MILENIO
Buscan endurecer la batalla contra el tabaquismo
30-enero-06
El diputado priista Víctor Hugo Islas propuso reformar y adicionar la Ley General de Salud para que las autoridades.
El diputado priista Víctor Hugo Islas propuso reformar y adicionar la Ley General de Salud para que las autoridades, dependencias o entidades competentes realicen acciones para disminuir el consumo del tabaco, el cual, aseguró, es la causa de 85 por ciento de los decesos por cáncer.
Esta propuesta también plantea que en los empaques de cigarro,s además de las leyendas de advertencia escritas, se incluyan “fotografías e imágenes a color que muestren los efectos nocivos causados por el consumo de tabaco”. Debido a que el tabaquismo ocasiona enfermedades respiratorias, cardiovasculares y de cáncer –que afecta tanto a los fumadores como a los no fumadores o fumadores pasivos–, el legislador aseguró que es “necesario actualizar la Ley General de Salud con el propósito de que las autoridades sanitarias desarrollen políticas y programas más efectivos contra el tabaquismo”.
Con esta iniciativa, establece un comunicado, “busca que la Ley reconozca el daño por el consumo del tabaco. Asimismo, daría la base legal para mejorar los programas enfocados a la prevención de este problema, con un concepto que no sólo abarca a los fumadores activos, sino a los pasivos bajo una concepción de salud integral”.
Islas Hernández resaltó que según la última Encuesta Nacional de Adicciones realizada en 2002, el 26.4 por ciento de los mexicanos, entre 12 y 65 años de edad fuma, lo cual equivale a poco más de 16 millones de habitantes.
Otro dato en el que hizo hincapié el diputado federal es que las personas que fuman aumentan 27 veces la posibilidad de tener cáncer oral y 12 veces cáncer de laringe, en comparación con los que no lo hacen; no obstante, resaltó, son cerca de 14 millones las personas que están expuestas al humo del tabaco involuntariamente.
Notas relacionadas:
PRENSA LATINA
Aumentan decesos en México por alto consumo de tabaco
http://www.prensalatina.com.mx/article.asp?ID=%7B5FBFE01A-E1BF-46E2-A4F5-A203E5CF16E7%7D&language=ES
CRITERIOS
En México 85 por ciento de los decesos por cáncer se debe al tabaquismo
http://criterios.com/modules.php?name=Noticias&file=article&sid=7283
martes, enero 31, 2006
jueves, enero 26, 2006
EL UNIVERSAL
Presentan Bono y Armani línea de productos en favor de África
Marcas de ropa, así como de tarjetas de crédito, entre otros, forman parte del proyecto RED que presentaron el cantante y el diseñador de modas en el Foro Económico Mundial
EFE / El Universal online
Davos, Suiza, Jueves 26 de enero de 2006, 10:07, Bono, el líder de la banda U2, junto a Giorgio Armani y los responsables de conocidas marcas de ropa, así como de tarjetas de crédito, lanzaron hoy una nueva línea de productos llamada RED (Rojo) para recaudar fondos en favor de África y de los afectados por el sida, la tuberculosis y la malaria.
El producto emblema de American Express, su tarjeta verde, se convertirá en roja, el mismo color de la funda de las gafas de sol diseñadas por Armani y de las primeras camisetas que GAP venderá de ese proyecto, que se presentó hoy durante los debates del Foro Económico Mundial que se celebra en Davos hasta el domingo.
“Algunos amigos me han dicho que estábamos aquí en plan de 'ganadores en la nieve', pero yo creo que somos perdedores porque estamos perdiendo en la lucha contra el sida ” , dijo Bono, que lucía unas gafas de sol de la nueva línea de productos.
El cantante insistió en que “ esta no es una causa típica de una estrella del rock. Es una emergencia porque cada día mueren en África muchas personas por el sida y otras muchas se infectan. Estamos perdiendo la batalla por ganar su atención, y a mí no me gusta perder ” .
África es la región del mundo más afectada por esas enfermedades que han adquirido carácter pandémico y que, según los expertos, este año causarán cinco millones de nuevas víctimas entre los africanos.
Los primeros que podrán contribuir a esa campaña serán los consumidores del Reino Unido y Estados Unidos, en el caso de la tarjeta de crédito, las camisetas o las zapatillas de diseño africano que la firma Converse comercializará, mientras que a partir de mediados de este año se podrán adquirir en todo el mundo las gafas de diseño italiano.
El dinero que se recaude de esa iniciativa, la primera del sector privado, será gestionado por el Fondo Global para la Lucha contra el Sida, que dirige Richard Freachem, quien señaló que con RED “ no se hace caridad, sino que se pone en marcha una propuesta de negocios con beneficios mutuos ” .
Los promotores de la iniciativa calculan que al Fondo irá a parar aproximadamente el 40 por ciento del precio que los fabricantes cobran a los vendedores por esos productos, y que ello no tendrá repercusión alguna en el bolsillo del consumidor.
El proyecto surgió a iniciativa de Bono y de Bobby Shriver, presidente de DATA (Debt, Aids, Trade and Africa, en inglés) , quien subrayó que se trata de un programa “ en el que las empresas se han comprometido por cinco años ” .
“ Es una iniciativa a largo plazo diseñada para ser sostenible. Los asociados de RED esperan ampliar su base de consumidores y aumentar los ingresos tanto de sus compañías como los que van a parar al Fondo Global ” , agregó Shriver.
En la actualidad el sector privado contribuye a los recursos de ese Fondo con algo menos del 1 por ciento, y para los promotores de esta iniciativa que quiere extenderse a el mayor número de empresas posibles, será la manera de aumentar ese dinero.
Presentan Bono y Armani línea de productos en favor de África
Marcas de ropa, así como de tarjetas de crédito, entre otros, forman parte del proyecto RED que presentaron el cantante y el diseñador de modas en el Foro Económico Mundial
EFE / El Universal online
Davos, Suiza, Jueves 26 de enero de 2006, 10:07, Bono, el líder de la banda U2, junto a Giorgio Armani y los responsables de conocidas marcas de ropa, así como de tarjetas de crédito, lanzaron hoy una nueva línea de productos llamada RED (Rojo) para recaudar fondos en favor de África y de los afectados por el sida, la tuberculosis y la malaria.
El producto emblema de American Express, su tarjeta verde, se convertirá en roja, el mismo color de la funda de las gafas de sol diseñadas por Armani y de las primeras camisetas que GAP venderá de ese proyecto, que se presentó hoy durante los debates del Foro Económico Mundial que se celebra en Davos hasta el domingo.
“Algunos amigos me han dicho que estábamos aquí en plan de 'ganadores en la nieve', pero yo creo que somos perdedores porque estamos perdiendo en la lucha contra el sida ” , dijo Bono, que lucía unas gafas de sol de la nueva línea de productos.
El cantante insistió en que “ esta no es una causa típica de una estrella del rock. Es una emergencia porque cada día mueren en África muchas personas por el sida y otras muchas se infectan. Estamos perdiendo la batalla por ganar su atención, y a mí no me gusta perder ” .
África es la región del mundo más afectada por esas enfermedades que han adquirido carácter pandémico y que, según los expertos, este año causarán cinco millones de nuevas víctimas entre los africanos.
Los primeros que podrán contribuir a esa campaña serán los consumidores del Reino Unido y Estados Unidos, en el caso de la tarjeta de crédito, las camisetas o las zapatillas de diseño africano que la firma Converse comercializará, mientras que a partir de mediados de este año se podrán adquirir en todo el mundo las gafas de diseño italiano.
El dinero que se recaude de esa iniciativa, la primera del sector privado, será gestionado por el Fondo Global para la Lucha contra el Sida, que dirige Richard Freachem, quien señaló que con RED “ no se hace caridad, sino que se pone en marcha una propuesta de negocios con beneficios mutuos ” .
Los promotores de la iniciativa calculan que al Fondo irá a parar aproximadamente el 40 por ciento del precio que los fabricantes cobran a los vendedores por esos productos, y que ello no tendrá repercusión alguna en el bolsillo del consumidor.
El proyecto surgió a iniciativa de Bono y de Bobby Shriver, presidente de DATA (Debt, Aids, Trade and Africa, en inglés) , quien subrayó que se trata de un programa “ en el que las empresas se han comprometido por cinco años ” .
“ Es una iniciativa a largo plazo diseñada para ser sostenible. Los asociados de RED esperan ampliar su base de consumidores y aumentar los ingresos tanto de sus compañías como los que van a parar al Fondo Global ” , agregó Shriver.
En la actualidad el sector privado contribuye a los recursos de ese Fondo con algo menos del 1 por ciento, y para los promotores de esta iniciativa que quiere extenderse a el mayor número de empresas posibles, será la manera de aumentar ese dinero.
lunes, enero 23, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Un tribunal para las Américas sigiloso, pero efectivo
January 23, 2006 4:05 a.m.
Por Bob Davis
Madres angustiadas buscan información sobre sus hijos desaparecidos. Líderes religiosos instan a sus fieles a exigir justicia económica. Un grupo de guerrilleros enmascarados lidera a campesinos en conflictos armados contra la policía. No faltan dramas en el tambaleante progreso de América Latina hacia la democracia y la inclusión social. Pero en Washington, los poco publicitados esfuerzos de la Comisión Inter-Americana de Derechos Humanos han estado sentando las bases para la transformación de la región.
La comisión, parte de la Organización de Estados Americanos, escucha casos presentados por quienes se consideran víctimas de violaciones de derechos humanos por parte de gobiernos de todo el hemisferio y que creen que la Justicia les ha sido esquiva en sus países. Aunque sus decisiones no son legalmente vinculantes, tienen fuerza moral y son ampliamente aceptadas en Latinoamérica. Sus decisiones han ayudado a aliviar las tensiones resultantes de colapsos financieros, ayudado a la reconciliación nacional después de guerras civiles brutales y fortalecido la libertad de expresión en la región.
Las sesiones semestrales de la comisión resaltan las cambiantes dificultades de América Latina. En 2002, dominaba Argentina, con los reclamos de muchos ahorristas tras el colapso económico, quejándose esencialmente de que los bancos y el gobierno los habían despojado de su dinero. En la sesión del segundo semestre del año pasado, muchos venezolanos se quejaban de la censura mientras que los colombianos buscaban protección contra los escuadrones de la muerte derechistas. "Somos el último recurso para individuos cuyos derechos han sido violados y que no pueden encontrar alivio en sus propios sistemas", dice Santiago Cantón, secretario ejecutivo de la comisión.
Creada en 1959, la comisión escucha casos de violaciones de derechos humanos ratificadas en casi todos los países de la región y hace recomendaciones a gobiernos sobre como resolver disputas. Con un presupuesto anual de US$6 millones —la mitad del cual es financiado por la OEA y la otra por EE.UU., la Unión Europea y otros países— la comisión tiene 40 funcionarios, 25 de ellos abogados. A medida que aumenta el volumen de trabajo, la comisión lucha para captar más recursos y ha alertado sobre el riesgo de que no pueda seguir realizando las sesiones semestralmente.
La influencia de la comisión ha ido creciendo de la mano de la democratización de la región. Cuando Argentina y Perú eran gobernados por militares, los investigadores de la comisión visitaron ambos países y contribuyeron a que centenares de personas hablaran abiertamente sobre sus historias de abuso. Luego, los dos países cambiaron sus legislaciones para que se ajustaran a las normas internacionales de derechos humanos.
Aunque los comisionados son elegidos por sus propios países, se espera que actúen independientemente. No pueden participar en casos que involucren a sus países de origen, lo que refuerza la credibilidad de la comisión.
Tal vez, el desafío más difícil de la comisión actualmente es la restauración de los derechos democráticos en Cuba. El gobierno de Fidel Castro fue expulsado de la OEA en 1962 tras presiones de EE.UU. durante el auge de la Guerra Fría. Desde entonces, la comisión ha producido siete informes sobre violaciones de derechos humanos en la isla, incluyendo el trato de prisioneros y disidentes, y está preparando otro este año. Cuba no coopera con las investigaciones y tampoco envía abogados a las audiencias. En su lugar, informa regularmente a la comisión que no reconoce su jurisdicción o autoridad moral.
Durante muchos años, pocos abogados presentaban reclamos contra Cuba y la comisión dudaba en contestar cartas de cubanos con quejas de abuso por temer que el gobierno las interceptara y castigara a los remitentes. Pero ahora que Castro se apresta a cumplir 80 años y aumenta la posibilidad de cambios en el gobierno, esas preocupaciones empiezan a atenuarse.
Varios abogados cubano-estadounidenses vienen presentando demandas para pedir desde la liberación de decenas de disidentes encarcelados a la investigación de ejecuciones en Cuba.
Un tribunal para las Américas sigiloso, pero efectivo
January 23, 2006 4:05 a.m.
Por Bob Davis
Madres angustiadas buscan información sobre sus hijos desaparecidos. Líderes religiosos instan a sus fieles a exigir justicia económica. Un grupo de guerrilleros enmascarados lidera a campesinos en conflictos armados contra la policía. No faltan dramas en el tambaleante progreso de América Latina hacia la democracia y la inclusión social. Pero en Washington, los poco publicitados esfuerzos de la Comisión Inter-Americana de Derechos Humanos han estado sentando las bases para la transformación de la región.
La comisión, parte de la Organización de Estados Americanos, escucha casos presentados por quienes se consideran víctimas de violaciones de derechos humanos por parte de gobiernos de todo el hemisferio y que creen que la Justicia les ha sido esquiva en sus países. Aunque sus decisiones no son legalmente vinculantes, tienen fuerza moral y son ampliamente aceptadas en Latinoamérica. Sus decisiones han ayudado a aliviar las tensiones resultantes de colapsos financieros, ayudado a la reconciliación nacional después de guerras civiles brutales y fortalecido la libertad de expresión en la región.
Las sesiones semestrales de la comisión resaltan las cambiantes dificultades de América Latina. En 2002, dominaba Argentina, con los reclamos de muchos ahorristas tras el colapso económico, quejándose esencialmente de que los bancos y el gobierno los habían despojado de su dinero. En la sesión del segundo semestre del año pasado, muchos venezolanos se quejaban de la censura mientras que los colombianos buscaban protección contra los escuadrones de la muerte derechistas. "Somos el último recurso para individuos cuyos derechos han sido violados y que no pueden encontrar alivio en sus propios sistemas", dice Santiago Cantón, secretario ejecutivo de la comisión.
Creada en 1959, la comisión escucha casos de violaciones de derechos humanos ratificadas en casi todos los países de la región y hace recomendaciones a gobiernos sobre como resolver disputas. Con un presupuesto anual de US$6 millones —la mitad del cual es financiado por la OEA y la otra por EE.UU., la Unión Europea y otros países— la comisión tiene 40 funcionarios, 25 de ellos abogados. A medida que aumenta el volumen de trabajo, la comisión lucha para captar más recursos y ha alertado sobre el riesgo de que no pueda seguir realizando las sesiones semestralmente.
La influencia de la comisión ha ido creciendo de la mano de la democratización de la región. Cuando Argentina y Perú eran gobernados por militares, los investigadores de la comisión visitaron ambos países y contribuyeron a que centenares de personas hablaran abiertamente sobre sus historias de abuso. Luego, los dos países cambiaron sus legislaciones para que se ajustaran a las normas internacionales de derechos humanos.
Aunque los comisionados son elegidos por sus propios países, se espera que actúen independientemente. No pueden participar en casos que involucren a sus países de origen, lo que refuerza la credibilidad de la comisión.
Tal vez, el desafío más difícil de la comisión actualmente es la restauración de los derechos democráticos en Cuba. El gobierno de Fidel Castro fue expulsado de la OEA en 1962 tras presiones de EE.UU. durante el auge de la Guerra Fría. Desde entonces, la comisión ha producido siete informes sobre violaciones de derechos humanos en la isla, incluyendo el trato de prisioneros y disidentes, y está preparando otro este año. Cuba no coopera con las investigaciones y tampoco envía abogados a las audiencias. En su lugar, informa regularmente a la comisión que no reconoce su jurisdicción o autoridad moral.
Durante muchos años, pocos abogados presentaban reclamos contra Cuba y la comisión dudaba en contestar cartas de cubanos con quejas de abuso por temer que el gobierno las interceptara y castigara a los remitentes. Pero ahora que Castro se apresta a cumplir 80 años y aumenta la posibilidad de cambios en el gobierno, esas preocupaciones empiezan a atenuarse.
Varios abogados cubano-estadounidenses vienen presentando demandas para pedir desde la liberación de decenas de disidentes encarcelados a la investigación de ejecuciones en Cuba.
miércoles, enero 18, 2006
PROCESO
BLINDAJE ELECTORAL
El señor presidente de la Coparmex que hoy se presenta como un hombre al que le preocupa tanto que no haya financiamiento ilegal de empresas a candidatos, formó parte también del CENTRO MEXICANO PARA LA FILANTROPÍA (CEMEFI), organismo al cual pertenecen miembros de la familia Servitje, quienes, a título personal, entregaron miles de pesos a la campaña de Vicente Fox.
Por Jesusa Cervantes
México, D.F., 10 de enero (apro).- Hace seis años Vicente Fox llegó a la Presidencia de la República, entre otras cosas, por las aportaciones que varios empresarios entregaron a Lino Korrodi, quien, a su vez, lo “lavó” mediante una agrupación llamada “Amigos de Fox” y una figura financiera denominada “Fideicomiso para la democracia”.
En aquel tiempo, Korrodi logró crear una entramada operación financiera para evitar que el Instituto Federal Electoral detectara el dinero ilegal y, sobre todo, que el gobierno y el PRI no descubrieran el apoyo que algunos de los empresarios más importantes del país estaban dando a la “oposición” y no al partido tricolor. Por lo menos así justificó Korrodi la creación de ambas organizaciones.
Ahora, con las elecciones presidenciales de 2006 en puerta, el presidente de la Coparmex, Alberto Núnez Esteva, está haciendo un llamado para que partidos y autoridades firmen un pacto de civilidad y evitar la infiltración del dinero proveniente del narcotráfico o de empresarios a las campañas electorales.
El contador Núñez Esteva dice que “aún no se advierte que los candidatos vayan a valerse de cualquier recurso, incluso la utilización de dinero de narcotráfico para ganar… pero es un factor de riesgo”. Y como factor de riesgo incluyó también que las campañas no sean financiadas de manera irregular por empresarios.
La pregunta es qué entiende por “irregular” el señor presidente de la Coparmex, ya que él formó parte del Grupo Desc, incluso fue vicepresidente de este gran consorcio encabezado por Fernando Senderos Mestre, quien formó parte de los “Amigos de Fox” que lo ayudaron a ganar la Presidencia de la República.
El señor Núñez Esteva, quien hoy pide vigilar “que las campañas no sean financiadas de manera irregular por empresarios”, ha formado parte, incluso presidido la Fundación Mexicana para el Desarrollo Rural, de la cual también fue presidente el señor Roberto Plascencia Saldaña, dueño del consorcio zapatero Flexi, quien también formó parte del gran grupo de empresarios que financió de manera ilegal a Vicente Fox en su carrera por la Presidencia de la República.
El señor presidente de la Coparmex que hoy se presenta como un hombre al que le preocupa tanto que no haya financiamiento ilegal de empresas a candidatos, formó parte también del Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi), organismo al cual pertenecen miembros de la familia Servitje, quienes, a título personal, entregaron miles de pesos a la campaña de Vicente Fox.
La familia Servitje que tanto apoyó a Fox sumó poco más de 5 millones de pesos al candidato panista. Disfrazaron el apoyo, ya que a nivel personal entregaron cada uno 500 mil pesos, cuando las reglas de aquel 2000 permitían un máximo de 750 mil pesos “a título personal”.
El contador Núñez Esteva, quien también encabeza la asociación Sociedad en Movimiento, además de la presidencia de la Coparmex, ha tenido contacto o ha formado parte de los grupos empresariales que, de manera ilegal, dieron apoyo económico a Vicente Fox, algunos de los conocidos de este señor lo hicieron a título personal; otros, a nombre de grupos empresariales.
Esta figura, el apoyo de empresas, esta prohibido por el Código Federal de Instituciones y Procedimientos Electorales (Cofipe); pero para evitar ser descubiertos, Korrodi logró idear el ya conocido entramado de “Amigos de Fox” y el Fideicomiso.
¿El señor presidente de la Coparmex que hoy hace un llamado a estar vigilantes para que los candidatos no reciban dinero del narcotráfico o de empresas, estuvo enterado en el 2000 de que muchos de sus amigos incurrían en ilegalidades con tal de llevar a un incondicional al poder?
También habrá que preguntarse si estos mismos personajes no volverán a brindar sus millonarios apoyos a los candidatos presidenciales, utilizando, quizá, la figura de “fideicomisos privados”, pues éstos no pueden ser auditados, gracias al freno legislativo que los partidos PRI y PAN impusieron en la Cámara de Diputados al secreto bancario.También hay que preguntarse si el presidente de la Coparmex no está haciendo este llamado porque, quizá, algunos de sus conocidos ya están preparando la manera de disfrazar ese dinero ilegal que tanto ansían los candidatos que llegue a sus campañas, pero para dárselo a un aspirante con el que no comulga su grupo.
Es cuestión de tiempo, porque así como una pequeña parte de “Amigos de Fox” fue descubierta sin que hubiera sanciones, el siguiente año estaremos leyendo sobre otras maniobras ilegales de las cuales seguramente se habrán de valer los candidatos y habrá que ver si los empresarios nuevamente no estarán involucrados.
BLINDAJE ELECTORAL
El señor presidente de la Coparmex que hoy se presenta como un hombre al que le preocupa tanto que no haya financiamiento ilegal de empresas a candidatos, formó parte también del CENTRO MEXICANO PARA LA FILANTROPÍA (CEMEFI), organismo al cual pertenecen miembros de la familia Servitje, quienes, a título personal, entregaron miles de pesos a la campaña de Vicente Fox.
Por Jesusa Cervantes
México, D.F., 10 de enero (apro).- Hace seis años Vicente Fox llegó a la Presidencia de la República, entre otras cosas, por las aportaciones que varios empresarios entregaron a Lino Korrodi, quien, a su vez, lo “lavó” mediante una agrupación llamada “Amigos de Fox” y una figura financiera denominada “Fideicomiso para la democracia”.
En aquel tiempo, Korrodi logró crear una entramada operación financiera para evitar que el Instituto Federal Electoral detectara el dinero ilegal y, sobre todo, que el gobierno y el PRI no descubrieran el apoyo que algunos de los empresarios más importantes del país estaban dando a la “oposición” y no al partido tricolor. Por lo menos así justificó Korrodi la creación de ambas organizaciones.
Ahora, con las elecciones presidenciales de 2006 en puerta, el presidente de la Coparmex, Alberto Núnez Esteva, está haciendo un llamado para que partidos y autoridades firmen un pacto de civilidad y evitar la infiltración del dinero proveniente del narcotráfico o de empresarios a las campañas electorales.
El contador Núñez Esteva dice que “aún no se advierte que los candidatos vayan a valerse de cualquier recurso, incluso la utilización de dinero de narcotráfico para ganar… pero es un factor de riesgo”. Y como factor de riesgo incluyó también que las campañas no sean financiadas de manera irregular por empresarios.
La pregunta es qué entiende por “irregular” el señor presidente de la Coparmex, ya que él formó parte del Grupo Desc, incluso fue vicepresidente de este gran consorcio encabezado por Fernando Senderos Mestre, quien formó parte de los “Amigos de Fox” que lo ayudaron a ganar la Presidencia de la República.
El señor Núñez Esteva, quien hoy pide vigilar “que las campañas no sean financiadas de manera irregular por empresarios”, ha formado parte, incluso presidido la Fundación Mexicana para el Desarrollo Rural, de la cual también fue presidente el señor Roberto Plascencia Saldaña, dueño del consorcio zapatero Flexi, quien también formó parte del gran grupo de empresarios que financió de manera ilegal a Vicente Fox en su carrera por la Presidencia de la República.
El señor presidente de la Coparmex que hoy se presenta como un hombre al que le preocupa tanto que no haya financiamiento ilegal de empresas a candidatos, formó parte también del Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi), organismo al cual pertenecen miembros de la familia Servitje, quienes, a título personal, entregaron miles de pesos a la campaña de Vicente Fox.
La familia Servitje que tanto apoyó a Fox sumó poco más de 5 millones de pesos al candidato panista. Disfrazaron el apoyo, ya que a nivel personal entregaron cada uno 500 mil pesos, cuando las reglas de aquel 2000 permitían un máximo de 750 mil pesos “a título personal”.
El contador Núñez Esteva, quien también encabeza la asociación Sociedad en Movimiento, además de la presidencia de la Coparmex, ha tenido contacto o ha formado parte de los grupos empresariales que, de manera ilegal, dieron apoyo económico a Vicente Fox, algunos de los conocidos de este señor lo hicieron a título personal; otros, a nombre de grupos empresariales.
Esta figura, el apoyo de empresas, esta prohibido por el Código Federal de Instituciones y Procedimientos Electorales (Cofipe); pero para evitar ser descubiertos, Korrodi logró idear el ya conocido entramado de “Amigos de Fox” y el Fideicomiso.
¿El señor presidente de la Coparmex que hoy hace un llamado a estar vigilantes para que los candidatos no reciban dinero del narcotráfico o de empresas, estuvo enterado en el 2000 de que muchos de sus amigos incurrían en ilegalidades con tal de llevar a un incondicional al poder?
También habrá que preguntarse si estos mismos personajes no volverán a brindar sus millonarios apoyos a los candidatos presidenciales, utilizando, quizá, la figura de “fideicomisos privados”, pues éstos no pueden ser auditados, gracias al freno legislativo que los partidos PRI y PAN impusieron en la Cámara de Diputados al secreto bancario.También hay que preguntarse si el presidente de la Coparmex no está haciendo este llamado porque, quizá, algunos de sus conocidos ya están preparando la manera de disfrazar ese dinero ilegal que tanto ansían los candidatos que llegue a sus campañas, pero para dárselo a un aspirante con el que no comulga su grupo.
Es cuestión de tiempo, porque así como una pequeña parte de “Amigos de Fox” fue descubierta sin que hubiera sanciones, el siguiente año estaremos leyendo sobre otras maniobras ilegales de las cuales seguramente se habrán de valer los candidatos y habrá que ver si los empresarios nuevamente no estarán involucrados.
THE WALL STREET JOURNAL
El plan de Shell: fijar metas que se puedan cumplir
January 18, 2006 4:05 a.m.
Por Chip Cummins y Michael Williams
LA HAYA, Holanda — Royal Dutch Shell PLC, la tercera petrolera del mundo en términos de capitalización de mercado, está saliendo de dos de los años más tumultuosos en su siglo de historia.
A fines de 2004, la gigante anglo-holandesa reconoció que había inflado sus reservas de gas y petróleo, el principal indicador de la cantidad de energía que una compañía tiene bajo el suelo. Las acciones de Shell se desplomaron y la empresa reorganizó su junta administrativa. En medio de la agitación, en marzo de 2004, Jeroen van der Veer, en esos momentos un desconocido vicepresidente del directorio, asumió el timón de la petrolera.
Presionado por accionistas, reguladores e incluso muchos de sus propios ejecutivos, el nuevo presidente ejecutivo logró firmar caros pero efectivos acuerdos para resolver los problemas de Shell con las autoridades reguladoras. El ejecutivo holandés también lideró una gran reorganización, eliminando la incómoda estructura de dos juntas directivas, y llegó al mando como el primer presidente ejecutivo de la empresa en adoptar el estilo estadounidense de administración.
Actualmente, con los precios de la energía al alza y ganancias en crecimiento, van der Veer dice que Shell se está recuperando. Durante una entrevista exclusiva con The Wall Street Journal, el ejecutivo habló sobre los progresos alcanzados y sobre el futuro de Shell y de la industria petrolera. Van der Veer no planea grandes adquisiciones y trabaja para lograr dos objetivos estratégicos simples: primero, quiere reanimar los negocios "corriente arriba", que consisten en la búsqueda y exploración de nuevas reservas de petróleo y gas natural. Por otra parte, quiere impulsar las ganancias de operaciones "corriente abajo", que engloban la refinería y la producción petroquímica. A continuación, unos extractos de la entrevista:
WSJ: ¿Hacia dónde está llevando a Shell?
Van der Veer: Uno sólo logra sacar beneficios de una crisis si es muy transparente sobre lo que pasó y deja muy clara la dirección que planea seguir. No es el momento para historias complicadas…Mi mensaje es que las prioridades hoy son ejecución, en primer lugar, y luego el crecimiento. Uno no construye una reputación con simplemente decir que hará cosas. Y, a mi modo de ver, necesitamos recuperar nuestra reputación.
WSJ: Lo que dice me recuerda a una declaración de Carlos Ghosn, de Nissan, después de asumir el mando de la automotriz en medio de una crisis. Parafraseándolo: "Haremos promesas y las cumpliremos".
V: Sigo la misma escuela (de pensamiento)… No creo en exagerar las metas. Creo en objetivos alcanzables. Si nos superamos, el éxito generará más éxito.
WSJ: ¿Puede prever alguna fusión a gran escala entre petroleras occidentales capaz de transformar el sector? ¿O acaso las gigantes petroleras ya alcanzaron su máximo tamaño posible?
V: No podemos leer las estrellas, pero podemos estudiar la historia. La mayor parte de la consolidación de la industria ocurrió cuando los precios caían y la gente esperaba que se quedaran bajos. Las dos cosas son necesarias.
Un buen ejemplo es como Shell Transport & Trading y Royal Dutch se unieron (a principios del siglo XX). Los precios estaban en declive y esas empresas temían lo que Exxon (llamada en esos momentos Standard Oil) y los Rockfellers podían hacer.
En este momento, los precios del crudo son bastante volátiles. Si leo los informes de analistas, los precios están relativamente altos y no hay expectativas de que caigan y se mantengan bajos.
Hemos sido muy afortunados con nuestros proyectos de perspectivas futuras, que son un buen destino para nuestro propio dinero, y es por ello que aumentamos de US$15.000 millones a US$19.000 millones nuestro presupuesto de inversión. Adquisiciones pequeñas, inferiores a US$10.000 millones, continuarán dándose (en el sector) incluso si los precios del crudo se mantienen en los niveles actuales.
WSJ: ¿Cuál es su estrategia para las fuentes alternativas de energía, como la energía eólica y la electricidad extraída del hidrógeno?
V: Todas las formas de energía alternativas son ollas que se están cocinando. Algunas ollas se cocinan bien, otras tenemos de sacarlas del fuego, cosa que también hemos hecho. En 20 ó 30 años, las energías alternativas empezarán a tener un papel clave. Mi ambición es que, si podemos al menos transformar una energía alternativa en un gran negocio, habremos realizado un buen trabajo.
El plan de Shell: fijar metas que se puedan cumplir
January 18, 2006 4:05 a.m.
Por Chip Cummins y Michael Williams
LA HAYA, Holanda — Royal Dutch Shell PLC, la tercera petrolera del mundo en términos de capitalización de mercado, está saliendo de dos de los años más tumultuosos en su siglo de historia.
A fines de 2004, la gigante anglo-holandesa reconoció que había inflado sus reservas de gas y petróleo, el principal indicador de la cantidad de energía que una compañía tiene bajo el suelo. Las acciones de Shell se desplomaron y la empresa reorganizó su junta administrativa. En medio de la agitación, en marzo de 2004, Jeroen van der Veer, en esos momentos un desconocido vicepresidente del directorio, asumió el timón de la petrolera.
Presionado por accionistas, reguladores e incluso muchos de sus propios ejecutivos, el nuevo presidente ejecutivo logró firmar caros pero efectivos acuerdos para resolver los problemas de Shell con las autoridades reguladoras. El ejecutivo holandés también lideró una gran reorganización, eliminando la incómoda estructura de dos juntas directivas, y llegó al mando como el primer presidente ejecutivo de la empresa en adoptar el estilo estadounidense de administración.
Actualmente, con los precios de la energía al alza y ganancias en crecimiento, van der Veer dice que Shell se está recuperando. Durante una entrevista exclusiva con The Wall Street Journal, el ejecutivo habló sobre los progresos alcanzados y sobre el futuro de Shell y de la industria petrolera. Van der Veer no planea grandes adquisiciones y trabaja para lograr dos objetivos estratégicos simples: primero, quiere reanimar los negocios "corriente arriba", que consisten en la búsqueda y exploración de nuevas reservas de petróleo y gas natural. Por otra parte, quiere impulsar las ganancias de operaciones "corriente abajo", que engloban la refinería y la producción petroquímica. A continuación, unos extractos de la entrevista:
WSJ: ¿Hacia dónde está llevando a Shell?
Van der Veer: Uno sólo logra sacar beneficios de una crisis si es muy transparente sobre lo que pasó y deja muy clara la dirección que planea seguir. No es el momento para historias complicadas…Mi mensaje es que las prioridades hoy son ejecución, en primer lugar, y luego el crecimiento. Uno no construye una reputación con simplemente decir que hará cosas. Y, a mi modo de ver, necesitamos recuperar nuestra reputación.
WSJ: Lo que dice me recuerda a una declaración de Carlos Ghosn, de Nissan, después de asumir el mando de la automotriz en medio de una crisis. Parafraseándolo: "Haremos promesas y las cumpliremos".
V: Sigo la misma escuela (de pensamiento)… No creo en exagerar las metas. Creo en objetivos alcanzables. Si nos superamos, el éxito generará más éxito.
WSJ: ¿Puede prever alguna fusión a gran escala entre petroleras occidentales capaz de transformar el sector? ¿O acaso las gigantes petroleras ya alcanzaron su máximo tamaño posible?
V: No podemos leer las estrellas, pero podemos estudiar la historia. La mayor parte de la consolidación de la industria ocurrió cuando los precios caían y la gente esperaba que se quedaran bajos. Las dos cosas son necesarias.
Un buen ejemplo es como Shell Transport & Trading y Royal Dutch se unieron (a principios del siglo XX). Los precios estaban en declive y esas empresas temían lo que Exxon (llamada en esos momentos Standard Oil) y los Rockfellers podían hacer.
En este momento, los precios del crudo son bastante volátiles. Si leo los informes de analistas, los precios están relativamente altos y no hay expectativas de que caigan y se mantengan bajos.
Hemos sido muy afortunados con nuestros proyectos de perspectivas futuras, que son un buen destino para nuestro propio dinero, y es por ello que aumentamos de US$15.000 millones a US$19.000 millones nuestro presupuesto de inversión. Adquisiciones pequeñas, inferiores a US$10.000 millones, continuarán dándose (en el sector) incluso si los precios del crudo se mantienen en los niveles actuales.
WSJ: ¿Cuál es su estrategia para las fuentes alternativas de energía, como la energía eólica y la electricidad extraída del hidrógeno?
V: Todas las formas de energía alternativas son ollas que se están cocinando. Algunas ollas se cocinan bien, otras tenemos de sacarlas del fuego, cosa que también hemos hecho. En 20 ó 30 años, las energías alternativas empezarán a tener un papel clave. Mi ambición es que, si podemos al menos transformar una energía alternativa en un gran negocio, habremos realizado un buen trabajo.
jueves, enero 12, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Las farmacéuticas buscan inspiración en la naturaleza
January 12, 2006 4:05 a.m.
Por Peter Landers
TOKIO — Akira Endo se demoró dos años en encontrar una substancia que redujera el colesterol, durante los cuales preparó miles de caldos de cultivo de moho. Su hallazgo, derivado de un moho parecido al que crece en las naranjas, se transformó en la primera de un tipo de medicinas que hoy genera US$25.000 millones anuales para la industria farmacéutica.
El descubrimiento en 1973 de la primera estatina contra el colesterol fue relegado a la obscuridad, junto con el nombre del doctor Endo. El biocompuesto del científico japonés tiene la misma estructura química básica de los tres fármacos más populares que se recetan para combatir el colesterol: Zocor, Pravacol y Mevacor.
"Cada vez que el punto de partida es una molécula natural, nos estamos basando en tres mil millones de años de selección natural", explica Sir James Black, quien desarrolló el primer betabloqueador para tratar condiciones cardíacas, además de un medicamento contra las úlceras en los años 60 y 70. Pero esta estrategia fue desestimada durante mucho tiempo por los laboratorios, que se abocaron a la producción de químicos artificiales, desconocidos en la naturaleza.
En el último tiempo, las farmacéuticas han tratado de usar la decodificación del genoma humano para descubrir las principales causas de las enfermedades y descubrir sus curas. Pero la mayoría de estos esfuerzos aún no ha rendido fruto. Algunas de las principales farmacéuticas del mundo hacen frente a un estancamiento de los ingresos y la caída de las ganancias.
Ahora, los productos naturales empiezan a ponerse de moda. Una de las grandes esperanzas de los pacientes con esclerosis múltiple es una droga de Novartis AG, actualmente sometida a pruebas clínicas. El fármaco se basa en un químico presente en un hongo llamado cicada vegetal.
Medicinas basadas en químicos que se extraen de lagartos, como el monstruo de Gila, y murciélagos están en períodos de prueba o, en algunos casos, ya han llegado al mercado.
"El péndulo está volviendo a oscilar. Lo que estuvo tan de moda en los últimos años no dio resultados", sentencia Ian Paterson, especialista de la Universidad de Cambridge en productos naturales y consultor de la industria farmacéutica.
Akira Endo ahora cuenta con 72 años. Nació en una granja al norte de Japón y recuerda cómo su abuelo le enseñó sobre los hongos que crecían en el lugar. Desde niño se sintió fascinado por las variedades venenosas que mataban a las moscas, pero no a los humanos, y se maravillaba de que una substancia natural pudiera tener un efecto tan sutil. Siendo adolescente le tocó presenciar el enorme impacto que tuvo en la vida de millones de personas el descubrimiento de dos derivados naturales, la penicilina y la estreptomicina.
Alexander Fleming descubrió la penicilina cuando al volver de vacaciones se encontró con que una de las dos placas con bacterias que dejó antes de irse tenía moho mientras que en la otra las bacterias habían desaparecido. Para millones de personas, estas medicinas marcaron la diferencia entre la vida y la muerte.
Al egresar de la universidad, Endo entró a trabajar a Sankyo, una farmacéutica de Tokio. Cuenta que en sus inicios investigó cerca de 250 variedades de hongos, hasta que encontró una que producía una enzima que reducía el exceso de pulpa en los jugos de fruta.
El producto fue un éxito y en 1966 su compañía le permitió ir al Albert Einstein College, de Nueva York, a continuar su investigación sobre el colesterol. En esa época ya había drogas que lo combatían, pero producían severos efectos secundarios. Se sabía que era importante inhibir una enzima crucial en la producción de la sustancia, por lo que Endo pensó en identificar entre los hongos uno que pudiera bloquear esta enzima que el organismo necesita para producir colesterol.
Se sabía de memoria los experimentos que se hicieron con la penicilina y la estreptomicina y en la universidad había devorado la biografía de Fleming traducida al japonés. Sabía que los hongos necesitan colesterol para mantener sus células unidas. Y era probable que alguna variedad hubiera desarrollado una substancia que eliminara la enzima, para privar a las bacterias enemigas del colesterol necesario. De vuelta en Japón, persuadió a su compañía a que lo apoyara en su iniciativa. Le asignaron un químico y dos asistentes. A partir de abril de 1971, empezaron a probar la capacidad inhibidora de miles de variedades en la enzima que obtenían de hígados pulverizados de ratas.
Después de 6.000 pruebas, dieron con la que buscaban: "Era una apuesta, como ganarse la lotería", asegura. Endo dice que jamás ganó un centavo por su hallazgo. En 2004, ya jubilado, al someterse a un examen descubrió que tenía el colesterol alto, el cual redujo simplemente haciendo más ejercicio.
Las farmacéuticas buscan inspiración en la naturaleza
January 12, 2006 4:05 a.m.
Por Peter Landers
TOKIO — Akira Endo se demoró dos años en encontrar una substancia que redujera el colesterol, durante los cuales preparó miles de caldos de cultivo de moho. Su hallazgo, derivado de un moho parecido al que crece en las naranjas, se transformó en la primera de un tipo de medicinas que hoy genera US$25.000 millones anuales para la industria farmacéutica.
El descubrimiento en 1973 de la primera estatina contra el colesterol fue relegado a la obscuridad, junto con el nombre del doctor Endo. El biocompuesto del científico japonés tiene la misma estructura química básica de los tres fármacos más populares que se recetan para combatir el colesterol: Zocor, Pravacol y Mevacor.
"Cada vez que el punto de partida es una molécula natural, nos estamos basando en tres mil millones de años de selección natural", explica Sir James Black, quien desarrolló el primer betabloqueador para tratar condiciones cardíacas, además de un medicamento contra las úlceras en los años 60 y 70. Pero esta estrategia fue desestimada durante mucho tiempo por los laboratorios, que se abocaron a la producción de químicos artificiales, desconocidos en la naturaleza.
En el último tiempo, las farmacéuticas han tratado de usar la decodificación del genoma humano para descubrir las principales causas de las enfermedades y descubrir sus curas. Pero la mayoría de estos esfuerzos aún no ha rendido fruto. Algunas de las principales farmacéuticas del mundo hacen frente a un estancamiento de los ingresos y la caída de las ganancias.
Ahora, los productos naturales empiezan a ponerse de moda. Una de las grandes esperanzas de los pacientes con esclerosis múltiple es una droga de Novartis AG, actualmente sometida a pruebas clínicas. El fármaco se basa en un químico presente en un hongo llamado cicada vegetal.
Medicinas basadas en químicos que se extraen de lagartos, como el monstruo de Gila, y murciélagos están en períodos de prueba o, en algunos casos, ya han llegado al mercado.
"El péndulo está volviendo a oscilar. Lo que estuvo tan de moda en los últimos años no dio resultados", sentencia Ian Paterson, especialista de la Universidad de Cambridge en productos naturales y consultor de la industria farmacéutica.
Akira Endo ahora cuenta con 72 años. Nació en una granja al norte de Japón y recuerda cómo su abuelo le enseñó sobre los hongos que crecían en el lugar. Desde niño se sintió fascinado por las variedades venenosas que mataban a las moscas, pero no a los humanos, y se maravillaba de que una substancia natural pudiera tener un efecto tan sutil. Siendo adolescente le tocó presenciar el enorme impacto que tuvo en la vida de millones de personas el descubrimiento de dos derivados naturales, la penicilina y la estreptomicina.
Alexander Fleming descubrió la penicilina cuando al volver de vacaciones se encontró con que una de las dos placas con bacterias que dejó antes de irse tenía moho mientras que en la otra las bacterias habían desaparecido. Para millones de personas, estas medicinas marcaron la diferencia entre la vida y la muerte.
Al egresar de la universidad, Endo entró a trabajar a Sankyo, una farmacéutica de Tokio. Cuenta que en sus inicios investigó cerca de 250 variedades de hongos, hasta que encontró una que producía una enzima que reducía el exceso de pulpa en los jugos de fruta.
El producto fue un éxito y en 1966 su compañía le permitió ir al Albert Einstein College, de Nueva York, a continuar su investigación sobre el colesterol. En esa época ya había drogas que lo combatían, pero producían severos efectos secundarios. Se sabía que era importante inhibir una enzima crucial en la producción de la sustancia, por lo que Endo pensó en identificar entre los hongos uno que pudiera bloquear esta enzima que el organismo necesita para producir colesterol.
Se sabía de memoria los experimentos que se hicieron con la penicilina y la estreptomicina y en la universidad había devorado la biografía de Fleming traducida al japonés. Sabía que los hongos necesitan colesterol para mantener sus células unidas. Y era probable que alguna variedad hubiera desarrollado una substancia que eliminara la enzima, para privar a las bacterias enemigas del colesterol necesario. De vuelta en Japón, persuadió a su compañía a que lo apoyara en su iniciativa. Le asignaron un químico y dos asistentes. A partir de abril de 1971, empezaron a probar la capacidad inhibidora de miles de variedades en la enzima que obtenían de hígados pulverizados de ratas.
Después de 6.000 pruebas, dieron con la que buscaban: "Era una apuesta, como ganarse la lotería", asegura. Endo dice que jamás ganó un centavo por su hallazgo. En 2004, ya jubilado, al someterse a un examen descubrió que tenía el colesterol alto, el cual redujo simplemente haciendo más ejercicio.
miércoles, enero 11, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
La Coca-Cola "Hecha en México" se convierte en éxito CLANDESTINO en EE.UU.
January 11, 2006 4:05 a.m.
Por Chad TerhuneThe Wall Street Journal
La semana pasada, un estante en medio de la sección de refrescos de Las Tarascas, un supermercado latino en el estado de Georgia, Estados Unidos, estaba vacío. Pero el gerente de la tienda, Erik Carvallo, no podía llamar a la embotelladora local de Coca-Cola para pedir más gaseosas.
Carvallo se había quedado sin Coca-Cola envasada en botellas de vidrio estampadas con la leyenda "Hecho en México". Éstas llegan a este suburbio de Atlanta a través de una cadena de suministro pirata que desconoce el tradicional sistema de distribución de Coca-Cola.
La Coca-Cola hecha en México es tan popular entre los inmigrantes, que Las Tarascas vende cerca de 20 cajas por semana, lo que equivale a unas 500 botellas de 354 mililitros. Cada botella se vende a US$1,25. "Crecieron con ella", dice Carvallo refiriéndose a su clientela. En contraste, vende cinco cajas o menos a la semana de la versión estadounidense, que aún se encuentra en latas y botellas plásticas en un estante cercano, pese a ser más barata.
La Coca-Cola mexicana es un gran negocio, impulsado por el incremento de la población hispana en EE.UU. y por los conocedores de gaseosas, los cuales se sienten atraídos por su sabor y la apariencia nostálgica de la icónica botella de vidrio. La Coca-Cola mexicana está hecha con caña de azúcar y sus fanáticos aseguran que tiene un mejor sabor que la fórmula de EE.UU. En los años 80, las embotelladoras estadounidenses cambiaron la caña de azúcar por jarabe de maíz de alta fructosa para reducir sus costos. La Coca-Cola mexicana no sólo se vende en supermercados y ferias latinas, sino también en algunas grandes cadenas minoristas estadounidenses, como Kroger Co.
La cola mexicana es fabricada por 13 embotelladoras oficiales, pero Coca-Cola Co. condena la importación y dice que es obra de contrabandistas. Esto porque la compañía tiene una red de embotelladoras individuales en todo el mundo con sus propios territorios exclusivos. Los funcionarios aduaneros de EE.UU. no confiscan o devuelven los cargamentos mexicanos debido a que no se los considera falsificaciones o ilegales.
Este negocio clandestino mortifica a Coca-Cola y sus embotelladoras locales, ya que las ventas de Coca-Cola Classic en EE.UU. han bajado 10% desde 2000, y la participación de mercado que la compañía tiene en esta industria, que mueve US$66.000 millones al año, está en su punto más bajo en ocho años.
Don Knauss, presidente de las operaciones de América del Norte de Coca-Cola, dice que las colas clandestinas son "una irritación". Hace poco asignó un grupo de ejecutivos para arreglar el problema. "Hay muchos distribuidores que están trayendo Coca-Cola a EE.UU. No sabemos cuán grande es (todo esto)", observa.
Cuando las embotelladoras estadounidenses se quejan de que la Coca-Cola mexicana se está vendiendo en sus territorios, la compañía empieza a investigar. Mart Martin, vocero de Coca-Cola, dice que la compañía se ha querellado con éxito en contra de la cola mexicana. "Pero hemos descubierto que enviar cartas de disuasión resulta eficaz, ya que sirven de mecanismo para informar a los distribuidores ilegales acerca de los asuntos legales en juego". Martin asegura que la importación de la cola mexicana infringe acuerdos de marca registrada y territorios de embotelladoras locales, pero concede que "no es un producto ilegal". La compañía ha multado a algunas embotelladoras mexicanas por no hacer lo suficiente para que sus gaseosas no entren a EE.UU.
"Coca-Cola está despachando a abogados para acosar a la gente, en vez de atender la demanda de los clientes", dice Danny Ginsburg, fundador de una empresa de Los Ángeles que vende bebidas difíciles de encontrar. Él abandonó la venta de la cola mexicana.
Para las 75 embotelladoras estadounidenses, el comercio clandestino les significa pérdidas millonarias a manos de mayoristas, distribuidores y pequeños minoristas que están derrotando a Coca-Cola con su propia marca. Además, según estimaciones de Morgan Stanley, las embotelladoras mexicanas obtienen cerca de 65% de las ganancias sobre la venta de las gaseosas, mientras que sus pares estadounidenses comparten las utilidades de manera más pareja con Coca-Cola Co. La compañía no quiso comentar sobre los acuerdos de precios que tiene con las embotelladoras.
Coca-Cola no tiene planes de hacer una versión estadounidense de la Coca-Cola mexicana, alegando que los consumidores no la considerarían auténtica. Además, introducir otra fórmula de la bebida también minaría el mito de que la famosa gaseosa es idéntica en todas partes, pese a que la receta varía ligeramente en todo el mundo. En Europa, la Coca-Cola se hace usando azúcar de la remolacha.
Según datos aduaneros de EE.UU., las importaciones mayoristas de gaseosas provenientes de México alcanzaron US$114 millones en 2004, un aumento del 55% desde 2000. Sin embargo, como el gobierno no desglosa cifras según compañía o marca, no se sabe el volumen de las colas importadas. A los dueños de las tiendas que venden la cola mexicana no les gusta hablar acerca de cómo obtienen la bebida.
Las botellas que se venden en la tienda de Carvallo tienen estampada la dirección de la planta embotelladora Bebidas Mundiales, ubicada en Monterrey, a 1.930 kilómetros de Atlanta. La planta es propiedad de Embotelladoras Arca SA, la segunda embotelladora más grande de Coca-Cola en México.
Las neveras de Coca-Cola de la tienda de Carvallo ahora están llenas con la gaseosa mexicana. "A una compañía grande como Coca-Cola no le importa un negocio pequeño como el mío", dice.
martes, enero 10, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
El dilema social que Exxon enfrenta en África
January 10, 2006 4:05 a.m.
Por Jeffrey Ball
SOYO, Angola — Miguel Alves António, el director de un colegio en esta lejana ciudad de un país destrozado por la guerra, mantiene una relación especial con una de las mayores petroleras del mundo. Para él, Exxon Mobil Corp. "es como un padre".
Exxon es un padre con mucho dinero, pero también preocupado de que sus hijos puedan valérselas por sí solos en el mundo. En los últimos dos años, la petrolera ha liderado un consorcio que extrae diariamente miles de barriles de petróleo del Atlántico, en las cercanías de Soyo.
Como parte de un acuerdo con Angola, Exxon y sus socios también están inyectando fondos para ayudar a la nación africana a disminuir sus disparidades sociales. Entre otras cosas, la compañía ha realizado donaciones que han duplicado el tamaño de la escuela de Soyo.
Pero Alves António quiere más: un generador de diesel para garantizar el suministro de luz en los días en que la red eléctrica falla, un bus escolar y un fondo de becas para enviar estudiantes talentosos a universidades en Estados Unidos. Hace poco le entregó a William Cummings, gerente de relaciones públicas de Exxon en Angola, una carta de cuatro páginas con una lista de materiales para un laboratorio de química que la escuela esperaba recibir de las petroleras.
En momentos en que Exxon y otras petroleras acuden a África Occidental en busca de nuevos campos de crudo, enfrentan un dilema que no estudiaron en las clases de ingeniería: cómo cumplir con sus obligaciones sociales. No se trata de un problema financiero: Exxon ganó US$33.800 millones en los 12 meses terminados el 30 de septiembre. Es más bien un asunto político y de foco gerencial. Exxon tiene que lidiar con las expectativas muchas veces contradictorias de los gobiernos de África, los gobiernos del mundo Occidental y grupos que combaten la pobreza.
Las necesidades que tienen los nuevos centros petroleros como Angola son básicas y masivas. Con la llegada de las petroleras, vienen arcas repletas de efectivo y una reputación de eficiencia. Los gobiernos de esta región concluyeron que era bastante razonable que las grandes multinacionales les ayudaran con sus problemas sociales a cambio de obtener acceso al petróleo.
Pero las petroleras temen colaborar estrechamente con estos gobiernos. Muchos gobiernos, como el de Angola, han sido criticados por organizaciones no gubernamentales y acreedores internacionales por no ser transparentes en el uso de los miles de millones de dólares que reciben del petróleo. Las compañías sienten que si ayudan a esos gobiernos a construir hospitales o escuelas, se vuelven vulnerables a acusaciones de fomentar la malversación de fondos y la dependencia de largo plazo que ésta genera.
"Somos una petrolera, no la Cruz Roja", dice André Madec, quien supervisa las inversiones filantrópicas de Exxon. La compañía está dispuesta a ayudar a los países a que se valgan por sí mismos, pero "no queremos ser vistos como el gobierno de facto", dice Madec.
Exxon no es la única petrolera que está en estos apuros. Hace poco, BP PLC y el gobierno británico invirtieron cerca de US$250.000 en la instalación de un sistema de energía solar en un pueblo al norte de Luanda que no tenía electricidad. Los habitantes se apresuraron en comprar televisores y terminaron por sobrecargar el sistema. Entonces le pidieron a BP que lo arreglara.
Los mayores beneficiarios de las actividades filantrópicas de Exxon han sido instituciones en EE.UU., un legado de la época en que ese país proveía la mayor parte de las reservas de crudo y gas de la empresa. Dos terceras partes de los US$107 millones que la compañía donó en 2004 se destinaron a EE.UU. Pero ese país ya no es el principal proveedor. Exxon estima que hacia 2030 África represente más de 30% de sus reservas de petróleo, más que cualquier otra región en el mundo.
Algunos grupos activistas dicen que las petroleras están evitando responsabilidades más serias cuando donan algunos millones de dólares al año a los países en desarrollo. Si las empresas tuvieran un deseo real de mejorar las condiciones en países como Angola, dicen los críticos, deberían usar su poder para instar a los gobiernos a ser más transparente en el uso de sus multimillonarios ingresos petroleros.
Las autoridades angoleñas dicen que están gestionando sus ingresos petroleros de manera prudente y que han adoptado nuevas medidas de rendición de cuentas. Ejecutivos de Exxon y diplomáticos occidentales concuerdan que la transparencia ha mejorado. Pero presionar al gobierno no es la misión de las petroleras, dice Ferry McPhail, el máximo ejecutivo de Exxon en Angola. "Obviamente queremos ser buenos ciudadanos corporativos", dice. "Pero somos invitados en este país y como tales debemos ser respetuosos".
Antes de adquirir fama como productor petrolero, Angola tenía fama de inestabilidad política. Durante la mayor parte del siglo 20 fue una colonia portuguesa. Tras su independencia en 1975 sucumbió a una guerra civil que duró hasta 2002. A mediados de los años 90, Exxon y otras petroleras occidentales descubrieron grandes reservas de crudo en los campos marítimos de la costa angoleña. Hoy, Angola bombea 1,2 millones de barriles al día, convirtiéndose en la segunda mayor productora de crudo en África Occidental, después de Nigeria.
Exxon dice que invierte unos US$2 millones al año en proyectos sociales auspiciados por el gobierno angoleño. Ese monto es considerado un gasto contable, ya que el gobierno dice que el monto se devolverá en forma de petróleo. Exxon también invierte unos US$4 millones al año en filantropía en Angola.
Hace poco, Exxon le regaló a la escuela de Alves António un generador y un bus, ambos usados. La petrolera hizo que firmara un acuerdo responsabilizándose por el mantenimiento y combustible. Pero Cummings, el gerente de relaciones públicas, cree que Alves António volverá para pedirle que la empresa también se encargue de esos gastos.
lunes, enero 09, 2006
AMÉRICA ECONOMÍA
RSE en Educación
APORTE INTELIGENTE
Las empresas descubren en la educación un campo fértil para desarrollar sus objetivos de responsabilidad social.
Alberto Arellano
Por más de tres décadas, la minera canadiense Falconbridge debió lidiar contra las hostilidades de los vecinos de Bonao, una zona rural de República Dominicana. El clima de Guerra Fría que existía en 1950, cuando comenzó la extracción y refinamiento de níquel en la zona, incentivó cotidianas protestas, huelgas y variadas muestras de resistencia contra sus operaciones. La multinacional era percibida como una encarnación del voraz apetito del poder imperialista del “Norte” que se extendía por el hemisferio occidental.
La oposición de la comunidad derivó en tensiones laborales que obligaron a sus ejecutivos a aplicar un tratamiento de shock: hacer millonarias donaciones a organizaciones sociales con el fin de mejorar sus relaciones con la comunidad y su imagen. Sin embargo, el remedio resultó peor que la enfermedad. La gente de Bonao vio las donaciones casi como un intento de soborno, por lo que no dejaron de protestar. Además, descubrieron que mientras más protestaban, el dinero de las donaciones aumentaba, por lo que las manifestaciones se transformaron en un jugoso negocio, que condujo a una espiral de donaciones.
Tampoco bastó el US$ 1,5 millón destinado anualmente durante la década de los 80 a campañas de responsabilidad social empresarial (RSE), para neutralizar los efectos de las campañas electorales, cuyos candidatos usaban a Falconbridge como bandera de lucha –el que está contra Falconbridge, está del lado del pueblo era el decir–, poniendo más fuego a un conflicto que alcanzó su clímax en 1989, cuando en medio de las usuales manifestaciones contra la empresa muriera un joven producto de un disparo de la policía. Sin embargo, hoy la empresa respira más tranquila. No fue la caída del Muro de Berlín lo que apaciguó los ánimos en Bonao, sino un reemplazo en su estrategia de RSE.
Falconbridge se puso una meta distinta y de largo plazo: mejorar la educación y ampliar las oportunidades de los niños de aquella zona rural. “Cometimos el error de utilizar intermediarios para acercarnos a la comunidad, lo que impidió que se pudieran establecer relaciones directas con las personas”, dice Arelis Rodríguez, actual directora de la Fundación Falconbridge en Bonao. “Vimos que el mejor ámbito en el que podíamos apostar con una política sustentable y de largo plazo era en el tema de la educación”.
EL EMPRESARIO DOCENTE
No ha sido la única que llegó a esta conclusión. Muchas empresas, como Repsol YPF en Perú, Arcor en Argentina y CMPC en Chile, enfocaron sus proyectos de RSE en la educación durante los 90 (ver cuadros) pues tenían ante sus ojos el mismo penoso panorama que Falconbridge encontró en Bonao: salones de clases destruidos, alumnos poco entrenados, profesores desmotivados, ausentismo permanente, además de carencia de textos de estudio y material pedagógico.
Lo bueno es que tienen ventajas para llenar los vacíos dejados por el sistema público. “Las empresas pueden hacerlo mejor que el gobierno porque pueden hacer discriminación positiva”, dice Paulo Renato de Souza, ex ministro de educación de Brasil y destacado consultor en el área. “El gobierno no puede hacer diferencias en los aportes que dan en una escuela y otra, mientras los empresarios sí lo pueden hacer, teniendo así la posibilidad de ayudar más en la nivelación del sistema educacional”.
Las ganancias para las empresas no sólo vienen dadas en la forma de una mejor imagen, pues ellas mismas se benefician al desarrollar un capital humano más competente. “La inversión social privada en educación está directamente relacionada con la generación de una mayor competitividad en el contexto de economías globalizadas”, dice Hugo Vergara, coordinador ejecutivo de Forum Empresa, entidad que reúne a las principales organizaciones de RSE en la región. “Las empresas están asumiendo esto no ya como un acto de filantropía, sino dentro de la lógica de la gestión estratégica”.
Pero para que esto tenga sentido tanto para la comunidad como para la empresa, debe hacerse con una visión de largo plazo. “Toda ayuda en la educación es buena”, dice Marcela Gallardo, coordinadora del Programa de Promoción de la Reforma Educativa en América Latina y el Caribe (PREAL). “Pero hay casos en los que muchas de las inversiones de capital privado en temas públicos, como el de la educación, se pierden, pues responden a estrategias de corto alcance”.
RESULTADOS A LA VISTA
Eso es lo que ha intentado evitar Falconbridge desde que inició el Programa de Apadrinamiento de Escuelas en 1989. El programa comenzó con el aporte de infraestructura –baños, pintura, sistema eléctrico, jardines– a escuelas de escasos recursos. Una vez reparado el establecimiento, procedieron a dotarlas de mobiliario –butacas, pizarras, escritorios para los maestros, bibliotecas, laboratorios– con el fin de crear un ambiente que estimulara el proceso de enseñanza y aprendizaje.
Una vez terminada la reconstrucción de las escuelas, vino la capacitación no tan sólo de directivos, maestros y alumnos, sino también de los padres de éstos, entendiendo que el proceso de educación no terminaba en la escuela y que éstos eran los primeros responsables de la educación de sus hijos. Hacia ellos se dirigió una serie de cursos de alfabetización y entrenamiento laboral, para los que se contratan profesionales especialistas –incluso del extranjero– para temas como Planificación Educativa o Desarrollo de las Destrezas del Pensamiento.
En total, son 24 cursos, con un total de 202 horas. El “Programa de Apadrinamiento”, con un presupuesto anual de US$ 370.000, hoy atiende a 121 colegios, alcanza a 75.573 estudiantes y a 2.025 maestros. La inversión desembolsada desde su creación alcanza los US$ 9 millones. Los resultados se perciben: “Las escuelas tienen otra apariencia... Ahora los muchachos se insertan mejor en la sociedad, con una nueva visión y con mayor participación”, reconoce Ana Jacinta Alejo, directora de la Escuela Liranzo Batista, de Monseñor Nouel, una de las apadrinadas. “Sin el programa me los imagino menos competentes y con una autoestima baja”.
No son sólo palabras. Un estudio en terreno realizado por los expertos en educación Juan José Placencia y Felicia Polanco, sobre los efectos de los programas de apadrinamiento en la provincia de Nouel, donde se encuentra Bonao, llegó a varias conclusiones en 1999. Según el estudio, el 99% de las escuelas apadrinadas lucen limpias, mientras que el 43% de las no apadrinadas están sucias. Una diferencia que también se mantiene en la relación entre maestro y alumnos: mientras el 100% de los estudiantes de escuelas apadrinadas dice que recibe buen trato de sus profesores, en las no apadrinadas el 61% dice que recibe un mal trato. Además todas las apadrinadas cuentan con bibliotecas, cuando el 51% de las restantes no tiene.
Y mientras que un 82% de los alumnos de las apadrinadas piensa que la infraestructura de su colegio está en muy buenas condiciones, el 71% de los estudiantes de las sin padrinos señalan que las condiciones físicas de su establecimiento son malas. Las diferencias no sólo son percibidas por los alumnos. Los ejecutivos de Falconbridge han visto disminuir las manifestaciones de violencia contra la empresa, algo que la misma United States Agency for International Development (USAID) constató, tras investigar el caso en 2001 y señalarlo como un ejemplo.
Y a pesar de que Bonao sigue siendo una “zona caliente” y foco de constantes protestas y reivindicaciones sociales –en el que muchos siguen viendo a la empresa con recelo–, hoy los equipos de la compañía encargados de evaluar el Programa de Apadrinamiento viajan libremente a través de la provincia de Monseñor Nouel junto a ejecutivos de Falconbridge y son recibidos amistosamente en todas partes.
REPSOL YPF, Perú
Venciendo la fobia a las matemáticas
Los niños del distrito peruano de Ventanilla le deben algo de sus matemáticas a Repsol YPF. Y es que la operación La Pampilla de la petrolera hispano-argentina ha enfocado desde el año 2001 sus esfuerzos de RSE en apoyar la formación lógicomatemática de sus vecinos. Se trata de un verdadero déficit en el país, pues los 7,5 millones de alumnos que están matriculados en algún colegio peruano han demostrado tener muy baja comprensión de lo que ven en clases en esta materia.
Según la versión 2003 del PISA, el examen que hace la OECD para comprobar el nivel de aprendizaje de distintos sistemas educacionales, sólo el 7% de los alumnos de quinto de primaria alcanza logros mínimos para su edad en el área de la lógica matemática. El problema empeora con los años: en cuarto grado de secundaria, esa proporción sólo llega a 5%. Para ayudar a revertir esta fobia a las matemáticas, Repsol YPF Perú creó el programa “Matemáticas para todos”, en coordinación con el Instituto Apoyo y otras empresas, con el objetivo de elevar el nivel de la formación matemática de 2.000 niños de 5º de primaria a 4º de secundaria, repartidos en cinco colegios del distrito.
Para eso, suscribió un acuerdo en 2001 con la editorial alemana Klett, especialista en la producción de textos escolares de matemáticas, con el fin de adaptar los libros de la colección a la realidad peruana. Esto dio a luz a los textos escolares Matemáticas para Todos para 1º y 2º de secundaria y, luego, para 5º y 6º de primaria. Repsol ha financiado la edición de más de 2.500 libros, los que vuelven a ser utilizados por otros alumnos una vez que éstos pasan de curso.
Los profesores también van a clases, pues con el fin de asimilar el sistema alemán de aprendizaje matemático, los maestros de las escuelas beneficiadas son entrenados por educadores de primer nivel del Instituto Apoyo durante los meses de vacaciones de verano. “Son demasiadas las diferencias en la calidad de la enseñanza en el país, por lo que enfocamos nuestros planes de RSE con esto en mente”, dice José Luis Ibarra, gerente de Relaciones Externas e Institucionales de Repsol en Perú. “Para esto debemos enfocarnos en alumnos y profesores, ya que ambos presentan deficiencias”. El programa de Repsol también incluye la entrega de material pedagógico (anualmente se reparten cerca de 5.000 útiles escolares entre los establecimientos que cubre el programa), el de “Charla de Valores”, que orienta a cerca de 15.000 jóvenes de secundaria, un programa de motivación de niños en edad preescolar y el de la “Universidad Laboral del Callao”, con cerca de 500 alumnos, concentrado en la formación de futuros emprendedores.
CMPC, Chile
El profesor gerente
Las empresas forestales tienen la mayor parte de sus operaciones en las áreas rurales apartadas de los grandes centros urbanos. Es ahí donde la chilena Compañía Manufacturera de Papeles y Cartones (CMPC) se ha dedicado desde el año 2000 a promover mejoras educacionales. Para ello, concentró sus esfuerzos en dos programas: “Apoyo Rural” y “Capacitación Docente”. El primero proporciona material didáctico para la educación primaria; el segundo se dirige a capacitar a los profesores, entregándoles las herramientas pedagógicas necesarias para implementar mejoras en el aprendizaje.
Éste comienza mientras los alumnos pasan sus vacaciones de verano, meses en que los profesores son entrenados por profesionales financiados por CMPC, en un curso de perfeccionamiento en Metodologías para la enseñanza del lenguaje y las matemáticas. Luego, los profesores participan en Jornadas de Planificación en las que se ordena el año escolar, alistando actividades y material para las clases.
Una vez iniciado el año escolar, los profesores deben ir implementando sus planificaciones, y sus directores –también entrenados en Gestión Educativa y Desarrollo Personal– van supervisando el cumplimiento del calendario de los maestros, informando a CMPC de los avances. Con los resultados del monitoreo en mano, se detectan necesidades, se fijan metas y se definen incentivos. “El objetivo es que las escuelas comiencen a gestionar su propio éxito escolar”, dice Liliana Fernández, directora del programa.
Con un presupuesto de unos US$ 340.000 al año, actualmente se realizan programas en 45 escuelas, beneficiando a más de 13.000 niños y a 300 profesores.
MEALS, Colombia
Los asesores en la compañía de helados
Meals Colombia creen que colegio y empresa son tan compatibles como el chocolate con la vainilla.
Esta empresa, a través de su fundación Crem, junto a 198 otras compañías del país, forma parte del proyecto Líderes Siglo XXI, un extenso programa escolar que abarca 555 instituciones públicas de zonas rurales de alta población indígena y afro-colombiana. En sus 11 años, su objetivo se ha ido enfocando en la creación de parejas empresa-colegio. “Mientras el colegio se compromete a aplicar los principios de mejoramiento y gestión orientándolos a sus necesidades institucionales, la empresa los asesorara en la implementación de los procesos de mejoramiento de la calidad, aportando experiencia empresarial y colocando a su disposición novedosas metodologías de gestión”, dice Enrique Pérez, jefe del Proyecto Educativo.
En el caso de Crem, que recibe el 3% de las utilidades de Meals, tres de sus profesionales dan una asesoría regular para la implementación de técnicas de gestión en entidades educacionales. Hoy, sus esfuerzos se centran en Antioquia, donde se realiza una prueba piloto en 15 colegios. El trabajo de los profesionales de Crem es complementado con el apoyo de asesores externos, dependiendo de la etapa en que se encuentre el proyecto.
Una vez al mes y durante tres horas y media, los directores de los establecimientos son entrenados en gestión y evaluados respecto a sus avances.
ARCOR, Argentina
Llamado a concurso
Desde un programa de radio escolar en Tierra del Fuego a una biblioteca en la pampa argentina. Muchos proyectos han conocido la dulce labor de la argentina Arcor. La mayor fabricante de golosinas de América Latina busca colaborar con el desarrollo de la educación por medio de llamados anuales a concurso para financiar proyectos meritorios en escuelas primarias de todo el país. Llamado “Mi Escuela crece” y operativo desde 1991, Fundación Arcor ha financiado unos 1.250 proyectos, con montos que parten desde US$ 1.000 y que en conjunto han beneficiado a más de 820.000 estudiantes.
No es lo único. Fundación Arcor cuenta con US$ 1.000.000 anual para financiar todos sus programas, entre los que se incluyen el de “Infancia y Desarrollo”, por medio del cual se potencia la labor de ONG dedicadas a la atención de niños y jóvenes en riesgo social; el de “Apoyo a la Educación Inicial”, para promover mejores oportunidades de cerca de 3.000 niños de hasta 5 años pertenecientes a sectores marginados; el de “Juntos por la Educación”, para financiar proyectos orientados a fortalecer los lazos entre las escuelas públicas y la sociedad civil en la provincia de Córdoba, y el de “Oportunidades Educativas Comunitarias”que, en la misma línea que el anterior, prestó apoyo financiero a seis proyectos nacionales aportando US$ 80.000.
Junto a UNICEF, la Fundación Arcor, también lleva adelante el programa “Infancia y Derechos”, con el propósito de impulsar la promoción y defensa de los derechos de los niños. En el año 2004 se dio inicio a un proyecto que incentivará una cultura periodística que dé mayor importancia a la defensa y los derechos de la niñez y la adolescencia.
FEMSA, México
Un siglo educando
Para la cervecera mexicana Femsa, la preocupación por el tema educativo es casi centenaria. Nació en 1906, cuando su antecesora, Cervecería Cuauhtémoc, creó una escuela para la capacitación de sus trabajadores, la primera del país. Sin embargo, es en 1943 cuando hace su mayor contribución al apoyar la fundación del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, actualmente una de las universidades más importantes de América Latina.
Femsa lidera un programa de becas a estudiantes de la universidad y apoya con US$ 16 millones para el desarrollo de la entidad. Otro paso lo dio en 1957, cuando fundó el Centro Escolar Cuauhtémoc, con el objetivo de dar educación a los hijos de sus empleados. Hoy es un colegio que atiende a más de 2.600 alumnos, el 40% de ellos hijos de trabajadores vinculados a la embotelladora, los que reciben un subsidio de 50% de la mensualidad.
“México requiere que su gente tenga acceso a una educación de alto nivel”, dice José Antonio Fernández Carbajal, presidente y director general de FEMSA. “Esto es muy importante, pues el progreso en la educación de un país impacta exponencialmente en su potencial de desarrollo y bienestar”.
RSE en Educación
APORTE INTELIGENTE
Las empresas descubren en la educación un campo fértil para desarrollar sus objetivos de responsabilidad social.
Alberto Arellano
Por más de tres décadas, la minera canadiense Falconbridge debió lidiar contra las hostilidades de los vecinos de Bonao, una zona rural de República Dominicana. El clima de Guerra Fría que existía en 1950, cuando comenzó la extracción y refinamiento de níquel en la zona, incentivó cotidianas protestas, huelgas y variadas muestras de resistencia contra sus operaciones. La multinacional era percibida como una encarnación del voraz apetito del poder imperialista del “Norte” que se extendía por el hemisferio occidental.
La oposición de la comunidad derivó en tensiones laborales que obligaron a sus ejecutivos a aplicar un tratamiento de shock: hacer millonarias donaciones a organizaciones sociales con el fin de mejorar sus relaciones con la comunidad y su imagen. Sin embargo, el remedio resultó peor que la enfermedad. La gente de Bonao vio las donaciones casi como un intento de soborno, por lo que no dejaron de protestar. Además, descubrieron que mientras más protestaban, el dinero de las donaciones aumentaba, por lo que las manifestaciones se transformaron en un jugoso negocio, que condujo a una espiral de donaciones.
Tampoco bastó el US$ 1,5 millón destinado anualmente durante la década de los 80 a campañas de responsabilidad social empresarial (RSE), para neutralizar los efectos de las campañas electorales, cuyos candidatos usaban a Falconbridge como bandera de lucha –el que está contra Falconbridge, está del lado del pueblo era el decir–, poniendo más fuego a un conflicto que alcanzó su clímax en 1989, cuando en medio de las usuales manifestaciones contra la empresa muriera un joven producto de un disparo de la policía. Sin embargo, hoy la empresa respira más tranquila. No fue la caída del Muro de Berlín lo que apaciguó los ánimos en Bonao, sino un reemplazo en su estrategia de RSE.
Falconbridge se puso una meta distinta y de largo plazo: mejorar la educación y ampliar las oportunidades de los niños de aquella zona rural. “Cometimos el error de utilizar intermediarios para acercarnos a la comunidad, lo que impidió que se pudieran establecer relaciones directas con las personas”, dice Arelis Rodríguez, actual directora de la Fundación Falconbridge en Bonao. “Vimos que el mejor ámbito en el que podíamos apostar con una política sustentable y de largo plazo era en el tema de la educación”.
EL EMPRESARIO DOCENTE
No ha sido la única que llegó a esta conclusión. Muchas empresas, como Repsol YPF en Perú, Arcor en Argentina y CMPC en Chile, enfocaron sus proyectos de RSE en la educación durante los 90 (ver cuadros) pues tenían ante sus ojos el mismo penoso panorama que Falconbridge encontró en Bonao: salones de clases destruidos, alumnos poco entrenados, profesores desmotivados, ausentismo permanente, además de carencia de textos de estudio y material pedagógico.
Lo bueno es que tienen ventajas para llenar los vacíos dejados por el sistema público. “Las empresas pueden hacerlo mejor que el gobierno porque pueden hacer discriminación positiva”, dice Paulo Renato de Souza, ex ministro de educación de Brasil y destacado consultor en el área. “El gobierno no puede hacer diferencias en los aportes que dan en una escuela y otra, mientras los empresarios sí lo pueden hacer, teniendo así la posibilidad de ayudar más en la nivelación del sistema educacional”.
Las ganancias para las empresas no sólo vienen dadas en la forma de una mejor imagen, pues ellas mismas se benefician al desarrollar un capital humano más competente. “La inversión social privada en educación está directamente relacionada con la generación de una mayor competitividad en el contexto de economías globalizadas”, dice Hugo Vergara, coordinador ejecutivo de Forum Empresa, entidad que reúne a las principales organizaciones de RSE en la región. “Las empresas están asumiendo esto no ya como un acto de filantropía, sino dentro de la lógica de la gestión estratégica”.
Pero para que esto tenga sentido tanto para la comunidad como para la empresa, debe hacerse con una visión de largo plazo. “Toda ayuda en la educación es buena”, dice Marcela Gallardo, coordinadora del Programa de Promoción de la Reforma Educativa en América Latina y el Caribe (PREAL). “Pero hay casos en los que muchas de las inversiones de capital privado en temas públicos, como el de la educación, se pierden, pues responden a estrategias de corto alcance”.
RESULTADOS A LA VISTA
Eso es lo que ha intentado evitar Falconbridge desde que inició el Programa de Apadrinamiento de Escuelas en 1989. El programa comenzó con el aporte de infraestructura –baños, pintura, sistema eléctrico, jardines– a escuelas de escasos recursos. Una vez reparado el establecimiento, procedieron a dotarlas de mobiliario –butacas, pizarras, escritorios para los maestros, bibliotecas, laboratorios– con el fin de crear un ambiente que estimulara el proceso de enseñanza y aprendizaje.
Una vez terminada la reconstrucción de las escuelas, vino la capacitación no tan sólo de directivos, maestros y alumnos, sino también de los padres de éstos, entendiendo que el proceso de educación no terminaba en la escuela y que éstos eran los primeros responsables de la educación de sus hijos. Hacia ellos se dirigió una serie de cursos de alfabetización y entrenamiento laboral, para los que se contratan profesionales especialistas –incluso del extranjero– para temas como Planificación Educativa o Desarrollo de las Destrezas del Pensamiento.
En total, son 24 cursos, con un total de 202 horas. El “Programa de Apadrinamiento”, con un presupuesto anual de US$ 370.000, hoy atiende a 121 colegios, alcanza a 75.573 estudiantes y a 2.025 maestros. La inversión desembolsada desde su creación alcanza los US$ 9 millones. Los resultados se perciben: “Las escuelas tienen otra apariencia... Ahora los muchachos se insertan mejor en la sociedad, con una nueva visión y con mayor participación”, reconoce Ana Jacinta Alejo, directora de la Escuela Liranzo Batista, de Monseñor Nouel, una de las apadrinadas. “Sin el programa me los imagino menos competentes y con una autoestima baja”.
No son sólo palabras. Un estudio en terreno realizado por los expertos en educación Juan José Placencia y Felicia Polanco, sobre los efectos de los programas de apadrinamiento en la provincia de Nouel, donde se encuentra Bonao, llegó a varias conclusiones en 1999. Según el estudio, el 99% de las escuelas apadrinadas lucen limpias, mientras que el 43% de las no apadrinadas están sucias. Una diferencia que también se mantiene en la relación entre maestro y alumnos: mientras el 100% de los estudiantes de escuelas apadrinadas dice que recibe buen trato de sus profesores, en las no apadrinadas el 61% dice que recibe un mal trato. Además todas las apadrinadas cuentan con bibliotecas, cuando el 51% de las restantes no tiene.
Y mientras que un 82% de los alumnos de las apadrinadas piensa que la infraestructura de su colegio está en muy buenas condiciones, el 71% de los estudiantes de las sin padrinos señalan que las condiciones físicas de su establecimiento son malas. Las diferencias no sólo son percibidas por los alumnos. Los ejecutivos de Falconbridge han visto disminuir las manifestaciones de violencia contra la empresa, algo que la misma United States Agency for International Development (USAID) constató, tras investigar el caso en 2001 y señalarlo como un ejemplo.
Y a pesar de que Bonao sigue siendo una “zona caliente” y foco de constantes protestas y reivindicaciones sociales –en el que muchos siguen viendo a la empresa con recelo–, hoy los equipos de la compañía encargados de evaluar el Programa de Apadrinamiento viajan libremente a través de la provincia de Monseñor Nouel junto a ejecutivos de Falconbridge y son recibidos amistosamente en todas partes.
REPSOL YPF, Perú
Venciendo la fobia a las matemáticas
Los niños del distrito peruano de Ventanilla le deben algo de sus matemáticas a Repsol YPF. Y es que la operación La Pampilla de la petrolera hispano-argentina ha enfocado desde el año 2001 sus esfuerzos de RSE en apoyar la formación lógicomatemática de sus vecinos. Se trata de un verdadero déficit en el país, pues los 7,5 millones de alumnos que están matriculados en algún colegio peruano han demostrado tener muy baja comprensión de lo que ven en clases en esta materia.
Según la versión 2003 del PISA, el examen que hace la OECD para comprobar el nivel de aprendizaje de distintos sistemas educacionales, sólo el 7% de los alumnos de quinto de primaria alcanza logros mínimos para su edad en el área de la lógica matemática. El problema empeora con los años: en cuarto grado de secundaria, esa proporción sólo llega a 5%. Para ayudar a revertir esta fobia a las matemáticas, Repsol YPF Perú creó el programa “Matemáticas para todos”, en coordinación con el Instituto Apoyo y otras empresas, con el objetivo de elevar el nivel de la formación matemática de 2.000 niños de 5º de primaria a 4º de secundaria, repartidos en cinco colegios del distrito.
Para eso, suscribió un acuerdo en 2001 con la editorial alemana Klett, especialista en la producción de textos escolares de matemáticas, con el fin de adaptar los libros de la colección a la realidad peruana. Esto dio a luz a los textos escolares Matemáticas para Todos para 1º y 2º de secundaria y, luego, para 5º y 6º de primaria. Repsol ha financiado la edición de más de 2.500 libros, los que vuelven a ser utilizados por otros alumnos una vez que éstos pasan de curso.
Los profesores también van a clases, pues con el fin de asimilar el sistema alemán de aprendizaje matemático, los maestros de las escuelas beneficiadas son entrenados por educadores de primer nivel del Instituto Apoyo durante los meses de vacaciones de verano. “Son demasiadas las diferencias en la calidad de la enseñanza en el país, por lo que enfocamos nuestros planes de RSE con esto en mente”, dice José Luis Ibarra, gerente de Relaciones Externas e Institucionales de Repsol en Perú. “Para esto debemos enfocarnos en alumnos y profesores, ya que ambos presentan deficiencias”. El programa de Repsol también incluye la entrega de material pedagógico (anualmente se reparten cerca de 5.000 útiles escolares entre los establecimientos que cubre el programa), el de “Charla de Valores”, que orienta a cerca de 15.000 jóvenes de secundaria, un programa de motivación de niños en edad preescolar y el de la “Universidad Laboral del Callao”, con cerca de 500 alumnos, concentrado en la formación de futuros emprendedores.
CMPC, Chile
El profesor gerente
Las empresas forestales tienen la mayor parte de sus operaciones en las áreas rurales apartadas de los grandes centros urbanos. Es ahí donde la chilena Compañía Manufacturera de Papeles y Cartones (CMPC) se ha dedicado desde el año 2000 a promover mejoras educacionales. Para ello, concentró sus esfuerzos en dos programas: “Apoyo Rural” y “Capacitación Docente”. El primero proporciona material didáctico para la educación primaria; el segundo se dirige a capacitar a los profesores, entregándoles las herramientas pedagógicas necesarias para implementar mejoras en el aprendizaje.
Éste comienza mientras los alumnos pasan sus vacaciones de verano, meses en que los profesores son entrenados por profesionales financiados por CMPC, en un curso de perfeccionamiento en Metodologías para la enseñanza del lenguaje y las matemáticas. Luego, los profesores participan en Jornadas de Planificación en las que se ordena el año escolar, alistando actividades y material para las clases.
Una vez iniciado el año escolar, los profesores deben ir implementando sus planificaciones, y sus directores –también entrenados en Gestión Educativa y Desarrollo Personal– van supervisando el cumplimiento del calendario de los maestros, informando a CMPC de los avances. Con los resultados del monitoreo en mano, se detectan necesidades, se fijan metas y se definen incentivos. “El objetivo es que las escuelas comiencen a gestionar su propio éxito escolar”, dice Liliana Fernández, directora del programa.
Con un presupuesto de unos US$ 340.000 al año, actualmente se realizan programas en 45 escuelas, beneficiando a más de 13.000 niños y a 300 profesores.
MEALS, Colombia
Los asesores en la compañía de helados
Meals Colombia creen que colegio y empresa son tan compatibles como el chocolate con la vainilla.
Esta empresa, a través de su fundación Crem, junto a 198 otras compañías del país, forma parte del proyecto Líderes Siglo XXI, un extenso programa escolar que abarca 555 instituciones públicas de zonas rurales de alta población indígena y afro-colombiana. En sus 11 años, su objetivo se ha ido enfocando en la creación de parejas empresa-colegio. “Mientras el colegio se compromete a aplicar los principios de mejoramiento y gestión orientándolos a sus necesidades institucionales, la empresa los asesorara en la implementación de los procesos de mejoramiento de la calidad, aportando experiencia empresarial y colocando a su disposición novedosas metodologías de gestión”, dice Enrique Pérez, jefe del Proyecto Educativo.
En el caso de Crem, que recibe el 3% de las utilidades de Meals, tres de sus profesionales dan una asesoría regular para la implementación de técnicas de gestión en entidades educacionales. Hoy, sus esfuerzos se centran en Antioquia, donde se realiza una prueba piloto en 15 colegios. El trabajo de los profesionales de Crem es complementado con el apoyo de asesores externos, dependiendo de la etapa en que se encuentre el proyecto.
Una vez al mes y durante tres horas y media, los directores de los establecimientos son entrenados en gestión y evaluados respecto a sus avances.
ARCOR, Argentina
Llamado a concurso
Desde un programa de radio escolar en Tierra del Fuego a una biblioteca en la pampa argentina. Muchos proyectos han conocido la dulce labor de la argentina Arcor. La mayor fabricante de golosinas de América Latina busca colaborar con el desarrollo de la educación por medio de llamados anuales a concurso para financiar proyectos meritorios en escuelas primarias de todo el país. Llamado “Mi Escuela crece” y operativo desde 1991, Fundación Arcor ha financiado unos 1.250 proyectos, con montos que parten desde US$ 1.000 y que en conjunto han beneficiado a más de 820.000 estudiantes.
No es lo único. Fundación Arcor cuenta con US$ 1.000.000 anual para financiar todos sus programas, entre los que se incluyen el de “Infancia y Desarrollo”, por medio del cual se potencia la labor de ONG dedicadas a la atención de niños y jóvenes en riesgo social; el de “Apoyo a la Educación Inicial”, para promover mejores oportunidades de cerca de 3.000 niños de hasta 5 años pertenecientes a sectores marginados; el de “Juntos por la Educación”, para financiar proyectos orientados a fortalecer los lazos entre las escuelas públicas y la sociedad civil en la provincia de Córdoba, y el de “Oportunidades Educativas Comunitarias”que, en la misma línea que el anterior, prestó apoyo financiero a seis proyectos nacionales aportando US$ 80.000.
Junto a UNICEF, la Fundación Arcor, también lleva adelante el programa “Infancia y Derechos”, con el propósito de impulsar la promoción y defensa de los derechos de los niños. En el año 2004 se dio inicio a un proyecto que incentivará una cultura periodística que dé mayor importancia a la defensa y los derechos de la niñez y la adolescencia.
FEMSA, México
Un siglo educando
Para la cervecera mexicana Femsa, la preocupación por el tema educativo es casi centenaria. Nació en 1906, cuando su antecesora, Cervecería Cuauhtémoc, creó una escuela para la capacitación de sus trabajadores, la primera del país. Sin embargo, es en 1943 cuando hace su mayor contribución al apoyar la fundación del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, actualmente una de las universidades más importantes de América Latina.
Femsa lidera un programa de becas a estudiantes de la universidad y apoya con US$ 16 millones para el desarrollo de la entidad. Otro paso lo dio en 1957, cuando fundó el Centro Escolar Cuauhtémoc, con el objetivo de dar educación a los hijos de sus empleados. Hoy es un colegio que atiende a más de 2.600 alumnos, el 40% de ellos hijos de trabajadores vinculados a la embotelladora, los que reciben un subsidio de 50% de la mensualidad.
“México requiere que su gente tenga acceso a una educación de alto nivel”, dice José Antonio Fernández Carbajal, presidente y director general de FEMSA. “Esto es muy importante, pues el progreso en la educación de un país impacta exponencialmente en su potencial de desarrollo y bienestar”.
THE WALL STREET JOURNAL
La exitosa apuesta de Brasil para reducir su dependencia de los vaivenes del petróleo
January 9, 2006 4:05 a.m.
Por David Luhnow y Geraldo Samor
RIO DE JANEIRO — Tras casi 30 años de esfuerzos, Brasil ha triunfado donde la mayoría de los países industrializados ha fracasado: el desarrollo de un combustible rentable y alternativo a la gasolina. Junto con los recientes descubrimientos de petróleo en altamar, ésta es una importante razón por la que se espera que Brasil se convierta en un país energéticamente independiente este año.
Tome el caso de Gildo Ferreira, un ejecutivo de bienes raíces de 39 años. Hace poco entró con su Volkswagen Fox a una estación de servicio y, en vez de usar gasolina, llenó el tanque con etanol. Le costóUS$29 en comparación a los US$36 que le habría costado el combustible tradicional. El etanol es un combustible derivado de la caña de azúcar y está disponible en 20.000 estaciones de servicio, desde Río de Janeiro al Amazonas. "Es más barato y es hecho en Brasil", dice Ferreira. Dados los actuales precios del petróleo, Ferreira podría ahorrar cerca de US$350 al año.
Según el Banco Mundial, en Brasil el costo de producir etanol puede ser de 26 centavos de dólar por litro. El precio internacional de la gasolina es de unos 39 centavos por litro. Si bien el etanol rinde menos kilometraje que la gasolina, en Brasil sigue siendo más barato por kilómetro recorrido. Por eso, el etanol representa hoy casi un 20% del mercado de combustible para el transporte, mientras que el consumo de gasolina se ha reducido desde fines de los años 70. En el resto del mundo, el uso de combustibles alternativos es de apenas 1%.
Pero los países que quieran imitar el ejemplo brasileño tal vez no aplaudan su método de implementación. Los gobiernos militares y civiles sentaron las bases al forzar el uso del etanol e imponer metas de producción. Pese a las críticas sobre despilfarro, financiaron proyectos de tecnología que costaron miles de millones de dólares. Brasil también liberó el mercado del azúcar, lo que abarató la materia prima necesaria para la producción de etanol.
Con el apoyo del gobierno, las compañías azucareras y los fabricantes de autos crearon innovaciones como los vehiculos de "combustible flexible", propulsados indistintamente por etanol, gasolina o una mezcla de ambos. Los consumidores brasileños ya no tienen que preocuparse de las fluctuaciones de precio de los combustibles, porque siempre pueden apostar por lo más barato. Hoy, siete de cada 10 autos nuevos que se venden en Brasil son de combustible flexible.
Brasil tiene la suerte de que el azúcar sea la forma más económica de producir el etanol y de reunir las condiciones aptas para cultivar la caña: abundancia de tierra, lluvia y mano de obra barata.
La experiencia brasileña es seguida con interés por países con grandes cuentas de combustible. India y China han enviado a altos funcionarios de gobierno para interiorizarse del programa brasileño. El año pasado, la unidad brasileña de Volkswagen AG, el primer fabricante en lanzar un modelo de combustible flexible, recibió a 38 delegaciones de más de una docena de países, según sus representantes.
En 2005, la exportación de etanol brasileño alcanzó US$600 millones. El país proyecta que esa cifra subirá a unos US$1.300 millones en 2010. Los principales clientes son Suecia y Japón, países que aspiran a que el etanol —que libera menos dióxido de carbono que los combustibles fósiles— les ayude a cumplir con los requerimientos del Protocolo de Kioto.
La idea de utilizar carbohidratos en vez de combustibles fósiles para impulsar los automóviles no es nueva. El primer auto que fabricó Henry Ford funcionaba con etanol. Pero tras la Segunda Guerra Mundial el petróleo era tan barato y abundante que el etanol perdió su atractivo. La primera crisis petrolera de 1973 revivió el interés por el etanol. La crisis afectó severamente a Brasil, que en ese tiempo importaba un 80% de sus combustibles. A los pocos meses, su economía cayó en recesión.
"Enfrentábamos un claro desafío estratégico: ¿Cómo nos podemos desarrollar sin petróleo?", recuerda Eduardo Pereira de Carvalho, en esa época funcionario del Ministerio de Hacienda, que ahora encabeza la federación de los cultivadores de caña de azúcar del estado de São Paulo.
En 1975 el régimen militar del general Ernesto Geisel ordenó que el 10% de las provisiones de gasolina del país fueran mezcladas con etanol, un porcentaje que se incrementó a 25% en los siguientes cinco años. Esto significaba que la misma cantidad de gasolina duraría más tiempo y le permitía al país pagar con moneda local por el combustible producido por agricultores locales.
Con el fin de impulsar esta naciente industria, el gobierno otorgó a las azucareras préstamos de bajo interés para construir plantas productoras de etanol y les dio garantía de precios. El fisco también destinó fondos para que Urbano Ernesto Stumpf, un investigador de la Fuerza Aérea, desarrollara un automóvil que sólo funcionara con base en etanol.
En noviembre de 1976, los tres primeros autos impulsados por etanol emprendieron un viaje de más de 8.000 kilómetros, desde el laboratorio de la Fuerza Aérea en el sur del estado de São Paulo hasta Manaos, en el corazón del Amazonas. La travesía fue bautizada como "El viaje de la Integración Nacional" y pretendía convencer a la población de que el etanol brasileño realmente funcionaba. Poco después, vehículos de las reparticiones estatales usaban el combustible llevando un letrero proclamando que el vehículo era "Propulsado por Alcohol" (el etanol es un alcohol destilado).
La revolución islámica de Irán en 1979 originó la segunda gran crisis de petróleo en el mundo y llevó a que Brasil acelerara sus esfuerzos energéticos. El nuevo gobernante brasileño, general João Baptista Figueiredo, ordenó que las azucareras aumentaran su producción. También exigió que la petrolera estatal Petrobras tuviera etanol en sus estaciones de gasolina. Los fabricantes de automóviles recibieron incentivos tributarios para promover los vehículos de etanol.
Los nuevos autos fueron un éxito, ya que el subsidio del gobierno hacía que el precio del nuevo combustible fuera 35% más barato que la gasolina. En 1983, nueve de cada diez autos nuevos vendidos funcionaban exclusivamente con etanol.
Mientras los motoristas se entusiasmaban cada vez más con el nuevo combustible hecho en Brasil, el gran costo fueron los subsidios gubernamentales. La firma consultora Datagro, que asesora a las azucareras más grandes, estima que entre 1979 y mediados de los años 90 el país gastó unos US$16.000 millones (en dólares actuales) en créditos y subsidio de precios.
Junto al retorno de la democracia en 1986, el precio mundial del petróleo se desplomó, haciendo peligrar la meta gubernamental de mantener el precio del etanol siempre por debajo del crudo. En los años siguientes el país sufrió bajo la hiperinflación, lo que llevó al Fondo Monetario Internacional y otros prestatarios a urgir al país a adoptar estrictos controles de gasto fiscal. En 1989, el presidente José Sarney comenzó a cortar los subsidios a los precios del etanol. Las ventas de autos con etanol se desplomaron, y algunos brasileños pensaron que todo el experimento había sido en vano.
Pero el mercado del etanol nunca desapareció por completo, en parte debido a la exigencia estatal de que la gasolina fuese mezclada con el alcohol. Las azucareras continuaban con la producción del combustible y aprendieron maneras de reducir sus costos. En tanto, científicos del Centro de Tecnologia Canavieira, un laboratorio fundado por los productores de azúcar, decodificaron el ADN de la caña y pudieron cultivar variedades más resistentes a la sequía y las plagas y con un mejor rendimiento de azúcar. Además, la productividad de la industria del etanol ha aumentado consistentemente gracias a otros mejoramientos, como utilizar los desechos de la caña procesada para proveer energía a las plantas azucareras y aprovechar los restos de la producción de etanol para fertilizar los campos azucareros. En 1975, Brasil obtenía de una hectárea de caña de azúcar 2.000 litros de etanol. Hoy son casi 6.000 litros.
Con los precios de la gasolina en aumento en los últimos años, el etanol se recuperó. Pero quedaba un problema: muchos consumidores temían comprar autos de etanol ya que no estaban convencidos de que ese alcohol se mantuviera más barato que la gasolina. Fernando Damasceno, ingeniero jefe de la planta local de la fabricante italiana de autopartes Magneti Marelli, pensó que la solución radicaba en tener autos que funcionaran con cualquiera de los dos combustibles.
Creó un aparato que calcula la proporción de etanol y gasolina que hay en el tanque y ajusta al motor para que trabaje adecuadamente con la mezcla. En 2002 vendió el aparato a Volkswagen iniciando la salida masiva de los autos con consumo flexible.
En una campaña publicitaria de Ford en Brasil, aparece un niño indeciso entre un par de zapatos café y otro rojo. Luego, siendo adolescente, no se decide entre una trigueña y una rubia. El aviso termina con el joven entrando a una gasolinera en su Ford Ecosport y cuando le preguntan "¿Alcohol o gasolina?", el hombre, feliz por no tener que decidir, levanta dos dedos, queriendo decir, los dos.
La exitosa apuesta de Brasil para reducir su dependencia de los vaivenes del petróleo
January 9, 2006 4:05 a.m.
Por David Luhnow y Geraldo Samor
RIO DE JANEIRO — Tras casi 30 años de esfuerzos, Brasil ha triunfado donde la mayoría de los países industrializados ha fracasado: el desarrollo de un combustible rentable y alternativo a la gasolina. Junto con los recientes descubrimientos de petróleo en altamar, ésta es una importante razón por la que se espera que Brasil se convierta en un país energéticamente independiente este año.
Tome el caso de Gildo Ferreira, un ejecutivo de bienes raíces de 39 años. Hace poco entró con su Volkswagen Fox a una estación de servicio y, en vez de usar gasolina, llenó el tanque con etanol. Le costóUS$29 en comparación a los US$36 que le habría costado el combustible tradicional. El etanol es un combustible derivado de la caña de azúcar y está disponible en 20.000 estaciones de servicio, desde Río de Janeiro al Amazonas. "Es más barato y es hecho en Brasil", dice Ferreira. Dados los actuales precios del petróleo, Ferreira podría ahorrar cerca de US$350 al año.
Según el Banco Mundial, en Brasil el costo de producir etanol puede ser de 26 centavos de dólar por litro. El precio internacional de la gasolina es de unos 39 centavos por litro. Si bien el etanol rinde menos kilometraje que la gasolina, en Brasil sigue siendo más barato por kilómetro recorrido. Por eso, el etanol representa hoy casi un 20% del mercado de combustible para el transporte, mientras que el consumo de gasolina se ha reducido desde fines de los años 70. En el resto del mundo, el uso de combustibles alternativos es de apenas 1%.
Pero los países que quieran imitar el ejemplo brasileño tal vez no aplaudan su método de implementación. Los gobiernos militares y civiles sentaron las bases al forzar el uso del etanol e imponer metas de producción. Pese a las críticas sobre despilfarro, financiaron proyectos de tecnología que costaron miles de millones de dólares. Brasil también liberó el mercado del azúcar, lo que abarató la materia prima necesaria para la producción de etanol.
Con el apoyo del gobierno, las compañías azucareras y los fabricantes de autos crearon innovaciones como los vehiculos de "combustible flexible", propulsados indistintamente por etanol, gasolina o una mezcla de ambos. Los consumidores brasileños ya no tienen que preocuparse de las fluctuaciones de precio de los combustibles, porque siempre pueden apostar por lo más barato. Hoy, siete de cada 10 autos nuevos que se venden en Brasil son de combustible flexible.
Brasil tiene la suerte de que el azúcar sea la forma más económica de producir el etanol y de reunir las condiciones aptas para cultivar la caña: abundancia de tierra, lluvia y mano de obra barata.
La experiencia brasileña es seguida con interés por países con grandes cuentas de combustible. India y China han enviado a altos funcionarios de gobierno para interiorizarse del programa brasileño. El año pasado, la unidad brasileña de Volkswagen AG, el primer fabricante en lanzar un modelo de combustible flexible, recibió a 38 delegaciones de más de una docena de países, según sus representantes.
En 2005, la exportación de etanol brasileño alcanzó US$600 millones. El país proyecta que esa cifra subirá a unos US$1.300 millones en 2010. Los principales clientes son Suecia y Japón, países que aspiran a que el etanol —que libera menos dióxido de carbono que los combustibles fósiles— les ayude a cumplir con los requerimientos del Protocolo de Kioto.
La idea de utilizar carbohidratos en vez de combustibles fósiles para impulsar los automóviles no es nueva. El primer auto que fabricó Henry Ford funcionaba con etanol. Pero tras la Segunda Guerra Mundial el petróleo era tan barato y abundante que el etanol perdió su atractivo. La primera crisis petrolera de 1973 revivió el interés por el etanol. La crisis afectó severamente a Brasil, que en ese tiempo importaba un 80% de sus combustibles. A los pocos meses, su economía cayó en recesión.
"Enfrentábamos un claro desafío estratégico: ¿Cómo nos podemos desarrollar sin petróleo?", recuerda Eduardo Pereira de Carvalho, en esa época funcionario del Ministerio de Hacienda, que ahora encabeza la federación de los cultivadores de caña de azúcar del estado de São Paulo.
En 1975 el régimen militar del general Ernesto Geisel ordenó que el 10% de las provisiones de gasolina del país fueran mezcladas con etanol, un porcentaje que se incrementó a 25% en los siguientes cinco años. Esto significaba que la misma cantidad de gasolina duraría más tiempo y le permitía al país pagar con moneda local por el combustible producido por agricultores locales.
Con el fin de impulsar esta naciente industria, el gobierno otorgó a las azucareras préstamos de bajo interés para construir plantas productoras de etanol y les dio garantía de precios. El fisco también destinó fondos para que Urbano Ernesto Stumpf, un investigador de la Fuerza Aérea, desarrollara un automóvil que sólo funcionara con base en etanol.
En noviembre de 1976, los tres primeros autos impulsados por etanol emprendieron un viaje de más de 8.000 kilómetros, desde el laboratorio de la Fuerza Aérea en el sur del estado de São Paulo hasta Manaos, en el corazón del Amazonas. La travesía fue bautizada como "El viaje de la Integración Nacional" y pretendía convencer a la población de que el etanol brasileño realmente funcionaba. Poco después, vehículos de las reparticiones estatales usaban el combustible llevando un letrero proclamando que el vehículo era "Propulsado por Alcohol" (el etanol es un alcohol destilado).
La revolución islámica de Irán en 1979 originó la segunda gran crisis de petróleo en el mundo y llevó a que Brasil acelerara sus esfuerzos energéticos. El nuevo gobernante brasileño, general João Baptista Figueiredo, ordenó que las azucareras aumentaran su producción. También exigió que la petrolera estatal Petrobras tuviera etanol en sus estaciones de gasolina. Los fabricantes de automóviles recibieron incentivos tributarios para promover los vehículos de etanol.
Los nuevos autos fueron un éxito, ya que el subsidio del gobierno hacía que el precio del nuevo combustible fuera 35% más barato que la gasolina. En 1983, nueve de cada diez autos nuevos vendidos funcionaban exclusivamente con etanol.
Mientras los motoristas se entusiasmaban cada vez más con el nuevo combustible hecho en Brasil, el gran costo fueron los subsidios gubernamentales. La firma consultora Datagro, que asesora a las azucareras más grandes, estima que entre 1979 y mediados de los años 90 el país gastó unos US$16.000 millones (en dólares actuales) en créditos y subsidio de precios.
Junto al retorno de la democracia en 1986, el precio mundial del petróleo se desplomó, haciendo peligrar la meta gubernamental de mantener el precio del etanol siempre por debajo del crudo. En los años siguientes el país sufrió bajo la hiperinflación, lo que llevó al Fondo Monetario Internacional y otros prestatarios a urgir al país a adoptar estrictos controles de gasto fiscal. En 1989, el presidente José Sarney comenzó a cortar los subsidios a los precios del etanol. Las ventas de autos con etanol se desplomaron, y algunos brasileños pensaron que todo el experimento había sido en vano.
Pero el mercado del etanol nunca desapareció por completo, en parte debido a la exigencia estatal de que la gasolina fuese mezclada con el alcohol. Las azucareras continuaban con la producción del combustible y aprendieron maneras de reducir sus costos. En tanto, científicos del Centro de Tecnologia Canavieira, un laboratorio fundado por los productores de azúcar, decodificaron el ADN de la caña y pudieron cultivar variedades más resistentes a la sequía y las plagas y con un mejor rendimiento de azúcar. Además, la productividad de la industria del etanol ha aumentado consistentemente gracias a otros mejoramientos, como utilizar los desechos de la caña procesada para proveer energía a las plantas azucareras y aprovechar los restos de la producción de etanol para fertilizar los campos azucareros. En 1975, Brasil obtenía de una hectárea de caña de azúcar 2.000 litros de etanol. Hoy son casi 6.000 litros.
Con los precios de la gasolina en aumento en los últimos años, el etanol se recuperó. Pero quedaba un problema: muchos consumidores temían comprar autos de etanol ya que no estaban convencidos de que ese alcohol se mantuviera más barato que la gasolina. Fernando Damasceno, ingeniero jefe de la planta local de la fabricante italiana de autopartes Magneti Marelli, pensó que la solución radicaba en tener autos que funcionaran con cualquiera de los dos combustibles.
Creó un aparato que calcula la proporción de etanol y gasolina que hay en el tanque y ajusta al motor para que trabaje adecuadamente con la mezcla. En 2002 vendió el aparato a Volkswagen iniciando la salida masiva de los autos con consumo flexible.
En una campaña publicitaria de Ford en Brasil, aparece un niño indeciso entre un par de zapatos café y otro rojo. Luego, siendo adolescente, no se decide entre una trigueña y una rubia. El aviso termina con el joven entrando a una gasolinera en su Ford Ecosport y cuando le preguntan "¿Alcohol o gasolina?", el hombre, feliz por no tener que decidir, levanta dos dedos, queriendo decir, los dos.
jueves, enero 05, 2006
TERRA ESPAÑA
La nueva ley sobre RSE en Argentina contribuirá a la transparencia y confianza de las empresas, según su impulsora
La nueva Ley sobre RSE en Argentina, cuyo proyecto ya se encuentra en el Senado para su tramitación, 'contribuirá a la transparencia y el aumento de confianza en las empresas', según señaló su impulsora, la senadora nacional por Buenos Aires María Laura Leguizamón en una entrevista concedida al Boletín 'ComunicaRSE' donde expuso las líneas básicas de este proyecto que ingresó en el Senado argentino a finales de este pasado año 2005.
En contraposición a la corriente generaliza de que ésta debe ser una iniciativa voluntaria, y que la regulación, el Estado y la Ley 'no tienen mucho que hacer', Leguizamón considera que debe abordarse la posibilidad de la obligatoriedad 'porque es un aspecto que ha generado un debate mundial y está en la agenda de los principales países del mundo'.A su juicio, existe un 'vacío' en relación a la legislación en este asunto y ese vació debe abordarse con urgencia, especialmente en Argentina, un país donde la reciente crisis financiera ha producido un descenso muy importante de la credibilidad tanto en las instituciones como en las empresas.
Así, 'y al igual que los ciudadanos queremos estar gobernados por personas de las que sabemos públicamente su trabajo, sus actividades, su cargo o su agenda social, también corresponde a la sociedad que sepamos, en el mismo sentido, de la parte empresarial'. Esta ley, defiende, 'hará que exista un marco en el que sean más claras las reglas en una convivencia democrática'.
RESPONSABILIDAD 'DE IDA Y VUELTA'En su opinión, hoy las empresas tienen una responsabilidad 'de ida y vuelta con las sociedades', por ejemplo a la hora de que ocupen la dirección de la empresa personas que no han sido inhabilitados por la justicia porque han quebrado otras empresas, porque han dejado a sus empleados en la calle, o porque no les han pagado.
Que se hable abiertamente de la posibilidad de una ley, señala, 'no debe asustar a nadie'. 'No es una búsqueda de preguntas que no tienen respuesta, sino todo lo contrario', señala.
'Creo que es muy sano que se vayan abriendo las puertas de las diferentes posiciones en materia de RSE frente a la comunidad', y ,a su juicio, 'las empresas son una de las entidades que tienen responsabilidad frente a la sociedad'.
En relación a la posibilidad de una Certificación que le permita a la empresa utilizar un sello que la acredite como empresa socialmente responsable, Leguizamón incluyó este aspecto en la propuesta de ley, que sería otorgado por un organismo que tenga 'la mayor independencia posible' y que pueda controlar y regular 'con total independencia de las tendencias, simpatía o antipatía que pueda existir con el mundo empresarial'.
En su opinión, deberá ser una Certificación 'que no se termine convirtiendo en un sello que no tiene ninguna validez'. Este organismo independiente deberá crearse con participación mixta, es decir, con representantes del Estado, del sector privado y de las organizaciones no gubernamentales.
Aunque desconoce, --porque no ha tenido contactos-- la reacción del sector empresarial argentino ante la presentación de su Propuesta de Ley, Leguizamón destacó que se siente' avalada y apoyada' por la práctica totalidad del sector académico, que considera que ésta 'es una propuesta moderna que responde a los nuevos retos que se plantean en la actualidad y que se seguirán planteando'.
Sin embargo, su idea es que el empresariado también puedan participar y enriquecer el proyecto, porque, insiste, 'hay empresas que ya están haciendo esto de forma voluntaria y que tienen experiencias muy importantes de compromiso con las comunidades en las que se encuentran', aunque 'para las empresas que se hacen las distraídas vamos a necesitar esta Ley para que se comprometan con la sociedad que tanto les aporta', destacó.
El paso siguiente para que la Ley siga adelante es esperar hasta el próximo mes de marzo, cuando se debatirá en la Comisión de Presupuesto y Hacienda y en la de Legislación General.
La nueva ley sobre RSE en Argentina contribuirá a la transparencia y confianza de las empresas, según su impulsora
La nueva Ley sobre RSE en Argentina, cuyo proyecto ya se encuentra en el Senado para su tramitación, 'contribuirá a la transparencia y el aumento de confianza en las empresas', según señaló su impulsora, la senadora nacional por Buenos Aires María Laura Leguizamón en una entrevista concedida al Boletín 'ComunicaRSE' donde expuso las líneas básicas de este proyecto que ingresó en el Senado argentino a finales de este pasado año 2005.
En contraposición a la corriente generaliza de que ésta debe ser una iniciativa voluntaria, y que la regulación, el Estado y la Ley 'no tienen mucho que hacer', Leguizamón considera que debe abordarse la posibilidad de la obligatoriedad 'porque es un aspecto que ha generado un debate mundial y está en la agenda de los principales países del mundo'.A su juicio, existe un 'vacío' en relación a la legislación en este asunto y ese vació debe abordarse con urgencia, especialmente en Argentina, un país donde la reciente crisis financiera ha producido un descenso muy importante de la credibilidad tanto en las instituciones como en las empresas.
Así, 'y al igual que los ciudadanos queremos estar gobernados por personas de las que sabemos públicamente su trabajo, sus actividades, su cargo o su agenda social, también corresponde a la sociedad que sepamos, en el mismo sentido, de la parte empresarial'. Esta ley, defiende, 'hará que exista un marco en el que sean más claras las reglas en una convivencia democrática'.
RESPONSABILIDAD 'DE IDA Y VUELTA'En su opinión, hoy las empresas tienen una responsabilidad 'de ida y vuelta con las sociedades', por ejemplo a la hora de que ocupen la dirección de la empresa personas que no han sido inhabilitados por la justicia porque han quebrado otras empresas, porque han dejado a sus empleados en la calle, o porque no les han pagado.
Que se hable abiertamente de la posibilidad de una ley, señala, 'no debe asustar a nadie'. 'No es una búsqueda de preguntas que no tienen respuesta, sino todo lo contrario', señala.
'Creo que es muy sano que se vayan abriendo las puertas de las diferentes posiciones en materia de RSE frente a la comunidad', y ,a su juicio, 'las empresas son una de las entidades que tienen responsabilidad frente a la sociedad'.
En relación a la posibilidad de una Certificación que le permita a la empresa utilizar un sello que la acredite como empresa socialmente responsable, Leguizamón incluyó este aspecto en la propuesta de ley, que sería otorgado por un organismo que tenga 'la mayor independencia posible' y que pueda controlar y regular 'con total independencia de las tendencias, simpatía o antipatía que pueda existir con el mundo empresarial'.
En su opinión, deberá ser una Certificación 'que no se termine convirtiendo en un sello que no tiene ninguna validez'. Este organismo independiente deberá crearse con participación mixta, es decir, con representantes del Estado, del sector privado y de las organizaciones no gubernamentales.
Aunque desconoce, --porque no ha tenido contactos-- la reacción del sector empresarial argentino ante la presentación de su Propuesta de Ley, Leguizamón destacó que se siente' avalada y apoyada' por la práctica totalidad del sector académico, que considera que ésta 'es una propuesta moderna que responde a los nuevos retos que se plantean en la actualidad y que se seguirán planteando'.
Sin embargo, su idea es que el empresariado también puedan participar y enriquecer el proyecto, porque, insiste, 'hay empresas que ya están haciendo esto de forma voluntaria y que tienen experiencias muy importantes de compromiso con las comunidades en las que se encuentran', aunque 'para las empresas que se hacen las distraídas vamos a necesitar esta Ley para que se comprometan con la sociedad que tanto les aporta', destacó.
El paso siguiente para que la Ley siga adelante es esperar hasta el próximo mes de marzo, cuando se debatirá en la Comisión de Presupuesto y Hacienda y en la de Legislación General.
TERRA ESPAÑA
Chile, entre los tres primeros países emergentes con mayor responsabilidad social empresarial, según Accountability
Chile se sitúa entre los tres primeros países con economías emergentes con mayor grado de desarrollo de la responsabilidad social empresarial (RSE), según un Informe elaborado por la organización británica Accountability en colaboración con la Fundación chilena Prohumana, y donde se concluye, entre otros aspectos, que la práctica responsable de los negocios es un factor 'decisivo' para las economías en vías de desarrollo.
El estudio internacional, recogido por el diario 'El Mostrador', situó a Chile como una de las tres economías emergentes a nivel mundial con mayor RSE, por detrás de Sudáfrica y Corea del Sur.
El documento se ha elaborado en los dos últimos años en 80 países y fue presentado en Chile por la Fundación ProHumana, que realizó la parte investigación en Chile.
Según el estudio, el acceso a países desarrollados por parte de los países emergentes 'está cada vez más vinculado al cumplimiento de estándares laborales y ambientales', ya que las industrias y las naciones 'están mejorando su funcionamiento social y ambiental para competir en mercados desarrollados'.
El estudio estableció que, después de Chile, Sudáfrica, Corea, Chile, Malasia, Tailandia, Filipinas e India son las economías emergentes más responsables, a partir de las mediciones del Índice Corporativo Nacional de la Responsabilidad (NCRI), que examina factores como el grado de corrupción, la gestión ambiental o el estado del gobierno corporativo.
'La responsabilidad social en los negocios beneficia a las economías emergentes y a las corporaciones globales, ya que a mayor desarrollo de responsabilidad social, mayor competitividad', señala concretamente el Informe.
Por su parte, la presidenta de ProHumana, Soledad Teixidó, señaló que 'Chile queda en una buena posición en este índice como economía emergente, gracias a que la promoción de la RSE que diversas organizaciones hemos venido realizando desde la década pasada, están dando sus frutos y cobrando sentido de manera creciente entre los líderes empresariales chilenos, tanto por el aporte que genera a la sociedad como por la competitividad de sus negocios a nivel internacional'.
Asimismo, Teixidó destacó que el Informe es categórico al afirmar que 'el incremento en la competitividad de un país no es sostenible a menos que se base en prácticas de negocio responsables, es decir, que el crecimiento constante de la competitividad dependerá de una mayor responsabilidad de la sociedad en su conjunto'.
'La competitividad responsable es la condición previa para una globalización viable que alinee la liberalización del mercado y la extensión de las oportunidades de negocio con la reducción de la pobreza y la desigualdad, y con la seguridad ambiental', destaca el documento.
Chile, entre los tres primeros países emergentes con mayor responsabilidad social empresarial, según Accountability
Chile se sitúa entre los tres primeros países con economías emergentes con mayor grado de desarrollo de la responsabilidad social empresarial (RSE), según un Informe elaborado por la organización británica Accountability en colaboración con la Fundación chilena Prohumana, y donde se concluye, entre otros aspectos, que la práctica responsable de los negocios es un factor 'decisivo' para las economías en vías de desarrollo.
El estudio internacional, recogido por el diario 'El Mostrador', situó a Chile como una de las tres economías emergentes a nivel mundial con mayor RSE, por detrás de Sudáfrica y Corea del Sur.
El documento se ha elaborado en los dos últimos años en 80 países y fue presentado en Chile por la Fundación ProHumana, que realizó la parte investigación en Chile.
Según el estudio, el acceso a países desarrollados por parte de los países emergentes 'está cada vez más vinculado al cumplimiento de estándares laborales y ambientales', ya que las industrias y las naciones 'están mejorando su funcionamiento social y ambiental para competir en mercados desarrollados'.
El estudio estableció que, después de Chile, Sudáfrica, Corea, Chile, Malasia, Tailandia, Filipinas e India son las economías emergentes más responsables, a partir de las mediciones del Índice Corporativo Nacional de la Responsabilidad (NCRI), que examina factores como el grado de corrupción, la gestión ambiental o el estado del gobierno corporativo.
'La responsabilidad social en los negocios beneficia a las economías emergentes y a las corporaciones globales, ya que a mayor desarrollo de responsabilidad social, mayor competitividad', señala concretamente el Informe.
Por su parte, la presidenta de ProHumana, Soledad Teixidó, señaló que 'Chile queda en una buena posición en este índice como economía emergente, gracias a que la promoción de la RSE que diversas organizaciones hemos venido realizando desde la década pasada, están dando sus frutos y cobrando sentido de manera creciente entre los líderes empresariales chilenos, tanto por el aporte que genera a la sociedad como por la competitividad de sus negocios a nivel internacional'.
Asimismo, Teixidó destacó que el Informe es categórico al afirmar que 'el incremento en la competitividad de un país no es sostenible a menos que se base en prácticas de negocio responsables, es decir, que el crecimiento constante de la competitividad dependerá de una mayor responsabilidad de la sociedad en su conjunto'.
'La competitividad responsable es la condición previa para una globalización viable que alinee la liberalización del mercado y la extensión de las oportunidades de negocio con la reducción de la pobreza y la desigualdad, y con la seguridad ambiental', destaca el documento.
THE WALL STREET JOURNAL
Los genéricos le quitan el brillo a Pfizer
January 5, 2006 4:05 a.m.
Por Scott Hensley
Pfizer, la mayor farmacéutica del mundo, atraviesa por momentos difíciles. Y no es solamente por el vencimiento de las patentes que protegen a varios de sus principales medicamentos, un golpe anticipado por la empresa y sus inversionistas desde hace mucho. Lo nuevo es que algunos de los fármacos de Pfizer que aún mantienen sus patentes están bajo presión de competidores genéricos, que cuestan menos y tratan las mismas enfermedades.
Los acuerdos de licencia, nuevas adquisiciones y la investigación y desarrollo de la propia farmacéutica no han logrado producir un número suficiente de tratamientos novedosos para llenar el vacío. Uno de los principales problemas es que las recetas médicas para su reductor de colesterol Lipitor, el medicamento de mayor venta en el mundo, se han estancado en Estados Unidos, aunque todavía faltan cinco años para que expire su patente. Es un gran desafío para un laboratorio que ha sido el símbolo de una era marcada por pastillas altamente promocionadas y de consumo masivo. El precio de la acción de Pfizer alcanzó el nivel más bajo en ocho años el mes pasado para luego recuperarse ligeramente.
Durante años, mientras algunas rivales protegían sus apuestas con el desarrollo de medicamentos especializados caros y vacunas que no enfrentan la competencia de genéricos, Pfizer se abocó a la producción de fármacos para tratar enfermedades comunes, como el analgésico contra la artritis Celebrex (celecoxib); el antidepresivo Zoloft (sertralina) y Viagra (sildenafil), para la disfunción eréctil. Su principal arma era el marketing: comerciales de televisión y un ejército de vendedores que instaban a los médicos a recetar los medicamentos de Pfizer.
Las ventas de Lipitor en EE.UU. crecieron apenas un 1% en el tercer trimestre en comparación con el mismo lapso de 2004, aunque el precio haya subido un 5%. El magro desempeño ha estremecido al normalmente seguro presidente ejecutivo de Pfizer, Henry McKinnell.
La farmacéutica canceló sus proyecciones para 2006 y 2007 después del tercer trimestre y planea divulgar nuevas previsiones el mes entrante. "Nuestra estrategia es sobrevivir este período ", dice McKinnell.
Pfizer ha respondido a las amenazas inmediatas con la técnica que mejor conoce: una avalancha de marketing. Ha invertido más en la publicidad de Lipitor. Mientras otras farmacéuticas reducen sus equipos de ventas, Pfizer mantiene 10.000 vendedores en EE.UU. El laboratorio espera ver una recuperación este año con el lanzamiento de nuevas medicinas que ahora están en el proceso de aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE.UU (FDA), entre ellas una pastilla que promete ayudar a dejar de fumar.
El sector farmacéutico se ha convertido en uno de los mayores y más lucrativos del mundo gracias en gran parte a una serie de súper ventas lanzados a fines de los 80 y 90. Ahora, muchas de las patentes que protegían a estos medicamentos están expirando. Cuando esto ocurre, medicinas de marca acaban perdiendo prácticamente todas sus ventas frente a la competencia de los genéricos, que son químicamente idénticos.
Los genéricos, por su parte, empiezan a conquistar masa crítica. Actualmente, es posible tratar una serie de enfermedades comunes sin necesitar un único medicamento de marca. En EE.UU., cerca del 60% de las recetas se surten con medicamentos genéricos, frente a menos del 50% cinco años atrás, según IMS Health. A medida que aumentan los costos de los planes de salud de los trabajadores, que en EE.UU. son asumidos en su mayor parte por las empresas, lo que merma las ganacias de las compañias. Los empleadores y las aseguradoras, que muchas veces también subsidian los gastos de los medicamentos, están presionando para que los pacientes utilicen genéricos como primera opción.
La tendencia también afecta a sus principales competidores, pero Pfizer está en peor situación debido a su incapacidad de desarrollar nuevos súper ventas para mercados especializados. McKinnell entiende la insatisfacción de los accionistas de Pfizer. "Necesitamos demostrar que escuchamos sus preocupaciones", dice.
Si logra cumplir todas esas metas, Pfizer pude registrar crecimiento pese la pérdida de patentes sobre tantos de sus medicamentos cruciales. "Nuestro portafolio de productos en carpeta nunca se vio mejor", dice McKinnell, quien reconoce que "no seremos una empresa de alto crecimiento en el próximo par de años".
Los genéricos le quitan el brillo a Pfizer
January 5, 2006 4:05 a.m.
Por Scott Hensley
Pfizer, la mayor farmacéutica del mundo, atraviesa por momentos difíciles. Y no es solamente por el vencimiento de las patentes que protegen a varios de sus principales medicamentos, un golpe anticipado por la empresa y sus inversionistas desde hace mucho. Lo nuevo es que algunos de los fármacos de Pfizer que aún mantienen sus patentes están bajo presión de competidores genéricos, que cuestan menos y tratan las mismas enfermedades.
Los acuerdos de licencia, nuevas adquisiciones y la investigación y desarrollo de la propia farmacéutica no han logrado producir un número suficiente de tratamientos novedosos para llenar el vacío. Uno de los principales problemas es que las recetas médicas para su reductor de colesterol Lipitor, el medicamento de mayor venta en el mundo, se han estancado en Estados Unidos, aunque todavía faltan cinco años para que expire su patente. Es un gran desafío para un laboratorio que ha sido el símbolo de una era marcada por pastillas altamente promocionadas y de consumo masivo. El precio de la acción de Pfizer alcanzó el nivel más bajo en ocho años el mes pasado para luego recuperarse ligeramente.
Durante años, mientras algunas rivales protegían sus apuestas con el desarrollo de medicamentos especializados caros y vacunas que no enfrentan la competencia de genéricos, Pfizer se abocó a la producción de fármacos para tratar enfermedades comunes, como el analgésico contra la artritis Celebrex (celecoxib); el antidepresivo Zoloft (sertralina) y Viagra (sildenafil), para la disfunción eréctil. Su principal arma era el marketing: comerciales de televisión y un ejército de vendedores que instaban a los médicos a recetar los medicamentos de Pfizer.
Las ventas de Lipitor en EE.UU. crecieron apenas un 1% en el tercer trimestre en comparación con el mismo lapso de 2004, aunque el precio haya subido un 5%. El magro desempeño ha estremecido al normalmente seguro presidente ejecutivo de Pfizer, Henry McKinnell.
La farmacéutica canceló sus proyecciones para 2006 y 2007 después del tercer trimestre y planea divulgar nuevas previsiones el mes entrante. "Nuestra estrategia es sobrevivir este período ", dice McKinnell.
Pfizer ha respondido a las amenazas inmediatas con la técnica que mejor conoce: una avalancha de marketing. Ha invertido más en la publicidad de Lipitor. Mientras otras farmacéuticas reducen sus equipos de ventas, Pfizer mantiene 10.000 vendedores en EE.UU. El laboratorio espera ver una recuperación este año con el lanzamiento de nuevas medicinas que ahora están en el proceso de aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE.UU (FDA), entre ellas una pastilla que promete ayudar a dejar de fumar.
El sector farmacéutico se ha convertido en uno de los mayores y más lucrativos del mundo gracias en gran parte a una serie de súper ventas lanzados a fines de los 80 y 90. Ahora, muchas de las patentes que protegían a estos medicamentos están expirando. Cuando esto ocurre, medicinas de marca acaban perdiendo prácticamente todas sus ventas frente a la competencia de los genéricos, que son químicamente idénticos.
Los genéricos, por su parte, empiezan a conquistar masa crítica. Actualmente, es posible tratar una serie de enfermedades comunes sin necesitar un único medicamento de marca. En EE.UU., cerca del 60% de las recetas se surten con medicamentos genéricos, frente a menos del 50% cinco años atrás, según IMS Health. A medida que aumentan los costos de los planes de salud de los trabajadores, que en EE.UU. son asumidos en su mayor parte por las empresas, lo que merma las ganacias de las compañias. Los empleadores y las aseguradoras, que muchas veces también subsidian los gastos de los medicamentos, están presionando para que los pacientes utilicen genéricos como primera opción.
La tendencia también afecta a sus principales competidores, pero Pfizer está en peor situación debido a su incapacidad de desarrollar nuevos súper ventas para mercados especializados. McKinnell entiende la insatisfacción de los accionistas de Pfizer. "Necesitamos demostrar que escuchamos sus preocupaciones", dice.
Si logra cumplir todas esas metas, Pfizer pude registrar crecimiento pese la pérdida de patentes sobre tantos de sus medicamentos cruciales. "Nuestro portafolio de productos en carpeta nunca se vio mejor", dice McKinnell, quien reconoce que "no seremos una empresa de alto crecimiento en el próximo par de años".
miércoles, enero 04, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
En guerra de las colas, el último round es para Pepsi
January 4, 2006 4:05 a.m.
Por Nikhil Deogun
A mediados de 1998 la situación de Coca-Cola Co. era burbujeante. Su capitalización de mercado se acercaba a los US$22.000 millones, lo que la convertía en una de las compañías más valiosas del mundo. Mientras comíamos pollo frito, acompañado de té frío, en un restaurante cercano a la sede de la compañía en Atlanta, le pregunté a un ejecutivo cómo se sentía al ver que las acciones alcanzaban un precio récord. "Como estar parado al borde de una ventana en un día de viento", respondió.
Hace tres semanas, por primera vez en la historia, el valor de mercado de la compañía cayó por debajo del de PepsiCo Inc. Pepsi ha visto crecer su valor de US$55.000 millones en aquel momento, a los US$98.000 millones actuales.
No hay que perder de vista que las ventas de Coca-Cola todavía superan las de Pepsi en una proporción de 2 a 1. Pero en opinión del mercado bursátil, Pepsi, que también posee las marcas Frito-Lay, Tropicana y Gatorade, goza de una considerable ventaja. "Puede tomar cien años formar una empresa, y solamente 10 hundirla", dice Emanuel Goldman, un experimentado analista que sigue a Coca-Cola.
¿Cómo fue posible que una empresa aparentemente invencible perdiera su trono?
La versión que más circula es que Pepsi hizo las movimientos correctas: convirtió su producto Frito-Lay en el favorito de los snacks envasados, con una participación en el mercado casi sin rival; y cuando Coca-Cola desistió, se apresuró a comprar Gatorade a Quaker Oats Co.
Pero esto sólo explica el éxito de Pepsi. La caída de Coca-Cola —las acciones se mantienen alrededor de los US$$40, un bajón del rango de los US$80 de 1998—, tiene poco que ver con Pepsi. La empresa de Atlanta se aferró demasiado al negocio de las gaseosas, y a sus dulces ganancias, e ignoró la creciente sed de los consumidores por las bebidas no carbonatadas. Es el clásico dilema que encaran las grandes empresas: ¿Cuánta atención y dinero dedicar a la exploración y desarrollo de nuevos negocios que, aunque prometedores, rinden menos que el producto insignia de la empresa?
International Business Machines (IBM) dominó el negocio de las computadoras por décadas, centrándose en la producción de gigantescos aparatos destinados a las empresas y oficinas gubernamentales. Pero la estrategia representó una ventaja para competidores como Microsoft e Intel, que se convirtieron en exitosos pioneros en el campo de las computadoras personales.
Coca-Cola gana montañas de dinero vendiendo el concentrado del refresco, su fórmula secreta, a los embotelladores. Éstos se encargan de agregarle agua carbonatada y de distribuir eficientemente el producto, de manera que siempre haya una Coca-Cola al alcance de la mano. Todo el sistema y la cultura de la empresa gira en torno a la venta del refresco, lo que ha funcionado fantásticamente por un siglo. Los márgenes de ganancia provenientes de la venta de otras gaseosas palidecen en comparación a los de Coca-Cola.
Cuando Pepsi decidió ampliar sus horizontes a principios de los 90 casi se podía oír el menosprecio de los ejecutivos en Atlanta, quienes decían que no manejaban la empresa con la vista puesta en el espejo retrovisor, refiriéndose al rol de seguidores de sus rivales más pequeñas. A mediados de los 90, la venta de gaseosas crecía entre un 3% y un 4% al año en Estados Unidos, y más aún en los mercados internacionales.
En esta década, el crecimiento del segmento de bebidas carbonatadas en EE.UU. se ha mantenido en menos del 1%, y la participación de mercado de esta clase de bebidas ha bajado del 83% de 1999 a un 73%, según la publicación especializada Beverage Digest. Mientras tanto, la venta de bebidas no carbonatadas, excluyendo el agua envasada, subió 8% solamente en 2004.
La gerencia de la compañía se ha enredado en interminables debates internos a la hora de lanzar nuevas bebidas. La empresa confiaba en su poder de distribución para impulsar las ventas de los nuevos productos, sin prestar la debida atención al marketing. En algunos casos, la estrategia funcionó. Les ha ido muy bien con el agua embotellada, un segmento de márgenes de ganancia muy reducidos y con una competencia altamente agresiva. Pero en las bebidas no carbonatadas, como los jugos y el té, Pepsi es la ganadora.
Un vocero de Coca-Cola dice que bajo la gestión de Neville Isdell, quien asumió la presidencia ejecutiva en junio de 2004, la compañía ha entrado en una etapa de gran innovación, lanzando nuevos productos con mayor frecuencia y gastando US$400 millones adicionales en publicidad en 2005. Agregó que los resultados se pueden apreciar en el volumen de ventas. Isdell, de 62 años, es el tercer presidente ejecutivo desde que Roberto Goizueta murió en 1997, después de haber dirigido la compañía por 16 años.
Esta inestabilidad gerencial contrasta con la permanencia de la junta directiva. Se han incorporado algunos nuevos miembros, pero muchos han estado allí más tiempo que la edad de muchos de los consumidores que busca la compañía: Warren Buffett (desde 1989); Herbert Allen (1982); James Robinson (1975). Es una junta integrada por estrellas de los negocios, pero la industria de los refrescos se parece cada vez más a la de la moda, donde aparecen nuevas tendencias y gustos. Lo que quiere decir que los ejecutivos – al menos algunos directores – debieran tomar el pulso a las preferencias de la juventud. La edad promedio de la junta es de 66 años.
¿Pueden reconocer el gusto de la nueva generación?
En guerra de las colas, el último round es para Pepsi
January 4, 2006 4:05 a.m.
Por Nikhil Deogun
A mediados de 1998 la situación de Coca-Cola Co. era burbujeante. Su capitalización de mercado se acercaba a los US$22.000 millones, lo que la convertía en una de las compañías más valiosas del mundo. Mientras comíamos pollo frito, acompañado de té frío, en un restaurante cercano a la sede de la compañía en Atlanta, le pregunté a un ejecutivo cómo se sentía al ver que las acciones alcanzaban un precio récord. "Como estar parado al borde de una ventana en un día de viento", respondió.
Hace tres semanas, por primera vez en la historia, el valor de mercado de la compañía cayó por debajo del de PepsiCo Inc. Pepsi ha visto crecer su valor de US$55.000 millones en aquel momento, a los US$98.000 millones actuales.
No hay que perder de vista que las ventas de Coca-Cola todavía superan las de Pepsi en una proporción de 2 a 1. Pero en opinión del mercado bursátil, Pepsi, que también posee las marcas Frito-Lay, Tropicana y Gatorade, goza de una considerable ventaja. "Puede tomar cien años formar una empresa, y solamente 10 hundirla", dice Emanuel Goldman, un experimentado analista que sigue a Coca-Cola.
¿Cómo fue posible que una empresa aparentemente invencible perdiera su trono?
La versión que más circula es que Pepsi hizo las movimientos correctas: convirtió su producto Frito-Lay en el favorito de los snacks envasados, con una participación en el mercado casi sin rival; y cuando Coca-Cola desistió, se apresuró a comprar Gatorade a Quaker Oats Co.
Pero esto sólo explica el éxito de Pepsi. La caída de Coca-Cola —las acciones se mantienen alrededor de los US$$40, un bajón del rango de los US$80 de 1998—, tiene poco que ver con Pepsi. La empresa de Atlanta se aferró demasiado al negocio de las gaseosas, y a sus dulces ganancias, e ignoró la creciente sed de los consumidores por las bebidas no carbonatadas. Es el clásico dilema que encaran las grandes empresas: ¿Cuánta atención y dinero dedicar a la exploración y desarrollo de nuevos negocios que, aunque prometedores, rinden menos que el producto insignia de la empresa?
International Business Machines (IBM) dominó el negocio de las computadoras por décadas, centrándose en la producción de gigantescos aparatos destinados a las empresas y oficinas gubernamentales. Pero la estrategia representó una ventaja para competidores como Microsoft e Intel, que se convirtieron en exitosos pioneros en el campo de las computadoras personales.
Coca-Cola gana montañas de dinero vendiendo el concentrado del refresco, su fórmula secreta, a los embotelladores. Éstos se encargan de agregarle agua carbonatada y de distribuir eficientemente el producto, de manera que siempre haya una Coca-Cola al alcance de la mano. Todo el sistema y la cultura de la empresa gira en torno a la venta del refresco, lo que ha funcionado fantásticamente por un siglo. Los márgenes de ganancia provenientes de la venta de otras gaseosas palidecen en comparación a los de Coca-Cola.
Cuando Pepsi decidió ampliar sus horizontes a principios de los 90 casi se podía oír el menosprecio de los ejecutivos en Atlanta, quienes decían que no manejaban la empresa con la vista puesta en el espejo retrovisor, refiriéndose al rol de seguidores de sus rivales más pequeñas. A mediados de los 90, la venta de gaseosas crecía entre un 3% y un 4% al año en Estados Unidos, y más aún en los mercados internacionales.
En esta década, el crecimiento del segmento de bebidas carbonatadas en EE.UU. se ha mantenido en menos del 1%, y la participación de mercado de esta clase de bebidas ha bajado del 83% de 1999 a un 73%, según la publicación especializada Beverage Digest. Mientras tanto, la venta de bebidas no carbonatadas, excluyendo el agua envasada, subió 8% solamente en 2004.
La gerencia de la compañía se ha enredado en interminables debates internos a la hora de lanzar nuevas bebidas. La empresa confiaba en su poder de distribución para impulsar las ventas de los nuevos productos, sin prestar la debida atención al marketing. En algunos casos, la estrategia funcionó. Les ha ido muy bien con el agua embotellada, un segmento de márgenes de ganancia muy reducidos y con una competencia altamente agresiva. Pero en las bebidas no carbonatadas, como los jugos y el té, Pepsi es la ganadora.
Un vocero de Coca-Cola dice que bajo la gestión de Neville Isdell, quien asumió la presidencia ejecutiva en junio de 2004, la compañía ha entrado en una etapa de gran innovación, lanzando nuevos productos con mayor frecuencia y gastando US$400 millones adicionales en publicidad en 2005. Agregó que los resultados se pueden apreciar en el volumen de ventas. Isdell, de 62 años, es el tercer presidente ejecutivo desde que Roberto Goizueta murió en 1997, después de haber dirigido la compañía por 16 años.
Esta inestabilidad gerencial contrasta con la permanencia de la junta directiva. Se han incorporado algunos nuevos miembros, pero muchos han estado allí más tiempo que la edad de muchos de los consumidores que busca la compañía: Warren Buffett (desde 1989); Herbert Allen (1982); James Robinson (1975). Es una junta integrada por estrellas de los negocios, pero la industria de los refrescos se parece cada vez más a la de la moda, donde aparecen nuevas tendencias y gustos. Lo que quiere decir que los ejecutivos – al menos algunos directores – debieran tomar el pulso a las preferencias de la juventud. La edad promedio de la junta es de 66 años.
¿Pueden reconocer el gusto de la nueva generación?
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