajas de ser “nice”, aunque ya no la indulgencia al
extremo de “poner la otra mejilla”.

Luego de apreciar las ventajas de Tit for Tat, una cuestión que surge
inmediatamente es la de si esta estrategia sigue siendo exitosa y sólida
(robust) ante el cambio de características de los participantes. Se puede
pensar en una serie de torneos (se puede pensar también en una serie de
generaciones) en los cuales se van eliminando los programas menos exitosos
ya que ellos no vuelven a ser presentados, y -de este modo- los que quedan
deben enfrentarse entre sí.

Ante este contexto, parece ser que Tit for Tat continúa siendo la estrategia de
mejor performance y, a su vez, ella va ampliando su representación entre los
participantes hasta llegar a ser adoptada por prácticamente todos. Por otro
lado, Tit for Tat es “estable” ya que, una vez propagada, no puede ser invadida
por otras estrategias. Además, en un contexto donde las estrategias menos
exitosas van desapareciendo, las pocas estrategias “non-nice” exitosas van
quedándose sin el entorno adecuado para poder desarrollarse. De este modo,
Tit for Tat se beneficia de ser no-explotadora.

Las posibilidades de encontrarse con una estrategia Tit for Tat se van
incrementando. Y, por último, su carácter no-explotador es fácil de reconocer y
de apreciar. Tit for Tat se beneficia así de su simplicidad y claridad. En
respaldo de las restricciones fijadas por las condiciones de los torneos, Axelrod
ofrece ejemplos reales en los que la cooperación emerge como producto de la
reciprocidad. Es más, surge allí donde menos es de esperarse: con la.aplicación del principio de “vivir y dejar vivir” en la guerra de trincheras en la Primera Guerra Mundial (Capítulo 4). También analiza la evolución de la cooperación en los sistemas biológicos (Capítulo 5).

Del análisis de los resultados de esos torneos, Axelrod formula una serie de
consejos para participantes en situaciones reiteradas de dilema de los
prisioneros:

a) No ser envidioso: A los participantes no les debe importar si ellos obtienen
un score mayor o menor que el otro participante, sino que éste sea lo más alto
posible. En este sentido, Tit for Tat nunca obtiene un mayor score que su
contendiente (ya que nunca es el primero en desertar y nunca lo hace más
veces que las que la otra parte lo hace); siempre obtiene el mismo score o uno
menor, nunca uno mayor. Sin embargo, Tit for Tat busca provocar en el otro la
conducta que favorece a ambos.

b) No ser el primero en desertar (i.e. ser “nice”): Ya que las estrategias “nice”
son las más difíciles de ser invadidas por otras estrategias (estabilidad). No ser
“nice” puede ser prometedor a corto plazo, pero no en el largo plazo ya que
una estrategia tal destruye el propio contexto necesario para ser exitosa.

c) Devolver (reciprocate) tanto la cooperación como la deserción: En primer
lugar, una estrategia así no destruye el entorno necesario para su propio éxito.
Por otra parte, la respuesta uno-por-uno parece la más adecuada ya que más
de una deserción como respuesta a una deserción previa parece arriesgar un
escalamiento de las venganzas (efecto bola de nieve); y responder menos que
uno-por-uno es arriesgarse a la explotación.

d) No ser demasiado sofisticado (clever) ni complejo: De modo que al otro
jugador se le haga impredecible la estrategia, cayendo por ello en la deserción.
Tit for Tat supera este inconveniente ya que es claramente comprensible y
predecible para el otro jugador.

Axelrod formula además algunos consejos para reformadores que quieran
alterar las circunstancias de la interacción, de modo que la cooperación pueda
surgir. ¿Cómo puede, entonces, ser alterado el contexto de modo que la
cooperación sea beneficiosa?

1) Alargando la sombrea del futuro: Haciendo la interacción más durable y/o
más frecuente mediante la restricción del grupo de interacción o mediante la
descomposición de las cuestiones en partes más pequeñas.

2) Cambiando los premios: Esta tarea es cumplida por los Gobiernos (o por los
capos de una organización mafiosa) cuando imponen una sanción por la no-cooperación.
No es necesario que el cambio en los premios sea tan grande, de
forma que la interacción no sea ya una de dilema de los prisioneros. Es
suficiente con hacer que los incentivos a largo plazo por cooperar sean
mayores que los incentivos del corto plazo por desertar.

3) Enseñar a la gente a preocuparse por otros: El altruismo es otra forma de
promover la cooperación. Aquí también puede aplicarse el principio de dar la
primera vez y luego sólo a quienes nos han correspondido.

4) Enseñar reciprocidad, aún cuando el principio de ojo por ojo sea más duro
(moralmente) que la Regla de Oro, o el principio de poner la otra mejilla: Sin.embargo, en un contexto sin autoridad central, Tit for Tat promueve la
cooperación, mientras que las otras reglas promueven más bien la explotación.

5) Mejorar la habilidad de reconocimiento: Sin esta habilidad para reconocer
las características relevantes de las interacciones pasadas, los jugadores no
podrán usar ninguna forma de reciprocidad y, de este modo, no podrán
provocar la cooperación de los demás.

Este autor intenta además mostrar con ejemplos extraídos de la Biología que la
cooperación puede surgir aún sin necesidad de que los individuos sean
racionales, o de que ellos se comuniquen por palabras (sus actos hablan por
ellos), sin necesidad de altruismo o de amistad y sin autoridad central. El uso
de la reciprocidad es suficiente para hacer a la no-cooperación improductiva.
Un examen cronológico de la evolución de la cooperación muestra que ésta
puede comenzar con un pequeño grupo y que se desarrolla cuando las
estrategias son “nice”, provocables y algo indulgentes; y que, una vez que
estas estrategias se encuentran establecidas, ellas resisten la invasión de otras
estrategias. Así, el nivel general de la cooperación tiende a aumentar y no a
disminuir, como si el mecanismo incluyera una traba que impide el retroceso.

(*) SERGIO HILTON RAPONI / Abogado

Cargos Docentes:
- Facultad de Derecho y Ciencias Sociales (U.N.C): Jefe de Trabajos Prácticos por
Concurso en la asignatura “Filosofía del Derecho”.
- Facultad de Filosofía y Humanidades (U.N.C): Profesor Adjunto por
concurso en la asignatura “Ética I” y con carga anexa en “Ética II”.
- Facultad de Derecho (Universidad Blas Pascal): Asignatura “Seminario de Ética
y Deontología Profesional”.
- Universidad Siglo 21: Docente a cargo de la asignatura “Ética y
Deontología Profesional” para todas las carreras.

Artículos Publicados:
“El paradigma del amoral feliz” - Revista “Telos”, Santiago de Compostela, 1998.
Ponencias en diversos Congresos y Simposios de Filosofía Jurídica y Ética.
Ex Secretario Académico del Centro de Investigaciones Jurídicas y Sociales de
la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales (U.N.C) (1996).

martes, julio 26, 2005










Comunicación Organizacional y Responsabilidad Social Empresaria (RSE): Más que información

Como consecuencia de la globalización, el mundo está viviendo una gran revolución tecnológica basada en las telecomunicaciones, la informática y la comunicación que, con su poder, amplifican y hacen posibles procesos sociales, económicos, políticos y culturales que afectan y transforman todo lo que el hombre produce y consume. Esta revolución no sólo se centra en los medios como aparatos tecnológicos a los que la mayoría tiene fácil acceso, sino como aparatos culturales que, gracias a la comunicación, “estructuran los modos de pensamiento, imponen conductas y cohesionan comportamientos” (1).

Es así como la comunicación se ha convertido en un elemento primordial que facilita a los empresarios una gestión económica coordinada entre las divisiones corporativas, los clientes, los proveedores e intermediarios en diferentes partes del mundo. En este punto radica la importancia de la Comunicación Organizacional, entendida como la integración de todas las formas de comunicación de una organización, con el propósito de fortalecer y fomentar su identidad y, por efecto, mejorar su imagen corporativa pues reconoce un modo de intercambiar sentidos, ejecutar acciones, distribuir responsabilidades, representar la realidad y transmitirla.

Para generar una imagen positiva y demostrar que una organización desarrolla prácticas éticas y socialmente responsables, no sólo se deben hacer relaciones públicas sino que se puede recurrir a diversos sistemas, medios y espacios de comunicación como las reuniones formales e informales, la elaboración de balances sociales que superen la mera legalidad del Balance financiero, capacitaciones y entrenamientos, uso de la Internet y la Intranet para mantener cohesionados los objetivos organizacionales con los proyectos de vida individuales, los buzones de comunicación y sugerencias, las oficinas de atención a diferentes públicos, entre otras.

Qué comunicar en RSE

Para cumplir con los requisitos legales, la mayoría de las empresas sólo dan a conocer lo que hacen en términos financieros, dejando a un lado importantes aspectos que ayudan a fortalecer su “Good Will” o buen nombre de marca como su reputación corporativa. Estos aspectos son:

Objetivos, misión, visión y principios de la organización
Procesos de reorganización empresarial
Cambios en la imagen corporativa
Riesgos no financieros
Cambios en la estrategia corporativa
Conflictos laborales de alto impacto
Sistemas de control y auditoría
Calificación de valores
Desarrollo organizacional
Promoción de la calidad de vida
Preservación y cuidado del entorno y del medio ambiente
Relaciones Favorables con la comunidad en donde opera
Desarrollo de buenas prácticas y relaciones laborales

Sin embargo, esta revelación de información no financiera como principal activo de la empresa no se puede quedar en el plano de la divulgación sino que debe trascender y comunicar lo que realmente hace y pretende la empresa, pues es desde la comunicación -y a través de ella- que se direcciona una organización hacia sus objetivos, que se logran establecer relaciones sólidas y duraderas con todos los stakeholders. De esta manera, la Comunicación Organizacional permite que el concepto de Responsabilidad Social Empresarial amplíe sus horizontes y no se limite a informar solamente a los inversionistas, pues existen otros grupos de interés, tanto internos como externos, que son igual de importantes y que benefician a la organización. Así, al informarles y comunicarles el accionar de la empresa reflejado en buenas prácticas, se fortalece y promueve tanto la identidad como la imagen corporativa.

Cada vez más, los empresarios son conscientes de la importancia de proyectar y comunicar al mercado su quehacer en diferentes ámbitos, las prácticas que favorecen a la sociedad, los avances en investigación y desarrollo, el involucramiento con las comunidades: es así como se observa el incremento de la confianza que estos públicos externos e internos depositan en las organizaciones.

Una organización que comunica adecuadamente sus acciones, proyectos y decisiones es una organización confiable que atrae inversionistas y mejora el bienestar y la calidad de vida de quienes estamos en su entorno. Por esta razón, las organizaciones socialmente responsables son recompensadas con una reputación más favorable que se refleja en la lealtad de los clientes, la pertenencia y orgullo de sus empleados, la confianza de los mercados financieros y de la misma administración pública.

Más que información

Si se tiene en cuenta lo anterior, la comunicación adquiere un rol significativo cuando los empresarios se dan cuenta que no se trata de publicar estados y balances financieros o establecer una serie de Códigos Éticos de transparencia que representen estrategias de comunicación hacia afuera, sino que debe generarse una transformación cultural que cubra a todos aquellos que conforman la empresa y que establecen relaciones con ella, generando una serie de actitudes y actividades que benefician a toda la comunidad.

Sólo a través de la comunicación se puede crear una relación fundada en valores comunes que genera confianza, estructura los modos de pensamiento, impone conductas y cohesiona comportamientos. Así, con una oportuna, coherente y consistente comunicación estratégica y corporativa, la Responsabilidad Social Empresarial -gestionada con claros y bien diferenciados roles y enfoques de sus grupos de interés- cuida la reputación de la empresa como un todo, es decir, gerencia la confianza, como un esfuerzo sostenido y planificado para establecer y mantener buena voluntad y comprensión entre una organización y sus audiencias.

Adicionalmente, los esfuerzos de las empresas están siendo motivados por los beneficios económicos que conlleva un mayor compromiso con la sociedad. Esto incluye el incremento de las ventas y la competitividad en el mercado regional, como consecuencia de empleados más motivados por trabajar en una empresa responsable y que es un “buen vecino” de la comunidad. Muchas compañías también reconocen la oportunidad y necesidad de destinar recursos privados hacia problemas sociales particulares, supliendo en algunos casos el papel del Estado en distintas áreas.

Es por esta razón que la Comunicación Organizacional se convierte en una herramienta:
Administrativa, que mejora y aclara los flujos de información, la toma de decisiones estratégicas, la conformación de grupos de trabajo y la resolución de conflictos.
De competitividad, pues incrementa la confianza en los clientes, los proveedores y los inversionistas, al presentar una administración transparente que reduce los riesgos de conflictos internos o problemas en el comportamiento de la empresa.
De posicionamiento publicitario y valorización de marca, al mostrar una organización con valor agregado en cuanto a su aporte a la comunidad.
Dinamizadora de la actividad empresarial en un ambiente de responsabilidad social, al mejorar las condiciones de vida de los trabajadores y de los grupos de interés de la comunidad.

El aporte de la Comunicación Organizacional es primordial en el fortalecimiento de prácticas éticas y socialmente responsables; por este motivo se debe proponer una comunicación estratégica que debe ir más allá de las relaciones públicas o la publicidad hasta llegar a una “simétrica actitud empresarial donde se hace lo que se dice y se defiende lo que se cree, el valor de lo que hacemos, no sólo de aquello que decimos” (2).

De esta manera, la Comunicación Organizacional le permite a una organización construir percepciones en el juicio colectivo al anunciar lo que hace por todos sus stakeholders y de esta forma constituir una red de aliados, conformada por organizaciones y personas que están dispuestas a “defenderla y hacer públicas sus opiniones para que continúe existiendo, y seguir recibiendo los beneficios sociales honestos que distribuye la organización, dentro y fuera. No se trata de vociferar a los cuatro vientos lo buena que es la empresa, para ello hay estrategias éticas y transparentes que pueden buscar el punto de equilibrio del hacer y del decir qué hago” (3).

En síntesis, la Comunicación Organizacional es un sistema integral que apoya el desarrollo de estrategias enfocadas hacia la ética y la Responsabilidad Social Empresarial.


(1) PIZZOLANTE, Italo. La comunicación en el lenguaje de las emociones. En CONGRESO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EJECUTIVA (1º: 2001: Valencia). Ponencia del I Congreso de Inteligencia Emocional Ejecutiva. Valencia, Venezuela: Asociación de Ejecutivos del Estado Carabobo, 2001.
(2) PIZZOLANTE, Italo. El poder de la comunicación estratégica. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana, 2004. p.230.
(3) Ibid p.229.