Por qué la farmacéutica Pfizer necesita una 'transformación'

The Wall Street Journal

December 11, 2006 4:05 a.m.
Por Alan Murray

El presidente ejecutivo de Pfizer, Jeffrey Kindler, comenzó su carrera de ascenso en el mundo corporativo vendiendo pollo, cuando era jefe de los restaurantes Boston Market, una división de la cadena estadounidense de comida rápida McDonald's. Esos eran tiempos más fáciles.

El último día de noviembre, Kindler invitó a varios analistas a la sede de investigación de la compañía en Connecticut, estado del noreste de Estados Unidos, para mostrarles los medicamentos en proceso de desarrollo. La lista estaba encabezada por torcetrapib, una droga que, según Kindler, "podría redefinir cómo se trata la causa número uno de muerte en el mundo: las enfermedades cardiovasculares".

Dos días más tarde, Pfizer detuvo el desarrollo del medicamento después de que un estudio concluyera que había más casos de muerte entre los pacientes que estaban tomando la droga en ensayos clínicos, que entre aquellos que no la tomaban. Aunque Kindler asegura que está "implacablemente concentrado en el valor para los accionistas", ese revés redujo el patromonio de la empresa en unos US$20.000 millones... en un solo día.

¿Sólo un abogado?

La debacle ha revivido las dudas de Wall Street sobre si Kindler es la persona adecuada para dirigir la farmacéutica más grande del mundo. Después de todo, sólo ha estado en Pfizer por unos pocos años y, antes de asumir la presidencia ejecutiva, trabajó como asesor legal de la compañía. Fue elegido por encima de dos ejecutivos de la industria con una larga experiencia.

Cuando fue nombrado presidente ejecutivo de Pfizer a mediados de año, la atención de la prensa se centró en el hecho que Kindler es abogado. Como graduado de la Facultad de Leyes de la Universidad de Harvard, Kindler había servido como asesor de un juez de la Corte Suprema de Estados Unidos. Así, se decía que Kindler había llegado a la presidencia ejecutiva para mantener a la compañía lejos de las dificultades legales por las que atravesaba su competidora estadounidense Merck & Co., después de que su analgésico Vioxx fuera retirado del mercado.

Sin embargo, esas críticas no tomaban en cuenta el meollo del asunto. La verdadera razón por la que la junta directiva de Pfizer eligió a Kindler fue porque no provenía de las camarillas internas de la compañía, porque no estaba anclado en las trasnochadas tradiciones de la compañía. El fracaso de torcetrapib muestra, en todo caso, que esas tradiciones piden a gritos un cambio.

"Él tiene una amplia experiencia que va más allá de esta compañía", dice Stanley Ikenberry, un director de la junta directiva de Pfizer. "La junta tenía confianza en su juicio y, en todo caso, los hechos recientes han reforzado esa confianza", afirma.

Transformar y transformar

A Kindler le encanta el verbo "transformar". Durante dos recientes apariciones en la televisión estadounidense, utilizó la palabra ocho veces en la misma cantidad de minutos. Se refirió a sus planes para "transformar la firma", habló de cómo Pfizer ha "transformado la forma en que desarrollamos negocios", y se explayó sobre su "programa de transformación" para reducir costos.

Cabe preguntarse por qué una compañía con márgenes de ganancias en torno al 24% tiene que cambiar. "Aun es sus peores momentos, el negocio farmacéutico es el mejor negocio imaginable", me contó una vez Larry Bossidy, el ex presidente del conglomerado industrial Honeywell.

Sin embargo, el mercado no tiene en cuenta las ganancias del año pasado. El mercado ni siquiera considera las de este año. Los inversionistas tienen la mira puesta en el largo plazo, concretamente en 2011. Ese año expira la patente que Pfizer tiene sobre su medicamento estrella: Lipitor. Esta droga para controlar el colesterol representa casi un cuarto de las ventas totales de la compañía. Y torcetrapib era la mayor esperanza de la farmacéutica para sustituirla.

El fracaso del medicamento torcetrapib conducirá a la primera gran transformación que Kindler tiene que hacer: un cambio en cómo Pfizer desarrolla fármacos. En vez de crear un medicamento superventas, la compañía probablemente tendrá que encontrar una manera de generar una lista más amplia de marcas más modestas para seguir creciendo.

Pfizer también tendrá que cambiar la forma en que promociona sus medicinas. Sus ventas todavía dependen demasiado de una fuerza laboral grande y costosa. Kindler ya ha anunciado planes para prescindir de 2.200 miembros de esta plantilla y probablemente habrá más recortes.

¿Podrá Kindler lograr todos estos objetivos?

Es demasiado pronto para aventurar un juicio final. Pero sus primeros pasos —como abrirse al escrutinio público, recurrir a una mayor variedad de socios de investigación, las reducciones de personal y reconocer la necesidad de una amplia "transformación"—, son suficientes elementos para no perder la esperanza.