THE WALL STREET JOURNAL

El plan de Shell: fijar metas que se puedan cumplir

January 18, 2006 4:05 a.m.
Por Chip Cummins y Michael Williams

LA HAYA, Holanda — Royal Dutch Shell PLC, la tercera petrolera del mundo en términos de capitalización de mercado, está saliendo de dos de los años más tumultuosos en su siglo de historia.

A fines de 2004, la gigante anglo-holandesa reconoció que había inflado sus reservas de gas y petróleo, el principal indicador de la cantidad de energía que una compañía tiene bajo el suelo. Las acciones de Shell se desplomaron y la empresa reorganizó su junta administrativa. En medio de la agitación, en marzo de 2004, Jeroen van der Veer, en esos momentos un desconocido vicepresidente del directorio, asumió el timón de la petrolera.

Presionado por accionistas, reguladores e incluso muchos de sus propios ejecutivos, el nuevo presidente ejecutivo logró firmar caros pero efectivos acuerdos para resolver los problemas de Shell con las autoridades reguladoras. El ejecutivo holandés también lideró una gran reorganización, eliminando la incómoda estructura de dos juntas directivas, y llegó al mando como el primer presidente ejecutivo de la empresa en adoptar el estilo estadounidense de administración.

Actualmente, con los precios de la energía al alza y ganancias en crecimiento, van der Veer dice que Shell se está recuperando. Durante una entrevista exclusiva con The Wall Street Journal, el ejecutivo habló sobre los progresos alcanzados y sobre el futuro de Shell y de la industria petrolera. Van der Veer no planea grandes adquisiciones y trabaja para lograr dos objetivos estratégicos simples: primero, quiere reanimar los negocios "corriente arriba", que consisten en la búsqueda y exploración de nuevas reservas de petróleo y gas natural. Por otra parte, quiere impulsar las ganancias de operaciones "corriente abajo", que engloban la refinería y la producción petroquímica. A continuación, unos extractos de la entrevista:

WSJ: ¿Hacia dónde está llevando a Shell?

Van der Veer: Uno sólo logra sacar beneficios de una crisis si es muy transparente sobre lo que pasó y deja muy clara la dirección que planea seguir. No es el momento para historias complicadas…Mi mensaje es que las prioridades hoy son ejecución, en primer lugar, y luego el crecimiento. Uno no construye una reputación con simplemente decir que hará cosas. Y, a mi modo de ver, necesitamos recuperar nuestra reputación.

WSJ: Lo que dice me recuerda a una declaración de Carlos Ghosn, de Nissan, después de asumir el mando de la automotriz en medio de una crisis. Parafraseándolo: "Haremos promesas y las cumpliremos".

V: Sigo la misma escuela (de pensamiento)… No creo en exagerar las metas. Creo en objetivos alcanzables. Si nos superamos, el éxito generará más éxito.

WSJ: ¿Puede prever alguna fusión a gran escala entre petroleras occidentales capaz de transformar el sector? ¿O acaso las gigantes petroleras ya alcanzaron su máximo tamaño posible?

V: No podemos leer las estrellas, pero podemos estudiar la historia. La mayor parte de la consolidación de la industria ocurrió cuando los precios caían y la gente esperaba que se quedaran bajos. Las dos cosas son necesarias.

Un buen ejemplo es como Shell Transport & Trading y Royal Dutch se unieron (a principios del siglo XX). Los precios estaban en declive y esas empresas temían lo que Exxon (llamada en esos momentos Standard Oil) y los Rockfellers podían hacer.

En este momento, los precios del crudo son bastante volátiles. Si leo los informes de analistas, los precios están relativamente altos y no hay expectativas de que caigan y se mantengan bajos.
Hemos sido muy afortunados con nuestros proyectos de perspectivas futuras, que son un buen destino para nuestro propio dinero, y es por ello que aumentamos de US$15.000 millones a US$19.000 millones nuestro presupuesto de inversión. Adquisiciones pequeñas, inferiores a US$10.000 millones, continuarán dándose (en el sector) incluso si los precios del crudo se mantienen en los niveles actuales.

WSJ: ¿Cuál es su estrategia para las fuentes alternativas de energía, como la energía eólica y la electricidad extraída del hidrógeno?

V: Todas las formas de energía alternativas son ollas que se están cocinando. Algunas ollas se cocinan bien, otras tenemos de sacarlas del fuego, cosa que también hemos hecho. En 20 ó 30 años, las energías alternativas empezarán a tener un papel clave. Mi ambición es que, si podemos al menos transformar una energía alternativa en un gran negocio, habremos realizado un buen trabajo.