THE WALL STREET JOURNAL

Una compañía con sede en el mundo entero

June 12, 2006 4:05 a.m.
Por Carol Hymowitz

Bill Green, presidente de la firma de asesoría Accenture Ltd., no tiene fotos de su familia ni otros artículos personales en su escritorio. Eso es porque no tiene un escritorio ni una oficina permanente.

Green dirige lo que podría llamarse una compañía virtual. Accenture no tiene sede central operativa ni sucursales formales. Su director general de finanzas vive en Silicon Valley. Su director de tecnología reside en Alemania. El responsable de recursos humanos está en Chicago.

Y los miles de asesores de gerencia y tecnología de la firma están desplazándose constantemente, por lo que a menudo revisan proyectos y contratos para nuevos negocios desde las oficinas de sus clientes o trabajan provisionalmente en oficinas que Accenture alquila en más de 100 ubicaciones de todo el mundo.

"Nosotros no vamos al final del pasillo por un café, ni le preguntamos a alguien qué tal pasó el fin de semana para luego hacer una pregunta de negocios", explica Green, que tiene su base de operaciones en Boston. En los últimos 12 meses, ha volado más de 265.500 kilómetros, a menudo dependiendo del teléfono y el email para permanecer en contacto con su equipo de trabajo. "Pasamos tiempo juntos en los países en los que se encuentran nuestros clientes, lo cual es más importante cuando diriges una compañía global".

A medida que las compañías reparten sus empleos por todo el mundo, los gerentes han de supervisar cada vez con mayor frecuencia a trabajadores que no ven. El director de desarrollo del nuevo avión 787 de Boeing gestiona a miles de empleados y unos 100 proveedores en más de 100 lugares en distintos países. Los ingenieros de Google Inc. en Bangalore, India, colaboraron con sus pares de Nueva York para poner en marcha Google Finance. El subdirector de atención al cliente de EarthLink Inc. se encuentra en Atlanta y supervisa a empleados en los centros de llamadas de India, Filipinas, Canadá y otros lugares.

Pero en Accenture, la gerencia virtual va aún más lejos. Green y sus subordinados operativos no sólo dirigen a distancia sino que lo hacen mientras se desplazan constantemente. "Cualquiera que diga que trabajar de esta manera es fácil está mintiendo", dice Adrian Lajtha, el director de servicios de finanzas de Accenture.

De hecho, el planteamiento de Accenture sí impone dificultades. Los empleados no pueden pasar por las oficinas de sus colegas para celebrar reuniones improvisadas. Al tener a los participantes repartidos en varias zonas horarias, programar conferencias telefónicas puede presentar problemas, como decidir a quién interrumpirle el sueño. Y para algunos asuntos —especialmente las cuestiones sensibles de personal— requieren una visita en persona, sin importar las distancias.

Otro desafío: superar el constante jet lag. Green cuenta que cada vez que se dispone a marchar de casa para tomar otro avión, su esposa le pregunta "¿Por qué haces esto?"

A pesar de las dificultades, los directivos de Accenture aseguran que la gerencia virtual funciona para ellos. Una de las razones: no tienen el costo añadido de las sedes centrales, los cuales, dicen, serían más elevados que sus costos adicionales de viaje. Y pasar tiempo con sus clientes consolida las relaciones, aseveran; casi el 85% de las 100 mayores cuentas de la firma han sido clientes de Accenture durante 10 años o más.

Los ejecutivos dicen que su contacto frecuente con empleados de nivel inferior que trabajan con clientes es otra ventaja. "Obtenemos información que nunca recibiríamos si estuviéramos recluidos en una sede central", opina Green.

Además, la tecnología ayuda a mantener en buena forma a la compañía virtual. Todos los días, los empleados de Accenture se conectan al sitio Web interno de la compañía para registrar desde dónde están trabajando. Cuando Green necesita un escritorio en Shanghai, Londres o Nueva York, prepara un lugar en una de las oficinas locales que alquila Accenture —igual que cualquier otro empleado que se esté desplazando—, encuentra un cubículo, se conecta a su laptop y accede a sus archivos, mensajes de email y teléfono. Los clientes que llaman a su número de Boston son transferidos y a menudo ni se dan cuenta de que se encuentran en franjas horarias distintas.

Comparte documentos y datos financieros con otros directivos mediante el sitio Web interno de la firma. Y cuando quiere ver, además de escuchar, a otros directivos, organiza una videoconferencia.

Para compensar el poco tiempo cara a cara, Green habla diariamente por teléfono con las personas a quienes supervisa directamente. Cada dos semanas, habla por teléfono con los responsables de los cinco grupos operativos de Accenture para revisar proyectos y decidir dónde son más necesarios los asesores.

Accenture tiene empleadas a unas 129.000 personas y planea incorporar a otras 40.000 a lo largo de este año. Green, que ya lleva 28 años con la compañía, intenta reunirse con cientos de posibles candidatos en su centro de reclutamiento en Illinois. Según Green, muchas de las compañías a las que asesora Accenture están siguiendo su modelo de gestión, al menos en parte.

Cuando visitó la sede central de tres de sus mayores clientes, ninguno de sus presidentes ejecutivos estaba allí. "Me encuentro con más presidentes de grandes compañías en China o India que en sus sedes corporativas", dice.