THE WALL STREET JOURNAL

En guerra de las colas, el último round es para Pepsi

January 4, 2006 4:05 a.m.
Por Nikhil Deogun

A mediados de 1998 la situación de Coca-Cola Co. era burbujeante. Su capitalización de mercado se acercaba a los US$22.000 millones, lo que la convertía en una de las compañías más valiosas del mundo. Mientras comíamos pollo frito, acompañado de té frío, en un restaurante cercano a la sede de la compañía en Atlanta, le pregunté a un ejecutivo cómo se sentía al ver que las acciones alcanzaban un precio récord. "Como estar parado al borde de una ventana en un día de viento", respondió.

Hace tres semanas, por primera vez en la historia, el valor de mercado de la compañía cayó por debajo del de PepsiCo Inc. Pepsi ha visto crecer su valor de US$55.000 millones en aquel momento, a los US$98.000 millones actuales.

No hay que perder de vista que las ventas de Coca-Cola todavía superan las de Pepsi en una proporción de 2 a 1. Pero en opinión del mercado bursátil, Pepsi, que también posee las marcas Frito-Lay, Tropicana y Gatorade, goza de una considerable ventaja. "Puede tomar cien años formar una empresa, y solamente 10 hundirla", dice Emanuel Goldman, un experimentado analista que sigue a Coca-Cola.

¿Cómo fue posible que una empresa aparentemente invencible perdiera su trono?

La versión que más circula es que Pepsi hizo las movimientos correctas: convirtió su producto Frito-Lay en el favorito de los snacks envasados, con una participación en el mercado casi sin rival; y cuando Coca-Cola desistió, se apresuró a comprar Gatorade a Quaker Oats Co.

Pero esto sólo explica el éxito de Pepsi. La caída de Coca-Cola —las acciones se mantienen alrededor de los US$$40, un bajón del rango de los US$80 de 1998—, tiene poco que ver con Pepsi. La empresa de Atlanta se aferró demasiado al negocio de las gaseosas, y a sus dulces ganancias, e ignoró la creciente sed de los consumidores por las bebidas no carbonatadas. Es el clásico dilema que encaran las grandes empresas: ¿Cuánta atención y dinero dedicar a la exploración y desarrollo de nuevos negocios que, aunque prometedores, rinden menos que el producto insignia de la empresa?

International Business Machines (IBM) dominó el negocio de las computadoras por décadas, centrándose en la producción de gigantescos aparatos destinados a las empresas y oficinas gubernamentales. Pero la estrategia representó una ventaja para competidores como Microsoft e Intel, que se convirtieron en exitosos pioneros en el campo de las computadoras personales.

Coca-Cola gana montañas de dinero vendiendo el concentrado del refresco, su fórmula secreta, a los embotelladores. Éstos se encargan de agregarle agua carbonatada y de distribuir eficientemente el producto, de manera que siempre haya una Coca-Cola al alcance de la mano. Todo el sistema y la cultura de la empresa gira en torno a la venta del refresco, lo que ha funcionado fantásticamente por un siglo. Los márgenes de ganancia provenientes de la venta de otras gaseosas palidecen en comparación a los de Coca-Cola.

Cuando Pepsi decidió ampliar sus horizontes a principios de los 90 casi se podía oír el menosprecio de los ejecutivos en Atlanta, quienes decían que no manejaban la empresa con la vista puesta en el espejo retrovisor, refiriéndose al rol de seguidores de sus rivales más pequeñas. A mediados de los 90, la venta de gaseosas crecía entre un 3% y un 4% al año en Estados Unidos, y más aún en los mercados internacionales.

En esta década, el crecimiento del segmento de bebidas carbonatadas en EE.UU. se ha mantenido en menos del 1%, y la participación de mercado de esta clase de bebidas ha bajado del 83% de 1999 a un 73%, según la publicación especializada Beverage Digest. Mientras tanto, la venta de bebidas no carbonatadas, excluyendo el agua envasada, subió 8% solamente en 2004.

La gerencia de la compañía se ha enredado en interminables debates internos a la hora de lanzar nuevas bebidas. La empresa confiaba en su poder de distribución para impulsar las ventas de los nuevos productos, sin prestar la debida atención al marketing. En algunos casos, la estrategia funcionó. Les ha ido muy bien con el agua embotellada, un segmento de márgenes de ganancia muy reducidos y con una competencia altamente agresiva. Pero en las bebidas no carbonatadas, como los jugos y el té, Pepsi es la ganadora.

Un vocero de Coca-Cola dice que bajo la gestión de Neville Isdell, quien asumió la presidencia ejecutiva en junio de 2004, la compañía ha entrado en una etapa de gran innovación, lanzando nuevos productos con mayor frecuencia y gastando US$400 millones adicionales en publicidad en 2005. Agregó que los resultados se pueden apreciar en el volumen de ventas. Isdell, de 62 años, es el tercer presidente ejecutivo desde que Roberto Goizueta murió en 1997, después de haber dirigido la compañía por 16 años.

Esta inestabilidad gerencial contrasta con la permanencia de la junta directiva. Se han incorporado algunos nuevos miembros, pero muchos han estado allí más tiempo que la edad de muchos de los consumidores que busca la compañía: Warren Buffett (desde 1989); Herbert Allen (1982); James Robinson (1975). Es una junta integrada por estrellas de los negocios, pero la industria de los refrescos se parece cada vez más a la de la moda, donde aparecen nuevas tendencias y gustos. Lo que quiere decir que los ejecutivos – al menos algunos directores – debieran tomar el pulso a las preferencias de la juventud. La edad promedio de la junta es de 66 años.

¿Pueden reconocer el gusto de la nueva generación?