THE WALL STREET JOURNAL

Cuando gestiona la imagen de la empresa, más vale prevenir que curar

December 13, 2005 4:05 a.m.
Por Carol Hymowitz

Wal-Mart y Starbucks no son rivales y comparten algunos talentos ejecutivos. El actual presidente de Starbucks, Jim Donald, dirigió durante cinco años las operaciones de alimentos de Wal-Mart.

Pero en lo que se refiere a la reputación corporativa, ambas empresas son opuestas, son como el Caín y el Abel de esta generación de negocios.

Wal-Mart es la empresa minorista más grande del mundo y también uno de los mayores blancos del mundo. Está enfrentando querellas por discriminar a las mujeres y por obligar a los empleados a trabajar horas extraordinarias. Se la ha acusado de acelerar el declive de la industria manufacturera en Estados Unidos al comprar productos en el extranjero; se la ha responsabilizado de arruinar ciudades al forzar la quiebra de las tiendas locales.

Starbucks, por el contrario, ha adquirido prestigio por impulsar el renacimiento de vecindarios y ciudades al crear tráfico para las tiendas circundantes. La cadena de cafés estadounidense también es elogiada por tratar bien a sus proveedores y empleados, práctica que promociona ampliamente.

¿Por qué estas diferencias entre Wal-Mart y Starbucks? Las razones esclarecen la importancia de gestionar la reputación corporativa, y la creciente dificultad de hacerlo a medida que una compañía se expande.

El tamaño es, desde luego, una razón por la que Wal-Mart ha enfrentado tantas críticas. "Cuando Wal-Mart se convirtió en la compañía más grande, también se convirtió en el símbolo del mal empresarial", dice Charles Fombrun, director del Instituto para la Reputación de Nueva York.

La gran impronta que estampa sobre las comunidades donde opera y el poder que ejerce sobre sus proveedores la han mantenido en la mira. Y en lugar de enfrentarse a sus detractores, Wal-Mart, al menos hasta hace poco, los desestimaba como propagandistas u oportunistas y pensaba que el éxito de la empresa hablaría por sí mismo.

Howard Schultz, presidente de Starbucks, adoptó un enfoque muy diferente a medida que transformaba una compañía de granos de café en una de las marcas más populares del mundo.

Para Schultz, la reputación corporativa es un medio hacia el éxito, no un producto del éxito. Schultz cree que los principios de orientación de Starbucks, como "brindar un gran ambiente de trabajo" y "contribuir positivamente a nuestras comunidades", son la mejor publicidad. En Starbucks, los empleados son "asociados" y tienen derecho a opciones de compra de acciones y seguro médico si trabajan al menos 20 horas a la semana.

"Schultz reconoció antes que otros ejecutivos que los clientes de hoy votan con su dinero y gastarán más en las empresas que ellos admiran", dice Nancy Koehn, historiadora de negocios de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Pero a medida que Starbucks crece —a un ritmo de cinco tiendas al día en EE.UU.— también se ha vuelto un blanco.

En noviembre, la agencia gubernamental National Labor Relations Board emitió una queja alegando que Starbucks intentó impedir que varios empleados en tres tiendas de Nueva York participaran en actividades sindicales y despidió a uno que "apoyó y ayudó" a un sindicato.
Starbucks, mediante una vocera, responde que "no tomamos medidas ni represalias en contra de los asociados que pudieran estar interesados en actividades sindicales".

La compañía también dice que 65% de sus empleados tiene derecho a recibir seguro médico después de dos meses en el trabajo, y un 65% de este grupo, o alrededor de 42% del total de su fuerza laboral, se inscribe. Eso se compara con 46% de empleados con seguro médico en las compañías minoristas.

Starbucks piensa que tiene una buena defensa contra sus detractores: atenerse a sus principios. Su intención es "permanecer pequeña mientras crece mucho".

Para Jim Alling, presidente de Starbucks en EE.UU., esto significa dar a los gerentes de tienda y a los empleados suficiente autonomía para mantenerlos motivados y servir a los clientes. "No golpeamos la cabeza de la gente con una lista de normas que tienen que seguir", dice. Le dice a los gerentes que escuchen las inquietudes de sus empleados, les pidan sus sugerencias y les orienten para que puedan progresar.

"Si intentamos controlar todo (desde la central) y no confiamos en el juicio de la gente que trata con el cliente, perderemos nuestro vínculo con los clientes y seremos demasiado grandes", explica.

Esto no significa que cada empleado o cliente esté siempre satisfecho, reconoce Alling. "No somos perfectos, pero queremos estar abiertos al diálogo y estamos dispuestos a cambiar".

Ello es lo que ahora intenta hacer Wal-Mart para rebatir a sus detractores. En los últimos meses, el presidente ejecutivo de la minorista, Lee Scott, ha hablado con defensores del medioambiente, líderes sindicales y otros activistas. Afirma que los bajos precios de Wal-Mart permiten que los clientes con ingresos bajos puedan costearse alimentos y otros artículos básicos. Otros ejecutivos han comenzado a destacar que 70% de los empleados de Wal-Mart trabaja a jornada completa (en Starbucks, es 20%) y 47% recibe seguro médico.

¿Han logrado que sus críticos cambien de opinión? Probablemente no, pero tal vez hayan comenzado a acallarlos.