La reputación corporativa como concepto
Luis Abril
Director general de Telefónica
Fuente: El País

La reputación corporativa está de moda. Hace tan sólo unos años, algunos académicos visionarios comenzaron a elaborar el concepto. Un poco después, los corredores de seguros deciden incluir la pérdida de reputación en las listas de riesgos que pueden afectar a las corporaciones. Y hoy en día, el término en sí ha saltado, como por arte de magia, a la primera línea de fuego en la gestión empresarial de nuestro tiempo.

Hasta ahora, conceptos como imagen, comunicación, relaciones institucionales o marca, constituían la aproximación más elemental a la proyección externa de las compañías. Y hoy, sin embargo, de lo que se habla es de "reputación". Y de responsabilidad social, ética corporativa, buen gobierno y cosas parecidas.

El propósito de este artículo es intentar aclarar a qué nos referimos cuando hablamos de unas y otras, y brindar al lector algunas líneas básicas para construir hoy la reputación de una corporación. Vaya por delante una primera consideración: que no le encuentro demasiado sentido a buscar una definición precisa, en términos académicos, de la reputación corporativa.

La gestión empresarial no va de definiciones, como es bien sabido, y la reputación es un concepto esencialmente gestionable. De manera que, en lugar de definir, trataré de dibujar el marco en el que este concepto pudiera integrarse en la empresa, y de establecer algunos parámetros que nos permitan orientar con eficacia su gestión. Ello, no obstante, quizá merezca la pena recordar qué es la reputación para la Real Academia Española.

Reputación es, dice el Diccionario, "la opinión o consideración en que se tiene a alguien o algo", y el "prestigio o estima en que son tenidos alguien o algo". La gestión de la reputación en una corporación perseguirá el logro de una buena opinión, de una consideración positiva, de un prestigio cuanto más alto mejor. ¿De quién? Pues lógicamente de la corporación. ¿Y por parte de quién? De todos aquellos grupos que se relacionan con ella por uno u otro motivo; de los denominados en la jerga "grupos de interés".

Alcanzar y mantener esa consideración, esto es, gestionar eficientemente la reputación corporativa, tiene que ver con los merecimientos -todos ellos medibles- que ante los grupos de interés consigan tres grandes planteamientos corporativos: lo que una empresa es, lo que una empresa hace y lo que una empresa dice. La reputación depende de todos.

Con esto quiero decir, en términos llanos, que la compañía que es una buena compañía, que hace las cosas bien, y que explica bien lo que hace, es una firme candidata a la lista de empresas con buena reputación. Una primera conclusión que se extrae directamente de la afirmación anterior es que todo el organigrama de una compañía, desde el consejo de administración hasta el último empleado del servicio posventa, influyen y configuran la reputación de la empresa en cuestión.

No es responsabilidad exclusiva de nadie, es una función "de todos". Pasaremos, pues, al escalón siguiente: ¿qué es ser una "buena compañía"? ¿Qué es "hacer las cosas bien"? Y por último, ¿qué significa "explicar" bien lo que estamos haciendo? Primer nivel de reputación: "Lo que somos". Para demostrar que una empresa es una "buena" empresa es necesario definir con precisión una serie de parámetros que permitan demostrar esa "bondad", haciendo patentes, a la vez, las señas de identidad de la compañía.

En el modelo de gestión implantado en Telefónica, estos parámetros son los siguientes: ética empresarial, valores corporativos, visión de la corporación, estrategia trazada y organización establecida. La ética como parámetro se plasma en los denominados códigos éticos, de conducta o de comportamiento, instrumentos éstos que han proliferado en todas las compañías importantes empujados, entre otras cosas, por la ley Sabarnes Oaxley norteamericana.

Sobre la ética empresarial se asientan los valores corporativos, referente último de la compañía y expresión de su carácter; de hecho, la dirección por valores es una de las tendencias más recientes en los modelos de gestión de recursos humanos vigentes en el mundo. En tercer lugar, y sobre los valores, surge la visión de la compañía, o la razón última de su existencia, que debiera configurar siempre un futuro creíble y atractivo para la corporación.

Después, perseguir la visión exige explicitar una estrategia clara. Y contar con una organización eficiente que permita administrar con éxito los recursos de la compañía para garantizar sus objetivos. La incidencia de estos parámetros sobre la reputación de una corporación es directa y perceptible. Su ausencia provoca de forma automática una pérdida de confianza, especialmente de los mercados, en la institución.

Una compañía sin ética, sin valores, sin visión, sin estrategia o sin organización podría ganar dinero a corto plazo, pero a largo plazo se perderá la confianza en ella y desaparecerá. Y esto es así hasta tal punto que los inversores y los reguladores están empezando a exigir a las compañías declaraciones firmadas y procesos internos de gestión que garanticen la existencia de los parámetros descritos, o de otros similares.

Lo que piden, de hecho, es que las compañías se "blinden" institucionalmente en estas materias y actúen de manera transparente y responsable. Segundo nivel de reputación: "Lo que hacemos". Las empresas que persigan una buena reputación corporativa deberán, también, demostrar a los grupos de interés que "hacen las cosas bien". Esa demostración puede llevarse a cabo apoyándose en tres grandes pilares: El primero es la oferta de productos y servicios de la compañía y, en genérico, la atención al cliente, porque ambos constituyen nexos de unión críticos entre la empresa y el mercado.

Las marcas más valoradas del mundo pertenecen a firmas de gran consumo, a empresas que han establecido con sus clientes una relación intensa. Es más, la reputación de estas compañías se basa, primordialmente, en su capacidad para generar compromisos ciertos con sus clientes y para mantener con ellos una relación de confianza y cercanía. El segundo pilar lo constituye el denominado gobierno corporativo, que, bien implantado, garantiza la transparencia, la supervisión y el control de todas las actuaciones de una organización, la adecuación de sus estructuras internas y su funcionamiento.

Los códigos internacionales (Cadbury, King), y también las iniciativas nacionales (Olivencia y Aldama), han supuesto una cierta revolución en los ámbitos de la denominada transparencia de las compañías. Y el tercer pilar es la responsabilidad social corporativa (RSC), conformada por todas aquellas actuaciones dirigidas a elevar la ciudadanía de la empresa a altos niveles de exigencia. El perímetro de la RSC abarca asuntos relacionados con aspectos laborales, con aspectos medioambientales y con aspectos sociales.

En este capítulo se cruzan hoy en día iniciativas mundiales de interés -Global Compact, Global Reporting Iniciative- con otras europeas y nacionales. Todas la variables mencionadas determinan la composición de los rankings que miden la reputación: Fortune 500, FT Most Admired, y otros. Y además los nuevos índices bursátiles (DJSI, FTSE 4Good, Domini Social) han comenzado a medir para cada empresa variables relacionadas con los derechos humanos, la gestión medioambiental, el gobierno corporativo, etcétera.

Algunos autores, incluso, han demostrado empíricamente que las empresas presentes en estos nuevos índices son menos volátiles y generan más valor a largo plazo. Tercer nivel de reputación: "Lo que decimos". Pero "ser" y "hacer" no será suficiente si los distintos públicos que se relacionan con una compañía -y de los que depende, en último extremo, su reputación- no son perfectamente conscientes de ambas cosas.

De aquí la necesidad de "decir", de abrir mecanismos de comunicación consistentes con los diversos grupos denominados de interés. Y no me refiero a comunicar sólo en los medios. Hay que ir un paso más allá y mantener un diálogo fluido con todos los grupos de interés: clientes, inversores, empleados, proveedores, reguladores, gobiernos, instituciones, sociedad en general.

Por eso, además de las relaciones con los medios, algunas grandes corporaciones están gestionando ya procesos estratégicos de diálogo con cada grupo de interés, algo que se ha dado en llamar recientemente "diplomacia corporativa". ¿Reputación, para qué? Pues para generar y aflorar un valor oculto de las compañías, el valor de lo que hoy se denominan sus activos intangibles. Y ese valor oculto es medible y por tanto maximizable. Una buena reputación aumentará el valor de la marca de una compañía, y de su "capital relacional", que deriva de la relación que una empresa mantiene con sus clientes, con sus inversores, con sus empleados.

A maximizar ese valor debe llevarnos una gestión adecuada de la reputación corporativa. Y a estos efectos, la reputación actúa como un imán, en expresión feliz del guru Fombrun. Y una reflexión final: la reputación en una compañía, como el honor en las personas, es difícil de ganar y fácil de perder. Honor y reputación dependen de la consideración y estima que una persona o una corporación merezcan de los demás. Al honor, antaño, llegó a subordinarse la vida.

La reputación en la empresa hoy en día, créanme, merece, cuando menos, dedicación y trabajo. Al tiempo si no.