La Jornada
por HERMANN BELLINGHAUSEN
La reserva ecológica comunitaria zapatista establecida hace 10 días en el cerro Huitepec por la junta de buen gobierno (JBG) de Oventic, "Corazón céntrico de los zapatistas delante del mundo", viene a quedar en uno de los mantos acuíferos más ricos de los Altos. Tan es así que la empresa Coca-Cola, instalada en sus faldas, extrae de ahí, directamente del suelo, al menos 5 litros de agua por segundo, para embotellarla como refresco o como lo que es: agua.
Pero además del jugoso negocio, esta rica "mina" surte del líquido a los tres municipios más poblados de la región: San Juan Chamula, Zinacantán y San Cristóbal de las Casas, los cuales rodean el pequeño y feraz conjunto montañoso. Los manantiales de la Almolonga, que alimentan al valle de Jovel, dependen de los mantos del Huitepec.
La trasnacional refresquera es la principal beneficiaria de esta riqueza, pero no la única. En una cadena de complicidades que involucra a las autoridades municipales y a los grupos caciquiles de algunas de las comunidades de esta montaña, en años recientes se han fraccionado grandes extensiones de tierra agrícola de excelente calidad para la construcción de casas y residencias particulares.
Como se sabe, casi simultáneamente a la creación de la reserva zapatista, basada en la comunidad Huitepec Ocotal (o segunda sección), el gobierno estatal declaró área natural protegida (ANP) las mismas 102 hectáreas de terreno de la primera, en una súbita maniobra legislativa del Congreso de Chiapas que se diluyó en establecimiento de otras cinco ANP, de mayor extensión pero con menor implicación social, política y cultural.
El 13 de marzo, el EZLN y la Sexta jovel, perteneciente a la otra campaña, establecieron ahí dos campamentos, uno formado por bases de apoyo zapatistas, y el otro por la sociedad civil, ambos con la finalidad de proteger esa fuente de recursos al servicio de la población. Un día antes, el Congreso del estado, a petición del anterior gobierno estatal, decretó seis nuevas ANP en los municipios Playas de Catazajá, Berriozábal, La Libertad, Tapalapa, San Cristóbal de las Casas y Ocozocoautla de Espinoza.
Estas ANP quedarían bajo "resguardo del Instituto de Historia Natural y Ecología (IHNE)". El nuevo gobernador, Juan Sabines Guerrero, entregó los decretos a los alcaldes de los municipios en cuestión. Bueno, sin contar a los pueblos indígenas de Chamula y Zinacantán, que no fueron invitados a la fiesta. Sólo se incluyeron los alcaldes mestizos; en este caso, el de San Cristóbal de las Casas.
La directora del IHNE, Lourdes López Moreno, detalló que con las nuevas ANP decretadas, suman 21 en la entidad, independientemente de las 20 administradas por el gobierno federal. Los críticos a la medida han señalado, entre otras cosas, que en el caso de Huitepec, al tratarse de un recurso de tres municipios, corresponde a la Federación y no al estado el cuidado del área. El INHE anunció que el desarrollo y la gestión de estas ANP sería "con base en la participación directa de las comunidades y de los tres niveles de gobierno", y se sumarían instituciones académicas y de conservación, y ONG, sin especificar cuales, pero se presume que serán las más "gubernamentales" de ellas, como Pronatura Chiapas.
Las zonas y extensiones de las nuevas ANP, las autoridades las detallaron de la siguiente manera: "En Playas de Catazajá se protegerán 41 mil 58 hectáreas; en Berriozábal, en la reserva La Pera serán protegidas 7 mil 506 hectáreas; en los Humedales de la Libertad la reserva abarcará una extensión de 5 mil 432 y en Tapalapa 101.59 hectáreas. Mientras que en San Cristóbal de las Casas y Ocozocoautla de Espinoza, la reserva Huitepec-Los Alcanfores protegerá 102 hectáreas de bosque de niebla y el Cerro Mepeyac a mil 741 hectáreas, respectivamente".
Como se ve, la más pequeña es la de los Altos. También la más significativa y polémica. Los zapatistas la llaman "Huitepec Ocotal"; el gobierno, "Huitepec Alcanfores". La diferencia nominal es significativa. Los caciques de la comunidad Alcanfores (la cual se localiza más lejos que Ocotal del área protegida), se han caracterizado por saquear la madera y fraccionar sus terrenos para urbanizaciones particulares, mientras Ocotal, comunidad zapatista, y la más rural de todas en este territorio, se aboca abiertamente a la protección de los recursos. La contradicción no es menor.
domingo, marzo 25, 2007
viernes, marzo 23, 2007
Hitachi se va de Jalisco
Público / Milenio Guadalajara
Por Jesús Estrada Cortés
Anuncia que cierra su planta en El Salto y suprimirá 4,400 empleos
La corporación señala que ahorrará unos 300 mdd en cinco años.
La gigante de los discos duros se va de Jalisco. La planta que desde enero de 2003 mantenía en El Salto la corporación electrónica japonesa Hitachi cerrará definitivamente a finales del próximo año, con lo que se suprimirán unos 4,400 empleos, anunció ayer la compañía en un comunicado.
El cierre de la planta hará que la corporación Hitachi Global Storage Technologies, filial del grupo japonés con base en San Diego, Estados Unidos, obtenga ahorros cercanos a 300 millones de dólares en cinco años. La firma “tiene la intención de reducir en 11 por ciento su fuerza de trabajo mundial de 40 mil personas [empleados regulares y contratistas] como resultado del cierre de la fábrica de Guadalajara”.
La compañía confirmó el cierre a última hora de la tarde de ayer, pero ya desde la mañana el rumor corrió como pólvora. Temprano, el coordinador del Consejo de Cámaras Industriales de Jalisco, Javier Gutiérrez Treviño, anunció que la próxima semana se prevé el cierre de “una firma transnacional, que se traslada a otro país por problemas de competitividad”, y agregó que el anuncio oficial se hará hoy.
De hecho, desde hace varios días Hitachi invitó a los medios para una rueda de prensa que se celebrará esta mañana en un hotel de Guadalajara, donde además del gerente general de la planta, Carlos Gutiérrez Quezada, estará el director general de Operaciones de la corporación en el ámbito mundial, Bob Holleran, donde se “anunciarán importantes noticias globales sobre la compañía”.
Además, hoy la Cámara Nacional de la Industria Electrónica, de Telecomunicaciones e Informática (Canieti) ofrecerá otra rueda de prensa junto con la Secretaría de Promoción Económica para, previsiblemente, tratar este cierre y su impacto en la economía local.
Entrevistado por la tarde, cuando aún no se había confirmado la noticia, el presidente de la Canieti en Occidente, Ricardo Gómez Quiñones, minimizó el impacto de este cierre al considerar que se trata de una de las 500 firmas que hay en el sector local de la electrónica y la alta tecnología, “a final de cuentas el cluster es mucho más grande”.
Por separado, Jorge Barajas, coordinador del Centro de Reflexión y Acción Laboral (Cereal), señaló que en las últimas semanas esta ONG recibió quejas de cerca de quince trabajadores de Hitachi porque algunos presuntamente fueron obligados a firmar un contrato laboral por 30 días cuando ya tenían entre tres y cinco años sin trabajar con esa temporalidad, e incluso algunos ya estaban en nómina. Otras presuntas irregularidades apuntan a acosos laborales y el no pago de horas extra. Ahora, el Cereal estará al pendiente de que los trabajadores sean correctamente liquidados y retribuidos ante el cierre.
Los rumores de ayer incluían la supuesta emigración de esta planta hacia algún país asiático, concretamente Filipinas. El anuncio del cierre sorprende al considerar que en julio de 2005 la fábrica terminaba de atraer a Jalisco varías líneas de producción de cabezas lectoras para discos duros que tenía en China.
Además, desde los últimos dos años reportaba buenos desempeños. A final de 2005 llegó a producir cerca de 4.3 millones de cabezas lectoras para discos duros, de manera que 80 por ciento de las unidades mundiales de Hitachi era hecho en El Salto. Incluso en octubre pasado la planta anunció que aumentaba su producción de cabezas magnéticas y en 2006 sumó 800 empleos a su plantilla.
La fábrica nació en 1996 como división de IBM, pues está a un lado de su planta, pero en 2003 Hitachi compró este negocio de discos duros de la firma estadunidense y en cuatro años duplicó su producción.
Industriales anticipan “gris” panorama laboral en Jalisco
El panorama del empleo en Jalisco mantiene el tono gris, este año la creación de nuevas plazas “se estancará”, debido a que “no existen las condiciones para propiciar el crecimiento”, reconoció Javier Gutiérrez Treviño, coordinador del Consejo de Cámaras Industriales de Jalisco (CCIJ), quien confirmó la posibilidad de crear, en el mejor de los casos, 50 mil plazas laborales en 2007, cifra estimada en principio por la Coparmex.
“Son escalofriantes las cifras, el desempleo sigue creciendo, no está mejorando, sí hay voluntad por parte de los empresarios, pero no tenemos los ingredientes; como el pastelero, si no tenemos buena harina y huevos, no vamos a poder hacerlo”, aseguró el industrial, quien anticipó que la semana próxima se prevé el cierre de “una firma transnacional, que se traslada a otro país por problemas de competitividad”.
En este sentido, el presidente de la Cámara de la Industria Electrónica Telecomunicaciones e Informática (Canieti), delegación Occidente, Ricardo Gómez Quiñones, señaló que en el mejor de los casos, este sector podría crear tres mil nuevos empleos en la entidad este año y aseguró que las actuales políticas de gobierno, están lejos de propiciar la generación de nuevas plazas.
“El presupuesto que se destinará en Jalisco este año para incentivar la creación de nuevas plazas laborales es muy bajo, 0.5 por ciento del presupuesto del estado, es decir 150 millones de pesos, contra estados como Aguascalientes, que canalizan hasta 7 por ciento de su presupuesto para motivar el empleo”.
En este sentido, el presidente de la Canieti señaló que se deben realizar modificaciones para elevar la creación de plazas laborales en Jalisco, “se podrían destinar los recursos del impuesto de 2 por ciento sobre nómina, concentrarlo en un fideicomiso para la capacitación de la planta productiva”, propuso.
Otro de los sectores que observa un panorama adverso en creación de empleos es la industria de la curtiduría, que lejos de crear nuevas plazas laborales ha mantenido una tendencia a la baja, “hemos perdido aproximadamente mil empleos en los últimos cuatro años”, indicó Noe Larios Jiménez, presidente de la Cámara de la Industria de la Curtiduría de Jalisco.
La Seproe no ha pronunciado la meta oficial para la creación de empleos en Jalisco este año, de acuerdo con su titular Guillermo Martínez Mora, “se está trabajando con los sectores productivos para conocer sus metas reales y poder establecer las cifras”, según ha señalado en las últimas dos semanas el funcionario. “Todavía no tenemos una reunión con la Seproe, pero la tendremos en los próximos días”, concluyó Gutiérrez Treviño.
Por Jesús Estrada Cortés
Anuncia que cierra su planta en El Salto y suprimirá 4,400 empleos
La corporación señala que ahorrará unos 300 mdd en cinco años.
La gigante de los discos duros se va de Jalisco. La planta que desde enero de 2003 mantenía en El Salto la corporación electrónica japonesa Hitachi cerrará definitivamente a finales del próximo año, con lo que se suprimirán unos 4,400 empleos, anunció ayer la compañía en un comunicado.
El cierre de la planta hará que la corporación Hitachi Global Storage Technologies, filial del grupo japonés con base en San Diego, Estados Unidos, obtenga ahorros cercanos a 300 millones de dólares en cinco años. La firma “tiene la intención de reducir en 11 por ciento su fuerza de trabajo mundial de 40 mil personas [empleados regulares y contratistas] como resultado del cierre de la fábrica de Guadalajara”.
La compañía confirmó el cierre a última hora de la tarde de ayer, pero ya desde la mañana el rumor corrió como pólvora. Temprano, el coordinador del Consejo de Cámaras Industriales de Jalisco, Javier Gutiérrez Treviño, anunció que la próxima semana se prevé el cierre de “una firma transnacional, que se traslada a otro país por problemas de competitividad”, y agregó que el anuncio oficial se hará hoy.
De hecho, desde hace varios días Hitachi invitó a los medios para una rueda de prensa que se celebrará esta mañana en un hotel de Guadalajara, donde además del gerente general de la planta, Carlos Gutiérrez Quezada, estará el director general de Operaciones de la corporación en el ámbito mundial, Bob Holleran, donde se “anunciarán importantes noticias globales sobre la compañía”.
Además, hoy la Cámara Nacional de la Industria Electrónica, de Telecomunicaciones e Informática (Canieti) ofrecerá otra rueda de prensa junto con la Secretaría de Promoción Económica para, previsiblemente, tratar este cierre y su impacto en la economía local.
Entrevistado por la tarde, cuando aún no se había confirmado la noticia, el presidente de la Canieti en Occidente, Ricardo Gómez Quiñones, minimizó el impacto de este cierre al considerar que se trata de una de las 500 firmas que hay en el sector local de la electrónica y la alta tecnología, “a final de cuentas el cluster es mucho más grande”.
Por separado, Jorge Barajas, coordinador del Centro de Reflexión y Acción Laboral (Cereal), señaló que en las últimas semanas esta ONG recibió quejas de cerca de quince trabajadores de Hitachi porque algunos presuntamente fueron obligados a firmar un contrato laboral por 30 días cuando ya tenían entre tres y cinco años sin trabajar con esa temporalidad, e incluso algunos ya estaban en nómina. Otras presuntas irregularidades apuntan a acosos laborales y el no pago de horas extra. Ahora, el Cereal estará al pendiente de que los trabajadores sean correctamente liquidados y retribuidos ante el cierre.
Los rumores de ayer incluían la supuesta emigración de esta planta hacia algún país asiático, concretamente Filipinas. El anuncio del cierre sorprende al considerar que en julio de 2005 la fábrica terminaba de atraer a Jalisco varías líneas de producción de cabezas lectoras para discos duros que tenía en China.
Además, desde los últimos dos años reportaba buenos desempeños. A final de 2005 llegó a producir cerca de 4.3 millones de cabezas lectoras para discos duros, de manera que 80 por ciento de las unidades mundiales de Hitachi era hecho en El Salto. Incluso en octubre pasado la planta anunció que aumentaba su producción de cabezas magnéticas y en 2006 sumó 800 empleos a su plantilla.
La fábrica nació en 1996 como división de IBM, pues está a un lado de su planta, pero en 2003 Hitachi compró este negocio de discos duros de la firma estadunidense y en cuatro años duplicó su producción.
Industriales anticipan “gris” panorama laboral en Jalisco
El panorama del empleo en Jalisco mantiene el tono gris, este año la creación de nuevas plazas “se estancará”, debido a que “no existen las condiciones para propiciar el crecimiento”, reconoció Javier Gutiérrez Treviño, coordinador del Consejo de Cámaras Industriales de Jalisco (CCIJ), quien confirmó la posibilidad de crear, en el mejor de los casos, 50 mil plazas laborales en 2007, cifra estimada en principio por la Coparmex.
“Son escalofriantes las cifras, el desempleo sigue creciendo, no está mejorando, sí hay voluntad por parte de los empresarios, pero no tenemos los ingredientes; como el pastelero, si no tenemos buena harina y huevos, no vamos a poder hacerlo”, aseguró el industrial, quien anticipó que la semana próxima se prevé el cierre de “una firma transnacional, que se traslada a otro país por problemas de competitividad”.
En este sentido, el presidente de la Cámara de la Industria Electrónica Telecomunicaciones e Informática (Canieti), delegación Occidente, Ricardo Gómez Quiñones, señaló que en el mejor de los casos, este sector podría crear tres mil nuevos empleos en la entidad este año y aseguró que las actuales políticas de gobierno, están lejos de propiciar la generación de nuevas plazas.
“El presupuesto que se destinará en Jalisco este año para incentivar la creación de nuevas plazas laborales es muy bajo, 0.5 por ciento del presupuesto del estado, es decir 150 millones de pesos, contra estados como Aguascalientes, que canalizan hasta 7 por ciento de su presupuesto para motivar el empleo”.
En este sentido, el presidente de la Canieti señaló que se deben realizar modificaciones para elevar la creación de plazas laborales en Jalisco, “se podrían destinar los recursos del impuesto de 2 por ciento sobre nómina, concentrarlo en un fideicomiso para la capacitación de la planta productiva”, propuso.
Otro de los sectores que observa un panorama adverso en creación de empleos es la industria de la curtiduría, que lejos de crear nuevas plazas laborales ha mantenido una tendencia a la baja, “hemos perdido aproximadamente mil empleos en los últimos cuatro años”, indicó Noe Larios Jiménez, presidente de la Cámara de la Industria de la Curtiduría de Jalisco.
La Seproe no ha pronunciado la meta oficial para la creación de empleos en Jalisco este año, de acuerdo con su titular Guillermo Martínez Mora, “se está trabajando con los sectores productivos para conocer sus metas reales y poder establecer las cifras”, según ha señalado en las últimas dos semanas el funcionario. “Todavía no tenemos una reunión con la Seproe, pero la tendremos en los próximos días”, concluyó Gutiérrez Treviño.
Se infiltra periodista en banco Barclays; revela abusos
El Universal / EFE
Una reportera de la BBC pasó casi medio año en la plantilla del tercer banco del Reino Unido y dio a conocer cómo los empleados se ven obligados a mentir a los clientes para vender los productos bancarios y alcanzar sus objetivos
Una periodista de la cadena británica BBC se infiltró durante casi medio año en la plantilla del Barclays, tercer banco del Reino Unido, y reveló "graves" conductas y abusos en su servicio telefónico de atención al cliente y en sus sucursales.
En un programa emitido este miércoles en la cadena estatal con imágenes grabados con cámara oculta, la periodista Amanda Egbujo, que trabajó en el servicio telefónico de atención al cliente y en una oficina de la entidad, explicó cómo los empleados del banco se ven obligados a "mentir y estafar" a los clientes para vender los productos bancarios y alcanzar sus objetivos.
Fuentes de Barclays aseguraron hoy que el banco se toma muy en serio las denuncias del programa de la BBC y que no aprueba los comportamientos que se mostraron en el programa.
Además, indicaron que, tras ver los vídeos, investigarán los hechos y tomarán las medidas necesarias.
En el programa aparece un instructor que confiesa hacerse el tonto cuando los clientes se quejan de las abusivas comisiones y que anima a los empleados a que no digan "toda la verdad".
El programa de la BBC, titulado Whistleblower y que se dedica a denunciar desde dentro prácticas ilegales o corruptelas, trabajó el caso durante nueve meses después de recibir un chivatazo de una ex empleada del banco.
Esta ex trabajadora declaró sentirse disgustada por lo que le habían pedido que hiciera cuando trabajaba en el servicio de atención al cliente del banco.
Durante el tiempo que la periodista infiltrada trabajó para Barclays, grabó con cámara oculta cómo los empleados "mentían" para conseguir vender productos, además de inducir a errores.
A su vez, algunos empleados admitieron aplicar servicios con comisiones a cuentas bancarias de clientes sin que éstos hubieran aceptado o contratado dichos servicios.
Además, la periodista aseguró que a los clientes se les cobran comisiones consideradas ilegales por los expertos y reveló defectos en la seguridad del banco.
Uno de los responsables de una sucursal admite en un vídeo con cámara oculta que graba la periodista infiltrada que el coste para el banco por tener una cuenta en números rojos no supera los tres euros, y sin embargo, el banco cobra 45 euros por cada transacción realizada en esa situación.
La ley británica establece que no pueden lucrarse con este tipo de cargos a sus clientes, algo que los propios bancos admiten.
Precisamente la Oficina de Competencia del Reino Unido (OFT), que el año pasado dijo que cobrar más de 12 libras (unos 18 euros) por ello le parecía ilegal, analiza actualmente estas comisiones y se espera que en las próximas semanas se pronuncie y establezca ese tope.
En el reportaje se puede ver cómo uno de los instructores que preparaban a la periodista infiltrada para trabajar en el banco confiesa hacerse el tonto con los clientes que se quejan por las comisiones.
"Ellos empezarán a gritar, a ser groseros, a llorar, a echarte la culpa diciendo que sus hijos se van a morir de hambre, pero mi actitud es la de 'no lo conozco, no me importa", dijo el instructor.
El Barclays no quiso confirmar si denunciará a la BBC por haber usado cámaras ocultas en sus oficinas, aunque sí dijo que la periodista dio "referencias falsas" al no presentarse como tal y que "no se la autorizó a grabar esos vídeos".
El banco también se disculpó "profusamente" a los clientes que aparecen en el vídeo y que tan mal fueron tratados y con los que se intentará poner en contacto, entre ellos un jubilado al que, tras denegarle un crédito de 500 libras, trataron de venderle de forma abusiva un seguro contra incendios para su casa.
El programa llega a la conclusión de que uno de los motivos que pueden llevar a tales comportamientos de los empleados es la fuerte presión que tienen los directores de sucursales o de otros departamentos para conseguir los objetivos que se les imponen.
Al mismo tiempo, sin embargo, los empleados pueden obtener ingresos extras por cada venta que realizan de hasta 800 euros adicionales al mes.
El Barclays obtuvo unos beneficios récord el año pasado de 4.571 millones de libras (unos 6.776 millones de euros), un 33% más que el año anterior, lo que provocó la ira de clientes y asociaciones de consumidores por las altas e "ilegales" comisiones.
Una reportera de la BBC pasó casi medio año en la plantilla del tercer banco del Reino Unido y dio a conocer cómo los empleados se ven obligados a mentir a los clientes para vender los productos bancarios y alcanzar sus objetivos
Una periodista de la cadena británica BBC se infiltró durante casi medio año en la plantilla del Barclays, tercer banco del Reino Unido, y reveló "graves" conductas y abusos en su servicio telefónico de atención al cliente y en sus sucursales.
En un programa emitido este miércoles en la cadena estatal con imágenes grabados con cámara oculta, la periodista Amanda Egbujo, que trabajó en el servicio telefónico de atención al cliente y en una oficina de la entidad, explicó cómo los empleados del banco se ven obligados a "mentir y estafar" a los clientes para vender los productos bancarios y alcanzar sus objetivos.
Fuentes de Barclays aseguraron hoy que el banco se toma muy en serio las denuncias del programa de la BBC y que no aprueba los comportamientos que se mostraron en el programa.
Además, indicaron que, tras ver los vídeos, investigarán los hechos y tomarán las medidas necesarias.
En el programa aparece un instructor que confiesa hacerse el tonto cuando los clientes se quejan de las abusivas comisiones y que anima a los empleados a que no digan "toda la verdad".
El programa de la BBC, titulado Whistleblower y que se dedica a denunciar desde dentro prácticas ilegales o corruptelas, trabajó el caso durante nueve meses después de recibir un chivatazo de una ex empleada del banco.
Esta ex trabajadora declaró sentirse disgustada por lo que le habían pedido que hiciera cuando trabajaba en el servicio de atención al cliente del banco.
Durante el tiempo que la periodista infiltrada trabajó para Barclays, grabó con cámara oculta cómo los empleados "mentían" para conseguir vender productos, además de inducir a errores.
A su vez, algunos empleados admitieron aplicar servicios con comisiones a cuentas bancarias de clientes sin que éstos hubieran aceptado o contratado dichos servicios.
Además, la periodista aseguró que a los clientes se les cobran comisiones consideradas ilegales por los expertos y reveló defectos en la seguridad del banco.
Uno de los responsables de una sucursal admite en un vídeo con cámara oculta que graba la periodista infiltrada que el coste para el banco por tener una cuenta en números rojos no supera los tres euros, y sin embargo, el banco cobra 45 euros por cada transacción realizada en esa situación.
La ley británica establece que no pueden lucrarse con este tipo de cargos a sus clientes, algo que los propios bancos admiten.
Precisamente la Oficina de Competencia del Reino Unido (OFT), que el año pasado dijo que cobrar más de 12 libras (unos 18 euros) por ello le parecía ilegal, analiza actualmente estas comisiones y se espera que en las próximas semanas se pronuncie y establezca ese tope.
En el reportaje se puede ver cómo uno de los instructores que preparaban a la periodista infiltrada para trabajar en el banco confiesa hacerse el tonto con los clientes que se quejan por las comisiones.
"Ellos empezarán a gritar, a ser groseros, a llorar, a echarte la culpa diciendo que sus hijos se van a morir de hambre, pero mi actitud es la de 'no lo conozco, no me importa", dijo el instructor.
El Barclays no quiso confirmar si denunciará a la BBC por haber usado cámaras ocultas en sus oficinas, aunque sí dijo que la periodista dio "referencias falsas" al no presentarse como tal y que "no se la autorizó a grabar esos vídeos".
El banco también se disculpó "profusamente" a los clientes que aparecen en el vídeo y que tan mal fueron tratados y con los que se intentará poner en contacto, entre ellos un jubilado al que, tras denegarle un crédito de 500 libras, trataron de venderle de forma abusiva un seguro contra incendios para su casa.
El programa llega a la conclusión de que uno de los motivos que pueden llevar a tales comportamientos de los empleados es la fuerte presión que tienen los directores de sucursales o de otros departamentos para conseguir los objetivos que se les imponen.
Al mismo tiempo, sin embargo, los empleados pueden obtener ingresos extras por cada venta que realizan de hasta 800 euros adicionales al mes.
El Barclays obtuvo unos beneficios récord el año pasado de 4.571 millones de libras (unos 6.776 millones de euros), un 33% más que el año anterior, lo que provocó la ira de clientes y asociaciones de consumidores por las altas e "ilegales" comisiones.
Logre que una aerolínea atienda sus quejas
The Wall Street Journal
Por Scott McCartney
Mike Wallace, un residente de San Francisco, estaba tan molesto por los recientes problemas de viaje con United y la falta de respuesta a sus quejas, que buscó en Internet las direcciones de correo electrónico de UAL Corp., la casa matriz de la compañía aérea. Envió una carta expresando su ira y frustración a más de 60 empleados de la empresa. Ninguno le respondió.
Un segundo email que envió a todas las direcciones que encontró que usaban "@united.com" y "@ual.com" por fin llamó la atención de la aerolínea. Al final, tras intercambiar decenas de mensajes para quejarse de las dos veces que se quedó varado en hoteles de aeropuertos por problemas de vuelos de la compañía, Wallace y su esposa obtuvieron un poco de satisfacción: asientos en clase ejecutiva para algunos viajes futuros y un vale por US$400.
"Hay una serie de sistemas, políticas y gente sin nombre o rostro que están allí para cansarlo. La mayoría de las personas se rinde, pero yo insistí, insistí e insistí hasta que obtuve algo", dice Wallace, un consultor medioambiental que es viajero frecuente de la clase elite de United.
Una vocera de la aerolínea dice que la meta de la empresa es satisfacer a sus clientes "la primera vez que llaman, escriben o envían un correo electrónico".
Con cada vez más fallas mecánicas, conexiones perdidas, maletas extraviadas y largas esperas al teléfono o aeropuertos, muchos clientes presentan quejas furiosas a las aerolíneas, pero lo único que reciben son respuestas poco satisfactorias. Sin embargo, existen formas de lograr mejores resultados, afirman los expertos del sector de viajes.
Un error común que cometen muchos pasajeros es decir a una aerolínea que nunca más viajarán con ella. En ese caso, la empresa no tendrá ningún incentivo para tratar de recuperar al cliente, dicen ejecutivos de la industria.
Otro consejo: dígale siempre a la aerolínea lo que quiere de compensación y sea realista. Un retraso de una hora no le dará nada, pero si la aerolínea canceló su vuelo por un problema mecánico, lo obligó a pasar la noche en un hotel barato impidiéndole asistir a una importante reunión la mañana siguiente y, para colmo, perdió su equipaje, puede pedir algo más significativo, como un pasaje gratis.
"Una petición de disculpas no le cuesta nada a la aerolínea y la empresa no tiene motivo para darle nada si no lo pide", dice Joe Brancatelli, editor del sitio de viajes de negocios JoeSentMe.com.
Las leyes exigen que las aerolíneas reembolsen a los clientes por equipaje perdido y los compensen por dejarlos en tierra en vuelos sobrevendidos. Más allá de eso, los clientes están por su cuenta si quieren compensaciones por un mal servicio.
Cada aerolínea maneja de forma diferente las quejas de sus clientes. Por ejemplo, United, Continental Airlines y Avianca aún tienen líneas telefónicas para recibir quejas. Una vez que las empresas responden a un reclamo, usualmente usted ya no puede hablar con un agente de servicio al cliente para apelar.
En general, la mayoría de las aerolíneas presta más atención a quejas de viajeros frecuentes de primera clase o clase ejecutiva. Y normalmente responden más rápido a emails que a cartas enviadas por correo .
Además, agregan las compañías, los clientes no necesitan enviar sus quejas a las oficinas o correos electrónicos de ejecutivos de alto rango, ya que serán reenviadas por ellos al departamento correspondiente. Sin embargo, algunos expertos sugieren que un montón de quejas al presidente ejecutivo podría despertar el interés del asistente que redirige la correspondencia y éste podría mencionar el problema al directivo.
American Airlines tiene especialistas que revisan sólo las quejas que reciben vía carta, email o fax y no acepta reclamos por teléfono. Menos del 5% de los que reclaman una vez envía una segunda queja, algo que la empresa sigue de cerca, dice Kurt Stache, presidente del programa de viajero frecuente y servicio al cliente de American.
Ed Perkins, un experto de viajes de smartertravel.com, dice que si una segunda carta no recibe la respuesta deseada, el único recurso que los viajeros tienen es ir a los tribunales. El boleto de viaje es un contrato de servicio y si la aerolínea no lo cumple, uno puede recurrir a la justicia. "Debe demostrar una pérdida real, no solamente enojo porque la auxiliar de vuelo no fue amable con usted", dice Perkins.
Para minimizar sus problemas, evite en lo posible registrar maletas y hacer conexiones, o por lo menos escalas que le dejen poco tiempo para tomar el siguiente vuelo. No viaje en el último vuelo disponible antes de su reunión o de abordar un crucero. Viaje en horas de poca congestión y deje tiempo suficiente para pasar por los controles de seguridad. Y revise las estadísticas de quejas y confiabilidad de vuelo de cada aerolínea.
Por Scott McCartney
Mike Wallace, un residente de San Francisco, estaba tan molesto por los recientes problemas de viaje con United y la falta de respuesta a sus quejas, que buscó en Internet las direcciones de correo electrónico de UAL Corp., la casa matriz de la compañía aérea. Envió una carta expresando su ira y frustración a más de 60 empleados de la empresa. Ninguno le respondió.
Un segundo email que envió a todas las direcciones que encontró que usaban "@united.com" y "@ual.com" por fin llamó la atención de la aerolínea. Al final, tras intercambiar decenas de mensajes para quejarse de las dos veces que se quedó varado en hoteles de aeropuertos por problemas de vuelos de la compañía, Wallace y su esposa obtuvieron un poco de satisfacción: asientos en clase ejecutiva para algunos viajes futuros y un vale por US$400.
"Hay una serie de sistemas, políticas y gente sin nombre o rostro que están allí para cansarlo. La mayoría de las personas se rinde, pero yo insistí, insistí e insistí hasta que obtuve algo", dice Wallace, un consultor medioambiental que es viajero frecuente de la clase elite de United.
Una vocera de la aerolínea dice que la meta de la empresa es satisfacer a sus clientes "la primera vez que llaman, escriben o envían un correo electrónico".
Con cada vez más fallas mecánicas, conexiones perdidas, maletas extraviadas y largas esperas al teléfono o aeropuertos, muchos clientes presentan quejas furiosas a las aerolíneas, pero lo único que reciben son respuestas poco satisfactorias. Sin embargo, existen formas de lograr mejores resultados, afirman los expertos del sector de viajes.
Un error común que cometen muchos pasajeros es decir a una aerolínea que nunca más viajarán con ella. En ese caso, la empresa no tendrá ningún incentivo para tratar de recuperar al cliente, dicen ejecutivos de la industria.
Otro consejo: dígale siempre a la aerolínea lo que quiere de compensación y sea realista. Un retraso de una hora no le dará nada, pero si la aerolínea canceló su vuelo por un problema mecánico, lo obligó a pasar la noche en un hotel barato impidiéndole asistir a una importante reunión la mañana siguiente y, para colmo, perdió su equipaje, puede pedir algo más significativo, como un pasaje gratis.
"Una petición de disculpas no le cuesta nada a la aerolínea y la empresa no tiene motivo para darle nada si no lo pide", dice Joe Brancatelli, editor del sitio de viajes de negocios JoeSentMe.com.
Las leyes exigen que las aerolíneas reembolsen a los clientes por equipaje perdido y los compensen por dejarlos en tierra en vuelos sobrevendidos. Más allá de eso, los clientes están por su cuenta si quieren compensaciones por un mal servicio.
Cada aerolínea maneja de forma diferente las quejas de sus clientes. Por ejemplo, United, Continental Airlines y Avianca aún tienen líneas telefónicas para recibir quejas. Una vez que las empresas responden a un reclamo, usualmente usted ya no puede hablar con un agente de servicio al cliente para apelar.
En general, la mayoría de las aerolíneas presta más atención a quejas de viajeros frecuentes de primera clase o clase ejecutiva. Y normalmente responden más rápido a emails que a cartas enviadas por correo .
Además, agregan las compañías, los clientes no necesitan enviar sus quejas a las oficinas o correos electrónicos de ejecutivos de alto rango, ya que serán reenviadas por ellos al departamento correspondiente. Sin embargo, algunos expertos sugieren que un montón de quejas al presidente ejecutivo podría despertar el interés del asistente que redirige la correspondencia y éste podría mencionar el problema al directivo.
American Airlines tiene especialistas que revisan sólo las quejas que reciben vía carta, email o fax y no acepta reclamos por teléfono. Menos del 5% de los que reclaman una vez envía una segunda queja, algo que la empresa sigue de cerca, dice Kurt Stache, presidente del programa de viajero frecuente y servicio al cliente de American.
Ed Perkins, un experto de viajes de smartertravel.com, dice que si una segunda carta no recibe la respuesta deseada, el único recurso que los viajeros tienen es ir a los tribunales. El boleto de viaje es un contrato de servicio y si la aerolínea no lo cumple, uno puede recurrir a la justicia. "Debe demostrar una pérdida real, no solamente enojo porque la auxiliar de vuelo no fue amable con usted", dice Perkins.
Para minimizar sus problemas, evite en lo posible registrar maletas y hacer conexiones, o por lo menos escalas que le dejen poco tiempo para tomar el siguiente vuelo. No viaje en el último vuelo disponible antes de su reunión o de abordar un crucero. Viaje en horas de poca congestión y deje tiempo suficiente para pasar por los controles de seguridad. Y revise las estadísticas de quejas y confiabilidad de vuelo de cada aerolínea.
Planta de Intel ilustra la transición de China hacia un modelo más sofisticado
The Wall Street Journal
Por Andrew Batson
BEIJING—China está demostrando una sorprendente habilidad para aprovechar su fortaleza en las manufacturas como una plataforma para expandirse hacia algunas de las áreas más sofisticadas de la tecnología. El país ya se ensamblan muchas de las computadoras y celulares del mundo y se espera que pronto albergue una planta multimillonaria de Intel Corp., el mayor fabricante de chips para computadoras del mundo.
La velocidad con la que China se desplaza hacia procesos de fabricación más complejos es una señal de que la transición que el país busca, de una economía de sueldos bajos que fabrica bienes baratos a una economía de salarios altos que genera productos de alto valor agregado, tal vez no sea tan difícil como se creía.
La semana pasada, el gobierno chino aprobó la solicitud de Intel para construir una fábrica de circuitos integrados, con un costo de US$2.500 millones, en el puerto de Dalian, al noreste del país. Se espera que Intel, que también cuenta con una planta de ensamblaje y pruebas de chips en Costa Rica, revele detalles del proyecto este lunes.
El negocio de productos electrónicos es una de las áreas principales en las que se lleva a cabo la transformación china y la inversión extranjera es crucial. El acuerdo entre Intel y China también ilustra el motor detrás del cambio: la masa crítica que China ha acumulado en el ensamblaje y fabricación de tantos productos ahora le permite atraer partes de mayor valor a esos negocios.
China ensambla buena parte de los electrónicos del mundo, como reproductores de DVD, gracias a los bajos costos de sus terrenos y de su mano de obra, además de sus eficientes puertos e infraestructura de transportes. China se ha transformado en el lugar en el que las partes se ensamblan, pero no necesariamente la fuente de dichas partes, o de los diseños que las crean, que usualmente son los segmentos más lucrativos del negocio.
Ahora, sin embargo, un creciente número de componentes clave está siendo fabricado localmente, a medida que las compañías ven los beneficios de acercar la producción al lugar de ensamblaje final. Más y más circuitos integrados son producidos en China. La decisión de Intel de construir una fábrica probablemente acelerará esta tendencia.
La estrategia china también refleja la preocupación de que la fabricación y el ensamblaje de bajo costo no es un modelo de negocios sostenible. El rápido crecimiento económico está impulsando los salarios y los estándares de vida. Por lo tanto, el gobierno chino ha asumido que su ventaja competitiva no será permanente y trabaja para establecer otras fortalezas. "Sí, China tiene una mano de obra abundante, pero actualmente aún tenemos una escasez de trabajadores calificados y en las zonas costeras los costos laborales han subido. En India, los costos laborales son incluso más bajos que en China", afirmó Qian Wang, economista de J.P. Morgan Chase & Co. "Cuando los costos laborales vuelvan a subir en el futuro, los productos intensivos en mano de obra pueden no ser tan ventajosos".
El auge de la inversión en China en los últimos años ha ayudado a acelerar la transformación. Las altas ganancias y los préstamos bancarios baratos han permitido que las compañías construyan nuevas fábricas e instalen equipos de mejor calidad, reduciendo su necesidad de comprarle a las economías desarrolladas. Eso, a su vez, ha expandido el superávit comercial del país y ha contribuido a las fricciones con EE.UU. y Europa, en donde el temor a perder empleos frente a China y la globalización son un tema político de gran importancia.
La tendencia también se aprecia en otras industrias. Las siderúrgicas chinas, por ejemplo, comenzaron a producir recientemente algunos tipos de acero procesado de alto costo que antes tenían que importar. Las automotrices han pasado de tener una dependencia total de las partes importadas a usar componentes fabricados y diseñados localmente.
Sin embargo, aún hay una brecha tecnológica.
La planta de Intel, aunque es avanzada, estaría dos generaciones atrás frente a las instalaciones más avanzadas para el momento en que entre en funcionamiento, en un par de años. Y es poco probable que fabrique el producto insignia de la compañía, los microprocesadores que funcionan como el cerebro de una PC.
El anuncio del gobierno chino informó que el principal producto de la planta serán los grupos de chips integrados o chipsets, que juegan un papel secundario en áreas como los gráficos.
Por Andrew Batson
BEIJING—China está demostrando una sorprendente habilidad para aprovechar su fortaleza en las manufacturas como una plataforma para expandirse hacia algunas de las áreas más sofisticadas de la tecnología. El país ya se ensamblan muchas de las computadoras y celulares del mundo y se espera que pronto albergue una planta multimillonaria de Intel Corp., el mayor fabricante de chips para computadoras del mundo.
La velocidad con la que China se desplaza hacia procesos de fabricación más complejos es una señal de que la transición que el país busca, de una economía de sueldos bajos que fabrica bienes baratos a una economía de salarios altos que genera productos de alto valor agregado, tal vez no sea tan difícil como se creía.
La semana pasada, el gobierno chino aprobó la solicitud de Intel para construir una fábrica de circuitos integrados, con un costo de US$2.500 millones, en el puerto de Dalian, al noreste del país. Se espera que Intel, que también cuenta con una planta de ensamblaje y pruebas de chips en Costa Rica, revele detalles del proyecto este lunes.
El negocio de productos electrónicos es una de las áreas principales en las que se lleva a cabo la transformación china y la inversión extranjera es crucial. El acuerdo entre Intel y China también ilustra el motor detrás del cambio: la masa crítica que China ha acumulado en el ensamblaje y fabricación de tantos productos ahora le permite atraer partes de mayor valor a esos negocios.
China ensambla buena parte de los electrónicos del mundo, como reproductores de DVD, gracias a los bajos costos de sus terrenos y de su mano de obra, además de sus eficientes puertos e infraestructura de transportes. China se ha transformado en el lugar en el que las partes se ensamblan, pero no necesariamente la fuente de dichas partes, o de los diseños que las crean, que usualmente son los segmentos más lucrativos del negocio.
Ahora, sin embargo, un creciente número de componentes clave está siendo fabricado localmente, a medida que las compañías ven los beneficios de acercar la producción al lugar de ensamblaje final. Más y más circuitos integrados son producidos en China. La decisión de Intel de construir una fábrica probablemente acelerará esta tendencia.
La estrategia china también refleja la preocupación de que la fabricación y el ensamblaje de bajo costo no es un modelo de negocios sostenible. El rápido crecimiento económico está impulsando los salarios y los estándares de vida. Por lo tanto, el gobierno chino ha asumido que su ventaja competitiva no será permanente y trabaja para establecer otras fortalezas. "Sí, China tiene una mano de obra abundante, pero actualmente aún tenemos una escasez de trabajadores calificados y en las zonas costeras los costos laborales han subido. En India, los costos laborales son incluso más bajos que en China", afirmó Qian Wang, economista de J.P. Morgan Chase & Co. "Cuando los costos laborales vuelvan a subir en el futuro, los productos intensivos en mano de obra pueden no ser tan ventajosos".
El auge de la inversión en China en los últimos años ha ayudado a acelerar la transformación. Las altas ganancias y los préstamos bancarios baratos han permitido que las compañías construyan nuevas fábricas e instalen equipos de mejor calidad, reduciendo su necesidad de comprarle a las economías desarrolladas. Eso, a su vez, ha expandido el superávit comercial del país y ha contribuido a las fricciones con EE.UU. y Europa, en donde el temor a perder empleos frente a China y la globalización son un tema político de gran importancia.
La tendencia también se aprecia en otras industrias. Las siderúrgicas chinas, por ejemplo, comenzaron a producir recientemente algunos tipos de acero procesado de alto costo que antes tenían que importar. Las automotrices han pasado de tener una dependencia total de las partes importadas a usar componentes fabricados y diseñados localmente.
Sin embargo, aún hay una brecha tecnológica.
La planta de Intel, aunque es avanzada, estaría dos generaciones atrás frente a las instalaciones más avanzadas para el momento en que entre en funcionamiento, en un par de años. Y es poco probable que fabrique el producto insignia de la compañía, los microprocesadores que funcionan como el cerebro de una PC.
El anuncio del gobierno chino informó que el principal producto de la planta serán los grupos de chips integrados o chipsets, que juegan un papel secundario en áreas como los gráficos.
Al presidente de Motorola se le acaban los minutos
The Wall Street Journal
Por Por Yuan Li y Joann Lublin
La conmoción en la alta gerencia de Motorola Inc. el miércoles es una señal de que la junta de la compañía está perdiendo la paciencia con el presidente ejecutivo Edward Zander. Por eso, está tomando un papel más activo en la dirección de la empresa.
El ascenso de Greg Brown a director de operaciones llena ese cargo por primera vez en más de dos años. Zander ha comentado en privado que la junta está participando más en la planificación, administración y otros temas de negocio, según una fuente cercana. Brown era antes presidente del negocio de redes y empresas de Motorola.
La junta también decidió nombrar a uno de sus miembros, Thomas Meredith, como director financiero interino, en reemplazo de David Devonshire, quien se jubilará el primero de abril. Estas medidas se dan después de que Motorola conmocionara a Wall Street reduciendo considerablemente sus expectativas de ganancias por problemas en su división de celulares.
La conmoción gerencial despierta nuevas interrogantes sobre si Zander sobrevivirá a la tormenta que golpea al segundo fabricante de celulares del mundo, según analistas. Zander, otrora estrella reconocida por convertir el estilizado RAZR en el teléfono más popular de todos los tiempos, podría perder la poca confianza que le tiene la junta si la empresa no encuentra pronto una forma de generar más ganancias. Su contrato expira en enero de 2008.
En una entrevista el miércoles, Zander negó que su puesto estuviera en peligro. "Ed Zander está absolutamente al mando de la compañía", dijo un vocero, que agregó que con los cambios gerenciales, "ha fortalecido al equipo". Los miembros de la junta no pudieron ser contactados.
El desempeño financiero de Motorola ha caído en picada en los últimos seis meses, principalmente porque la compañía calculó erróneamente su oferta de productos y precios en el competitivo mercado de los celulares. Pese a que la compañía ha vendido más de 60 millones de RAZR, su precio ha bajado tanto que algunos operadores celulares lo están ofreciendo de manera gratuita. Mientras tanto, los consumidores han ignorado los modelos más exclusivos de la marca debido a que se parecen demasiado al viejo RAZR.
El cambio en la cúpula de la compañía se presenta después de la renuncia a mediados de febrero de Ron Garriques, el entonces presidente de la división de celulares, a quien Zander había culpado públicamente de los errores de estrategia. Motorola nombró apresuradamente a dos personas como codirectores de la división mientras buscaba al sucesor de Garriques.
Zander y otros funcionarios de Motorola han reconocido que la compañía tiene debilidades operacionales. Durante una conversación con los inversionistas a principios de esta semana, Zander dijo que la compañía necesita hacer una mejor labor al balancear la tecnología con recortes en los costos de fabricación, especialmente en la categoría de celulares. También reconoció que la compañía necesita ofrecer a los consumidores una mayor variedad de productos exclusivos.
Buena parte de la responsabilidad de resolver estos problemas recae en Brown, de 46 años, quien ha tenido un buen desempeño al frente de la división de Motorola que vende equipos de telecomunicaciones a operadores como AT&T Inc. y Sprint Nextel Corp. En el último año, integró con éxito la división de gobierno y redes de la empresa. También se le atribuye la adquisición el año pasado de Symbol Technologies y Good Technology, un par de empresas especializadas en los clientes corporativos.
Brown ya comenzó a involucrarse en la división de celulares. Inmediatamente después del anuncio sobre el desempeño de Motorola, visitó la división y pasó allí buena parte del día.
Sin embargo, algunos analistas e inversionistas han cuestionado si el ejecutivo podrá resolver los enormes problemas de Motorola. Brown carece de experiencia en el negocio de celulares y tiene que cultivar relaciones clave con los operadores de más de 200 compañías.
Su nuevo puesto coloca a Brown como un posible sucesor de Zander, pero éste jamás ha hablado de sus ambiciones como presidente ejecutivo de Motorola, según su hermano mayor Richard Brown.
Por Por Yuan Li y Joann Lublin
La conmoción en la alta gerencia de Motorola Inc. el miércoles es una señal de que la junta de la compañía está perdiendo la paciencia con el presidente ejecutivo Edward Zander. Por eso, está tomando un papel más activo en la dirección de la empresa.
El ascenso de Greg Brown a director de operaciones llena ese cargo por primera vez en más de dos años. Zander ha comentado en privado que la junta está participando más en la planificación, administración y otros temas de negocio, según una fuente cercana. Brown era antes presidente del negocio de redes y empresas de Motorola.
La junta también decidió nombrar a uno de sus miembros, Thomas Meredith, como director financiero interino, en reemplazo de David Devonshire, quien se jubilará el primero de abril. Estas medidas se dan después de que Motorola conmocionara a Wall Street reduciendo considerablemente sus expectativas de ganancias por problemas en su división de celulares.
La conmoción gerencial despierta nuevas interrogantes sobre si Zander sobrevivirá a la tormenta que golpea al segundo fabricante de celulares del mundo, según analistas. Zander, otrora estrella reconocida por convertir el estilizado RAZR en el teléfono más popular de todos los tiempos, podría perder la poca confianza que le tiene la junta si la empresa no encuentra pronto una forma de generar más ganancias. Su contrato expira en enero de 2008.
En una entrevista el miércoles, Zander negó que su puesto estuviera en peligro. "Ed Zander está absolutamente al mando de la compañía", dijo un vocero, que agregó que con los cambios gerenciales, "ha fortalecido al equipo". Los miembros de la junta no pudieron ser contactados.
El desempeño financiero de Motorola ha caído en picada en los últimos seis meses, principalmente porque la compañía calculó erróneamente su oferta de productos y precios en el competitivo mercado de los celulares. Pese a que la compañía ha vendido más de 60 millones de RAZR, su precio ha bajado tanto que algunos operadores celulares lo están ofreciendo de manera gratuita. Mientras tanto, los consumidores han ignorado los modelos más exclusivos de la marca debido a que se parecen demasiado al viejo RAZR.
El cambio en la cúpula de la compañía se presenta después de la renuncia a mediados de febrero de Ron Garriques, el entonces presidente de la división de celulares, a quien Zander había culpado públicamente de los errores de estrategia. Motorola nombró apresuradamente a dos personas como codirectores de la división mientras buscaba al sucesor de Garriques.
Zander y otros funcionarios de Motorola han reconocido que la compañía tiene debilidades operacionales. Durante una conversación con los inversionistas a principios de esta semana, Zander dijo que la compañía necesita hacer una mejor labor al balancear la tecnología con recortes en los costos de fabricación, especialmente en la categoría de celulares. También reconoció que la compañía necesita ofrecer a los consumidores una mayor variedad de productos exclusivos.
Buena parte de la responsabilidad de resolver estos problemas recae en Brown, de 46 años, quien ha tenido un buen desempeño al frente de la división de Motorola que vende equipos de telecomunicaciones a operadores como AT&T Inc. y Sprint Nextel Corp. En el último año, integró con éxito la división de gobierno y redes de la empresa. También se le atribuye la adquisición el año pasado de Symbol Technologies y Good Technology, un par de empresas especializadas en los clientes corporativos.
Brown ya comenzó a involucrarse en la división de celulares. Inmediatamente después del anuncio sobre el desempeño de Motorola, visitó la división y pasó allí buena parte del día.
Sin embargo, algunos analistas e inversionistas han cuestionado si el ejecutivo podrá resolver los enormes problemas de Motorola. Brown carece de experiencia en el negocio de celulares y tiene que cultivar relaciones clave con los operadores de más de 200 compañías.
Su nuevo puesto coloca a Brown como un posible sucesor de Zander, pero éste jamás ha hablado de sus ambiciones como presidente ejecutivo de Motorola, según su hermano mayor Richard Brown.
miércoles, marzo 21, 2007
Automotrices enfrentan ahora a proveedores en rebeldía
The Wall Street Journal
Por Jeffrey McCracken y Paul Glader
Navistar International Transportation Corp. ha sido durante casi 30 años un proveedor de motores diesel para Ford Motor Co. A fines de febrero, sin embargo, la empresa que estaba en medio de una disputa financiera con Ford decidió interrumpir los envíos a su principal cliente.
La decisión realza un importante cambio en el equilibrio de poder en la industria automotriz estadounidense. En el corazón del conflicto entre Navistar y Ford está la negativa del fabricante de autopartes de seguir el viejo juego de las automotrices estadounidenses de obligar a sus proveedores a recortar sus precios para competir a nivel global.
Para las tres grandes automotrices estadounidenses, Ford, General Motors Corp. y Chrysler (división de la alemana DaimlerChrysler AG), el caso ilustra una nueva realidad. Mientras se someten a reestructuraciones históricas, se encuentran rodeadas de proveedores de autopartes de los cuales ya no pueden obtener fácilmente concesiones de precios. La razón es que muchos proveedores ya experimentaron y, en muchos casos, se adaptaron a las nuevas dinámicas de la industria automotriz global.
La fuerte presión que las automotrices estadounidenses ejercieron sobre sus proveedores fue la que, paradójicamente, dejó a los fabricantes de autopartes en una mejor posición para resistir sus demandas.
Algunas empresas de autopartes quebraron. Otras están a punto de correr la misma suerte, lo que obliga a las automotrices a reducir sus demandas por temor a perder a otro proveedor. Otros, como Delphi Corp., se han acogido al proceso de protección por bancarrota, lo que les ha permitido deshacerse de contratos poco rentables, mano de obra cara y un exceso de capacidad.
Otros fabricantes de autopartes tienen nuevos dueños: las firmas de capital privado. A éstas sólo les importa generar ganancias, por lo que descartan viejos hábitos, como aceptar contratos que generan pérdidas con tal de mantener buenas relaciones y volúmenes altos.
Asimismo, los proveedores de acero también se han reestructurado y ahora disfrutan de un alza en la demanda, lo que les da una ventaja en las negociaciones de precios con las automotrices.
Este cambio en el equilibrio de poder tiene amplias repercusiones para las automotrices estadounidenses que hace tiempo perdieron la capacidad de dictar sus precios a los consumidores, los que ahora acuden a Internet antes de ir a un concesionario. La disminución de poder podría presagiar nuevas rondas de reducciones de personal, cierres de plantas y ventas de activos.
Ford, GM y Chrysler ya han eliminado unos 137.000 empleos, pero todavía tienen dificultades para generar ganancias en sus operaciones clave. Ahora, las automotrices buscan recortar otros 80.000 empleos sindicalizados hacia fines de 2007.
Tony Brown, director de compras globales de Ford, señala que el entorno actual "hace más difícil, pero no imposible, cumplir nuestras metas de ahorro". Su tarea es encontrar ahorros de costos de US$6.000 millones en el uso de materias primas de Ford. El objetivo original era cumplir esta meta para 2010. Ford ahora reconoce que puede demorarse uno o dos años más.
Los cambios significan que las automotrices se verán obligadas a dedicar más tiempo y dinero para mantener a flote a sus proveedores débiles. Éstos están menos dispuestos a reducir sus precios y las automotrices saben que corren el riesgo de que el proveedor cierre sus puertas. Ford acaba de invertir US$34 millones para que uno de sus proveedores no se declare en bancarrota.
En DaimlerChrysler, "recibo cada dos semanas una lista de proveedores en apuros", dice Tom Sidlik, director de compras globales de la compañía. Sidlik, que supervisa un presupuesto de compras de US$100.000 millones, tiene que reducir los costos en materiales de DaimlerChrysler en US$1.500 millones para 2009 y trasladar unos US$5.000 millones en compras a países de costos más bajos.
"La economía de esta industria, no tenía ningún sentido", dice Michael Lord, presidente ejecutivo de Bluewater Plastics. Lord señala que las automotrices y sus principales proveedores le siguen pidiendo a Bluewater que acepte contratos bajo condiciones que apenas cubren los costos de la mano de obra y los materiales, sin dejar nada de ganancias. "Siempre recibimos llamadas preguntando si podemos asumir tal o cual contrato de otro proveedor", dice Lord. "Les damos nuestro precio y muchas veces se ofenden y nos responden que no van a hacer negocios con nosotros. Esa amenaza no se ha concretado aún".
Por Jeffrey McCracken y Paul Glader
Navistar International Transportation Corp. ha sido durante casi 30 años un proveedor de motores diesel para Ford Motor Co. A fines de febrero, sin embargo, la empresa que estaba en medio de una disputa financiera con Ford decidió interrumpir los envíos a su principal cliente.
La decisión realza un importante cambio en el equilibrio de poder en la industria automotriz estadounidense. En el corazón del conflicto entre Navistar y Ford está la negativa del fabricante de autopartes de seguir el viejo juego de las automotrices estadounidenses de obligar a sus proveedores a recortar sus precios para competir a nivel global.
Para las tres grandes automotrices estadounidenses, Ford, General Motors Corp. y Chrysler (división de la alemana DaimlerChrysler AG), el caso ilustra una nueva realidad. Mientras se someten a reestructuraciones históricas, se encuentran rodeadas de proveedores de autopartes de los cuales ya no pueden obtener fácilmente concesiones de precios. La razón es que muchos proveedores ya experimentaron y, en muchos casos, se adaptaron a las nuevas dinámicas de la industria automotriz global.
La fuerte presión que las automotrices estadounidenses ejercieron sobre sus proveedores fue la que, paradójicamente, dejó a los fabricantes de autopartes en una mejor posición para resistir sus demandas.
Algunas empresas de autopartes quebraron. Otras están a punto de correr la misma suerte, lo que obliga a las automotrices a reducir sus demandas por temor a perder a otro proveedor. Otros, como Delphi Corp., se han acogido al proceso de protección por bancarrota, lo que les ha permitido deshacerse de contratos poco rentables, mano de obra cara y un exceso de capacidad.
Otros fabricantes de autopartes tienen nuevos dueños: las firmas de capital privado. A éstas sólo les importa generar ganancias, por lo que descartan viejos hábitos, como aceptar contratos que generan pérdidas con tal de mantener buenas relaciones y volúmenes altos.
Asimismo, los proveedores de acero también se han reestructurado y ahora disfrutan de un alza en la demanda, lo que les da una ventaja en las negociaciones de precios con las automotrices.
Este cambio en el equilibrio de poder tiene amplias repercusiones para las automotrices estadounidenses que hace tiempo perdieron la capacidad de dictar sus precios a los consumidores, los que ahora acuden a Internet antes de ir a un concesionario. La disminución de poder podría presagiar nuevas rondas de reducciones de personal, cierres de plantas y ventas de activos.
Ford, GM y Chrysler ya han eliminado unos 137.000 empleos, pero todavía tienen dificultades para generar ganancias en sus operaciones clave. Ahora, las automotrices buscan recortar otros 80.000 empleos sindicalizados hacia fines de 2007.
Tony Brown, director de compras globales de Ford, señala que el entorno actual "hace más difícil, pero no imposible, cumplir nuestras metas de ahorro". Su tarea es encontrar ahorros de costos de US$6.000 millones en el uso de materias primas de Ford. El objetivo original era cumplir esta meta para 2010. Ford ahora reconoce que puede demorarse uno o dos años más.
Los cambios significan que las automotrices se verán obligadas a dedicar más tiempo y dinero para mantener a flote a sus proveedores débiles. Éstos están menos dispuestos a reducir sus precios y las automotrices saben que corren el riesgo de que el proveedor cierre sus puertas. Ford acaba de invertir US$34 millones para que uno de sus proveedores no se declare en bancarrota.
En DaimlerChrysler, "recibo cada dos semanas una lista de proveedores en apuros", dice Tom Sidlik, director de compras globales de la compañía. Sidlik, que supervisa un presupuesto de compras de US$100.000 millones, tiene que reducir los costos en materiales de DaimlerChrysler en US$1.500 millones para 2009 y trasladar unos US$5.000 millones en compras a países de costos más bajos.
"La economía de esta industria, no tenía ningún sentido", dice Michael Lord, presidente ejecutivo de Bluewater Plastics. Lord señala que las automotrices y sus principales proveedores le siguen pidiendo a Bluewater que acepte contratos bajo condiciones que apenas cubren los costos de la mano de obra y los materiales, sin dejar nada de ganancias. "Siempre recibimos llamadas preguntando si podemos asumir tal o cual contrato de otro proveedor", dice Lord. "Les damos nuestro precio y muchas veces se ofenden y nos responden que no van a hacer negocios con nosotros. Esa amenaza no se ha concretado aún".
Starbucks calma a sus accionistas: "no tenemos problemas de marca"
The Wall Street Journal
Por Janet Adamy
En la reunión anual de Starbucks Corp. programada para hoy en su sede en Seattle, los ejecutivos planean confirmar los planes de expansión de la compañía y revelar algunos detalles de su visión de futuro.
En condiciones normales, eso no sería de gran importancia para sus inversionistas, acostumbrados a un crecimiento rápido y acciones al alza. Pero este año es diferente. Desde que en febrero el presidente de su junta directiva y fundador de la empresa, Howard Schultz, enviará un comunicado interno en el que cuestionaba el modelo de negocios de la mayor cadena de cafeterías del mundo, los inversionistas temen que el ritmo de crecimiento de Starbucks pueda enfriarse.
En ese memo, Schultz advertía a la alta gerencia de Starbucks que el actual enfoque en la eficiencia puede diluir la marca y ha provocado que la compañía sea más vulnerable a la competencia de las cadenas de comida rápida y otros competidores. Esto ha provocado el temor que el mayor activo de la cadena —el peso de su marca— pueda estar en peligro.
"La gente quiere estar segura de que no existe un problema de marca", dice David Palmer, un analista de UBS.
Una de las cosas que siempre ha impulsado el valor bursátil de Starbucks es el aura de magia que rodea a su marca y de la cual Schultz es el artífice. Por eso, los inversionistas esperan que esa magia se reproduzca en la reunión de hoy. El año pasado, Schultz y el presidente ejecutivo Jim Donald combinaron las anéctodas con los gráficos financieros para mostrar el rápido crecimiento de la compañía antes de que el cantante de jazz Tony Bennett apareciera para una actuación sorpresa.
En los últimos dos trimestres, el crecimiento frenético de Starbucks ha experimentado una ligera desaceleración. Sus costos han subido, en parte porque la compañía concedió un aumento de sueldo a sus trabajadores. Además, sus fuertes inversiones para financiar la apertura de locales internacionales todavía no han generado retornos para los inversionistas.
Otro problema que enfrenta la compañía es la creciente competencia de empresas como McDonald's Corp. y la cadena Dunkin' Donuts.
Sin embargo, los analistas creen que los inversionistas están demasiado concentrados en los aspectos negativos. Normalmente cuando el precio de la acción baja, Starbucks suele recomprar bloques de acciones, lo que ayuda a impulsar el precio al reducir el número de acciones en circulación. Algunos analistas esperan que las presiones sobre el margen de ganancias de Starbucks se relajen en la segunda mitad del año y que iniciativas nuevas, como los sándwiches para el desayuno, mejorarán las ventas en las tiendas abiertas desde al menos un año.
"Estamos orgullosos de lo que hemos conseguido hasta ahora y tenemos la intención de seguir entregando un fuerte desempeño financiero", dijo Donald a través de un portavoz.
A su vez, varias fuentes cercanas a la compañía dicen estar sorprendidas de que el memo de Schultz despertara tanta alarma. Aseguran que Schultz a menudo envía esta clase de mensajes apasionados a la gerencia para mantener su motivación.
Por Janet Adamy
En la reunión anual de Starbucks Corp. programada para hoy en su sede en Seattle, los ejecutivos planean confirmar los planes de expansión de la compañía y revelar algunos detalles de su visión de futuro.
En condiciones normales, eso no sería de gran importancia para sus inversionistas, acostumbrados a un crecimiento rápido y acciones al alza. Pero este año es diferente. Desde que en febrero el presidente de su junta directiva y fundador de la empresa, Howard Schultz, enviará un comunicado interno en el que cuestionaba el modelo de negocios de la mayor cadena de cafeterías del mundo, los inversionistas temen que el ritmo de crecimiento de Starbucks pueda enfriarse.
En ese memo, Schultz advertía a la alta gerencia de Starbucks que el actual enfoque en la eficiencia puede diluir la marca y ha provocado que la compañía sea más vulnerable a la competencia de las cadenas de comida rápida y otros competidores. Esto ha provocado el temor que el mayor activo de la cadena —el peso de su marca— pueda estar en peligro.
"La gente quiere estar segura de que no existe un problema de marca", dice David Palmer, un analista de UBS.
Una de las cosas que siempre ha impulsado el valor bursátil de Starbucks es el aura de magia que rodea a su marca y de la cual Schultz es el artífice. Por eso, los inversionistas esperan que esa magia se reproduzca en la reunión de hoy. El año pasado, Schultz y el presidente ejecutivo Jim Donald combinaron las anéctodas con los gráficos financieros para mostrar el rápido crecimiento de la compañía antes de que el cantante de jazz Tony Bennett apareciera para una actuación sorpresa.
En los últimos dos trimestres, el crecimiento frenético de Starbucks ha experimentado una ligera desaceleración. Sus costos han subido, en parte porque la compañía concedió un aumento de sueldo a sus trabajadores. Además, sus fuertes inversiones para financiar la apertura de locales internacionales todavía no han generado retornos para los inversionistas.
Otro problema que enfrenta la compañía es la creciente competencia de empresas como McDonald's Corp. y la cadena Dunkin' Donuts.
Sin embargo, los analistas creen que los inversionistas están demasiado concentrados en los aspectos negativos. Normalmente cuando el precio de la acción baja, Starbucks suele recomprar bloques de acciones, lo que ayuda a impulsar el precio al reducir el número de acciones en circulación. Algunos analistas esperan que las presiones sobre el margen de ganancias de Starbucks se relajen en la segunda mitad del año y que iniciativas nuevas, como los sándwiches para el desayuno, mejorarán las ventas en las tiendas abiertas desde al menos un año.
"Estamos orgullosos de lo que hemos conseguido hasta ahora y tenemos la intención de seguir entregando un fuerte desempeño financiero", dijo Donald a través de un portavoz.
A su vez, varias fuentes cercanas a la compañía dicen estar sorprendidas de que el memo de Schultz despertara tanta alarma. Aseguran que Schultz a menudo envía esta clase de mensajes apasionados a la gerencia para mantener su motivación.
La posible venta de ABN Amro fuerza a rivales globales a repensar sus estrategias
The Wall Street Journal
Por Carrick Mollenkamp y Jason Singer
LONDRES—Hasta hace poco, Barclays PLC era visto como un atractivo blanco de adquisición que estuvo en la mira de Bank of America Corp. y Citigroup Inc, según fuentes cercanas. Pero ahora, el banco británico y su presidente ejecutivo, John Varley, están en negociaciones para comprar a su rival holandés ABN Amro Holding NV, en lo que sería la mayor adquisición en la historia de la banca.
Este cambio de papeles subraya la volatilidad que se ha apoderado de esta industria a medida que los grandes bancos buscan maneras de crecer.
Ayer, el impacto de las ambiciones de Barclays se dejó sentir en Chicago, Londres y São Paulo. La adquisición, valorada en 60.000 millones de euros (unos US$80.000 millones), constituiría la mayor en la historia de la banca.
El precio que Barclays pagaría —una parte en efectivo y otra en acciones— probablemente sería en torno a 30 euros por cada acción de ABN Amro, dicen fuentes cercanas. Éstas aseguran que varios detalles del acuerdo ya están sobre el papel.
La movida de Barclays podría forzar a los bancos, tanto los grandes como los pequeños, a reevaluar sus posiciones ya que potencialmente enfrentarían un nuevo rival global.
Grandes jugadores mundiales, como Citigroup y HSBC Holdings PLC, podrían aparecer con ofertas de último minuto para adquirir a la institución holandesa. Varios banqueros de inversión creen que ABN sería una buena oportunidad para que Charles Prince, el presidente ejecutivo de Citigroup, demuestre que está llevando a la compañía en la dirección correcta. Según fuentes, varios bancos europeos también podrían hacer ofertas por ABN Amro. ING Groep NV, el gigante financiero holandés, dice que está "siguiendo los acontecimientos". Citigroup no quiso comentar.
Ayer, el precio de las acciones de Barclays subió 3,7% en la Bolsa de Londres y las de ABN 3,5% en la Bolsa de Amsterdam.
Si tiene éxito, Barclays enfrenta una larga y empinada cuesta para integrar las operaciones de ABN Amro y podría desprenderse de la del banco holandés en EE.UU., LaSalle Bank, según fuentes al tanto. Esto le ayudaría al banco británico a financiar la compra de ABN Amro.
Al menos cinco bancos estadounidenses estarían interesados en LaSalle, agregan las fuentes. Kenneth D. Lewis, presidente de Bank of America dijo en enero que le gustaría adquirir a LaSalle si estuviera a la venta, ya que LaSalle reforzaría la presencia de su institución en una de las pocas regiones de Estados Unidos donde Bank of America no tiene una posición de liderazgo. LaSalle cuenta con un 14,1% del mercado y 142 sucursales en Chicago, contra 1,8% y 42 sucursales de Bank of America.
Movimientos en América Latina
Varios factores impulsan la actual ola de consolidación bancaria. Para empezar, antes las barreras regulatorias y tecnológicas hacían prácticamente imposible que un banco tuviera sucursales en otros países. Hoy, los avanzados sistemas tecnológicos permiten que los bancos gestionen sus operaciones desde prácticamente cualquier parte del mundo. Además, hoy la base de clientes de un banco puede estar a miles de kilómetros de distancia. La entrada de los bancos españoles en América Latina es un claro ejemplo de ello. Hace poco, Banco Bilbao Vizcaya Argentaria SA acordó la compra de Compass Bancshares Inc., un pequeño banco estadounidense con una sólida presencia en Texas. La idea de BBVA es captar el flujo de dinero que se mueve entre EE.UU. y México.
El creciente alcance de los bancos españoles también aumenta la posibilidad de que el Banco Santander Central Hispano SA y su presidente, Emilio Botín, se vean presionados a entrar al ruedo por ABN Amro. Actualmente, la entidad está enfocada en adquirir una participación en el banco regional estadounidense Sovereign Bancorp.
Brasil también ha entrado al campo de juego. Un acuerdo entre Barclays y ABN podría dar inicio a una ola de compras en América Latina y, en especial, en Brasil, país en el que ABN Amro cuenta con operaciones de banca comercial y corporativa. CreditSights, una firma de investigación de Nueva York, dice que Brasil es "el sector bancario más atractivo (para fusiones)" dado su tamaño y Producto Interno Bruto (el mayor de América Latina). Posibles compradores en Brasil podrían ser Santander, BBVA y Citigroup.
Italia también es un mercado que parece maduro para iniciar una ola de consolidación. Un apetecido blanco de compra es Capitalia SpA, el tercer mayor banco de ese país. Capitalia podría atraer el interés de Santander, que posee un 1,89% en ese banco. ABN Amro tiene una participación de 8,6% en Capitalia y podría potencialmente venderla al banco español como parte de su estrategia de deshacerse de activos que estima prescindibles. Un portavoz de Santander dijo que, en general, el banco no necesita realizar adquisiciones para crecer.
Por Carrick Mollenkamp y Jason Singer
LONDRES—Hasta hace poco, Barclays PLC era visto como un atractivo blanco de adquisición que estuvo en la mira de Bank of America Corp. y Citigroup Inc, según fuentes cercanas. Pero ahora, el banco británico y su presidente ejecutivo, John Varley, están en negociaciones para comprar a su rival holandés ABN Amro Holding NV, en lo que sería la mayor adquisición en la historia de la banca.
Este cambio de papeles subraya la volatilidad que se ha apoderado de esta industria a medida que los grandes bancos buscan maneras de crecer.
Ayer, el impacto de las ambiciones de Barclays se dejó sentir en Chicago, Londres y São Paulo. La adquisición, valorada en 60.000 millones de euros (unos US$80.000 millones), constituiría la mayor en la historia de la banca.
El precio que Barclays pagaría —una parte en efectivo y otra en acciones— probablemente sería en torno a 30 euros por cada acción de ABN Amro, dicen fuentes cercanas. Éstas aseguran que varios detalles del acuerdo ya están sobre el papel.
La movida de Barclays podría forzar a los bancos, tanto los grandes como los pequeños, a reevaluar sus posiciones ya que potencialmente enfrentarían un nuevo rival global.
Grandes jugadores mundiales, como Citigroup y HSBC Holdings PLC, podrían aparecer con ofertas de último minuto para adquirir a la institución holandesa. Varios banqueros de inversión creen que ABN sería una buena oportunidad para que Charles Prince, el presidente ejecutivo de Citigroup, demuestre que está llevando a la compañía en la dirección correcta. Según fuentes, varios bancos europeos también podrían hacer ofertas por ABN Amro. ING Groep NV, el gigante financiero holandés, dice que está "siguiendo los acontecimientos". Citigroup no quiso comentar.
Ayer, el precio de las acciones de Barclays subió 3,7% en la Bolsa de Londres y las de ABN 3,5% en la Bolsa de Amsterdam.
Si tiene éxito, Barclays enfrenta una larga y empinada cuesta para integrar las operaciones de ABN Amro y podría desprenderse de la del banco holandés en EE.UU., LaSalle Bank, según fuentes al tanto. Esto le ayudaría al banco británico a financiar la compra de ABN Amro.
Al menos cinco bancos estadounidenses estarían interesados en LaSalle, agregan las fuentes. Kenneth D. Lewis, presidente de Bank of America dijo en enero que le gustaría adquirir a LaSalle si estuviera a la venta, ya que LaSalle reforzaría la presencia de su institución en una de las pocas regiones de Estados Unidos donde Bank of America no tiene una posición de liderazgo. LaSalle cuenta con un 14,1% del mercado y 142 sucursales en Chicago, contra 1,8% y 42 sucursales de Bank of America.
Movimientos en América Latina
Varios factores impulsan la actual ola de consolidación bancaria. Para empezar, antes las barreras regulatorias y tecnológicas hacían prácticamente imposible que un banco tuviera sucursales en otros países. Hoy, los avanzados sistemas tecnológicos permiten que los bancos gestionen sus operaciones desde prácticamente cualquier parte del mundo. Además, hoy la base de clientes de un banco puede estar a miles de kilómetros de distancia. La entrada de los bancos españoles en América Latina es un claro ejemplo de ello. Hace poco, Banco Bilbao Vizcaya Argentaria SA acordó la compra de Compass Bancshares Inc., un pequeño banco estadounidense con una sólida presencia en Texas. La idea de BBVA es captar el flujo de dinero que se mueve entre EE.UU. y México.
El creciente alcance de los bancos españoles también aumenta la posibilidad de que el Banco Santander Central Hispano SA y su presidente, Emilio Botín, se vean presionados a entrar al ruedo por ABN Amro. Actualmente, la entidad está enfocada en adquirir una participación en el banco regional estadounidense Sovereign Bancorp.
Brasil también ha entrado al campo de juego. Un acuerdo entre Barclays y ABN podría dar inicio a una ola de compras en América Latina y, en especial, en Brasil, país en el que ABN Amro cuenta con operaciones de banca comercial y corporativa. CreditSights, una firma de investigación de Nueva York, dice que Brasil es "el sector bancario más atractivo (para fusiones)" dado su tamaño y Producto Interno Bruto (el mayor de América Latina). Posibles compradores en Brasil podrían ser Santander, BBVA y Citigroup.
Italia también es un mercado que parece maduro para iniciar una ola de consolidación. Un apetecido blanco de compra es Capitalia SpA, el tercer mayor banco de ese país. Capitalia podría atraer el interés de Santander, que posee un 1,89% en ese banco. ABN Amro tiene una participación de 8,6% en Capitalia y podría potencialmente venderla al banco español como parte de su estrategia de deshacerse de activos que estima prescindibles. Un portavoz de Santander dijo que, en general, el banco no necesita realizar adquisiciones para crecer.
jueves, marzo 15, 2007
El auge del liderazgo desde abajo
The Wall Street Journal
Por James Kelly y Scott Nadler
La importancia del liderazgo en la cúpula de las empresas está totalmente incorporada en la cultura corporativa. La percepción general es que un presidente ejecutivo poderoso puede cambiar a voluntad la manera en la que opera una compañía.
Pero lo cierto es que, en la mayoría de las empresas, los altos ejecutivos están bajo la fuerte presión de inversionistas y analistas para exhibir resultados inmediatos. En estas empresas, el cambio sólo es posible si los gerentes de menor jerarquía toman la iniciativa y asumen los riesgos para llevar a la compañía en una dirección distinta. En vez de depender del liderazgo desde la cúpula, los cambios se originarán en los que lideran desde abajo.
Estos líderes potenciales tienen sus propios obstáculos. Las responsabilidades diarias pueden consumir todo el tiempo y energía que necesitan para expandir su influencia. Muchos gerentes en los niveles inferiores de la jerarquía corporativa no se atreven a sugerir grandes cambios o piensan que las posibilidades de que estos tengan éxito son remotas. Sin embargo, es posible superar estas barreras.
Durante siete años analizamos el proceso del liderazgo desde abajo en centenares de empresas en todo el mundo. Esto nos permite identificar claros patrones que explican el éxito —o el fracaso— de los gerentes involucrados en este esfuerzo. Estos patrones sugieren dos lecciones generales: para la gran mayoría de los gerentes medios y bajos existen formas prácticas de asumir un papel de liderazgo que les ayuda a mejorar sus perspectivas profesionales y, al mismo tiempo, potencia el desempeño de la empresa. Y los pocos ejecutivos que ocupan las altas oficinas corporativas tienen maneras de fomentar este tipo de liderazgo desde abajo, lo que le inyectará a la compañía una energía, innovación y ventaja que va mucho más allá de lo que se puede hacer desde la cima.
Cómo convertirse en líder
Enfocamos nuestro estudio en gerentes de dos ámbitos que generalmente no son una prioridad de la cúpula corporativa y que, por lo tanto, sirven como un laboratorio para el liderazgo desde abajo: uno es el área de medio ambiente, salud y seguridad, y el otro el de responsabilidad social corporativa. La gran mayoría de los gerentes que estudiamos estaban atascados en un papel que es predominantemente de servicio y/o administrativo. Muchos tenían deseos de asumir un papel de liderazgo, pero no veían forma de hacerlo. Aunque cada situación es distinta, detectamos varios pasos que se repiten en cada historia de éxito.
Decida ser un líder. El cambio de un puesto administrativo y de servicio a un papel de liderazgo involucra tres duras realidades: nadie le dirá que lo haga; siempre habrá alguien que le recomendará que se quede donde está y hay que ganarse el derecho a ser líder, generalmente al ser exitoso en sus funciones actuales. En todos los casos de éxito que analizamos, el gerente tomó una decisión consciente de ir más allá de sus funciones normales, sin esperar a que alguien le pidiera que lo hiciera.
Los gerentes que estudiamos normalmente tenían dos maneras de llevar adelante este proceso. Primero, reorganizaban su división para que fueran menos imprescindibles en sus tareas. Esto les permitió tener más tiempo y energía para el liderazgo. Además, liberó el talento de los empleados al darles la oportunidad de crecer. Segundo, los gerentes se abrieron a la influencia externa. Para asumir un papel de líder es necesario escuchar las señales que vienen de fuera: los clientes, rivales, proveedores, vecinos, los medios. Con esa información, podían empezar a pensar sobre qué significaban esas señales para el funcionamiento interno de la empresa.
Céntrese en la influencia, no en el control. En los casos exitosos de gerentes que se convirtieron en líderes, todos ellos cambiaron su manera de pensar: los gerentes no hacían su trabajo para sino con sus colegas. Las personas reaccionan con más entusiasmo si participan de una causa común en vez de sólo cumplir órdenes. Y lograr que las personas actúen por cuenta propia para cumplir las metas que usted tiene en mente es mucho más efectivo que esperar a que sólo reaccionen a sus directrices. Hay varias maneras de conseguir esto.
Adopte la perspectiva de las personas a las que espera influenciar, no las obligue a ajustarse a la suya. Si su meta es reducir las emisiones de dióxido de carbono, probablemente será más fácil vender la idea como un esfuerzo por reducir los costos de la empresa.
Exponga otras personas a su información, no la oculte. Si sus clientes funcionan como un termómetro de las presiones de mercado, en vez de mantenerlos como una fuente de información secreta, provoque situaciones en las que sus socios internos puedan acceder a ellos directamente. Sus clientes serán más creíbles que usted ante los ojos de sus socios internos.
Busque influenciar procesos existentes, no construir nuevos. La mayoría de sus colegas tiene procesos propios que han adaptado a sus necesidades. Así que lo más probable es que ellos quieren recortar sus procesos, no agregar nuevos.
Mantenga las cosas simples y claras. El desafío es mostrar un problema complejo de una manera suficientemente sencilla que cualquiera pueda entenderlo.
Use un organigrama horizontal, no vertical. El organigrama tradicional es similar a la cadena de mando militar, se mueve de arriba hacia abajo. No hay vínculos entre profesionales de rangos similares. Si dos gerentes reportan a cadenas de mando distintas, no hay conexión entre ellos en el organigrama. Tire ese esquema a la basura e imagine un organigrama eficiente en el que los empleados están interconectados. Piense en sus colegas como un "focus group" no como un obstáculo. En un mundo horizontal, las preocupaciones de sus colegas ya no son una barrera, sino una fuente importante de feedback.
Sea un buen consejero. El líder tiene que ganarse el derecho de influenciar a las personas. La idea es que la gente quiera hablar con usted y que valore lo que usted tiene que decirles. Para ello tiene que ser más que sólo un experto técnico y ser considerado un consejero de confianza. Escuche más, hable menos; haga preguntas que ayuden a ampliar la perspectiva del interlocutor, en vez de decirle lo que piensa o qué debería hacer.
Encuentre el momento para actuar. No existe el momento perfecto para asumir los riesgos de liderar. Sólo hay dos formas de elegir cuándo actuar. Primero, no espere una invitación. Es común que la alta gerencia no sepa cuáles son las necesidades de muchas áreas, en especial las que se encuentran fuera de su experiencia personal. Segundo, busque situaciones en las que la complacencia de la organización ha sido trastornada. En esas situaciones habrá menos resistencia al cambio. De hecho, tal vez incluso exista el deseo de cambios. Las fusiones, adquisiciones y ventas de activos siempre rompen los patrones de operación existentes.
Kelly es director de ERM, una consultora global especializada en medio ambiente y gestión social. Nadler es director de servicios al cliente de ERM.
Por James Kelly y Scott Nadler
La importancia del liderazgo en la cúpula de las empresas está totalmente incorporada en la cultura corporativa. La percepción general es que un presidente ejecutivo poderoso puede cambiar a voluntad la manera en la que opera una compañía.
Pero lo cierto es que, en la mayoría de las empresas, los altos ejecutivos están bajo la fuerte presión de inversionistas y analistas para exhibir resultados inmediatos. En estas empresas, el cambio sólo es posible si los gerentes de menor jerarquía toman la iniciativa y asumen los riesgos para llevar a la compañía en una dirección distinta. En vez de depender del liderazgo desde la cúpula, los cambios se originarán en los que lideran desde abajo.
Estos líderes potenciales tienen sus propios obstáculos. Las responsabilidades diarias pueden consumir todo el tiempo y energía que necesitan para expandir su influencia. Muchos gerentes en los niveles inferiores de la jerarquía corporativa no se atreven a sugerir grandes cambios o piensan que las posibilidades de que estos tengan éxito son remotas. Sin embargo, es posible superar estas barreras.
Durante siete años analizamos el proceso del liderazgo desde abajo en centenares de empresas en todo el mundo. Esto nos permite identificar claros patrones que explican el éxito —o el fracaso— de los gerentes involucrados en este esfuerzo. Estos patrones sugieren dos lecciones generales: para la gran mayoría de los gerentes medios y bajos existen formas prácticas de asumir un papel de liderazgo que les ayuda a mejorar sus perspectivas profesionales y, al mismo tiempo, potencia el desempeño de la empresa. Y los pocos ejecutivos que ocupan las altas oficinas corporativas tienen maneras de fomentar este tipo de liderazgo desde abajo, lo que le inyectará a la compañía una energía, innovación y ventaja que va mucho más allá de lo que se puede hacer desde la cima.
Cómo convertirse en líder
Enfocamos nuestro estudio en gerentes de dos ámbitos que generalmente no son una prioridad de la cúpula corporativa y que, por lo tanto, sirven como un laboratorio para el liderazgo desde abajo: uno es el área de medio ambiente, salud y seguridad, y el otro el de responsabilidad social corporativa. La gran mayoría de los gerentes que estudiamos estaban atascados en un papel que es predominantemente de servicio y/o administrativo. Muchos tenían deseos de asumir un papel de liderazgo, pero no veían forma de hacerlo. Aunque cada situación es distinta, detectamos varios pasos que se repiten en cada historia de éxito.
Decida ser un líder. El cambio de un puesto administrativo y de servicio a un papel de liderazgo involucra tres duras realidades: nadie le dirá que lo haga; siempre habrá alguien que le recomendará que se quede donde está y hay que ganarse el derecho a ser líder, generalmente al ser exitoso en sus funciones actuales. En todos los casos de éxito que analizamos, el gerente tomó una decisión consciente de ir más allá de sus funciones normales, sin esperar a que alguien le pidiera que lo hiciera.
Los gerentes que estudiamos normalmente tenían dos maneras de llevar adelante este proceso. Primero, reorganizaban su división para que fueran menos imprescindibles en sus tareas. Esto les permitió tener más tiempo y energía para el liderazgo. Además, liberó el talento de los empleados al darles la oportunidad de crecer. Segundo, los gerentes se abrieron a la influencia externa. Para asumir un papel de líder es necesario escuchar las señales que vienen de fuera: los clientes, rivales, proveedores, vecinos, los medios. Con esa información, podían empezar a pensar sobre qué significaban esas señales para el funcionamiento interno de la empresa.
Céntrese en la influencia, no en el control. En los casos exitosos de gerentes que se convirtieron en líderes, todos ellos cambiaron su manera de pensar: los gerentes no hacían su trabajo para sino con sus colegas. Las personas reaccionan con más entusiasmo si participan de una causa común en vez de sólo cumplir órdenes. Y lograr que las personas actúen por cuenta propia para cumplir las metas que usted tiene en mente es mucho más efectivo que esperar a que sólo reaccionen a sus directrices. Hay varias maneras de conseguir esto.
Adopte la perspectiva de las personas a las que espera influenciar, no las obligue a ajustarse a la suya. Si su meta es reducir las emisiones de dióxido de carbono, probablemente será más fácil vender la idea como un esfuerzo por reducir los costos de la empresa.
Exponga otras personas a su información, no la oculte. Si sus clientes funcionan como un termómetro de las presiones de mercado, en vez de mantenerlos como una fuente de información secreta, provoque situaciones en las que sus socios internos puedan acceder a ellos directamente. Sus clientes serán más creíbles que usted ante los ojos de sus socios internos.
Busque influenciar procesos existentes, no construir nuevos. La mayoría de sus colegas tiene procesos propios que han adaptado a sus necesidades. Así que lo más probable es que ellos quieren recortar sus procesos, no agregar nuevos.
Mantenga las cosas simples y claras. El desafío es mostrar un problema complejo de una manera suficientemente sencilla que cualquiera pueda entenderlo.
Use un organigrama horizontal, no vertical. El organigrama tradicional es similar a la cadena de mando militar, se mueve de arriba hacia abajo. No hay vínculos entre profesionales de rangos similares. Si dos gerentes reportan a cadenas de mando distintas, no hay conexión entre ellos en el organigrama. Tire ese esquema a la basura e imagine un organigrama eficiente en el que los empleados están interconectados. Piense en sus colegas como un "focus group" no como un obstáculo. En un mundo horizontal, las preocupaciones de sus colegas ya no son una barrera, sino una fuente importante de feedback.
Sea un buen consejero. El líder tiene que ganarse el derecho de influenciar a las personas. La idea es que la gente quiera hablar con usted y que valore lo que usted tiene que decirles. Para ello tiene que ser más que sólo un experto técnico y ser considerado un consejero de confianza. Escuche más, hable menos; haga preguntas que ayuden a ampliar la perspectiva del interlocutor, en vez de decirle lo que piensa o qué debería hacer.
Encuentre el momento para actuar. No existe el momento perfecto para asumir los riesgos de liderar. Sólo hay dos formas de elegir cuándo actuar. Primero, no espere una invitación. Es común que la alta gerencia no sepa cuáles son las necesidades de muchas áreas, en especial las que se encuentran fuera de su experiencia personal. Segundo, busque situaciones en las que la complacencia de la organización ha sido trastornada. En esas situaciones habrá menos resistencia al cambio. De hecho, tal vez incluso exista el deseo de cambios. Las fusiones, adquisiciones y ventas de activos siempre rompen los patrones de operación existentes.
Kelly es director de ERM, una consultora global especializada en medio ambiente y gestión social. Nadler es director de servicios al cliente de ERM.
jueves, marzo 08, 2007
Jefe de LVMH adquiere una participación en Carrefour y siembra la incertidumbre
The Wall Street Journal
por Jason Singer, Cecilie Rohwedder y Christina Passariello
Bernard Arnault, el presidente de la junta directiva del gigante francés de bienes de lujo LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, acaba de hacer una apuesta multimillonaria por Carrefour SA. La operación ha sembrado incertidumbre en la cadena de supermercados y resaltado el interés de los inversionistas por los minoristas europeos.
Arnault dijo ayer que su empresa de inversión, Groupe Arnault, y el fondo estadounidense de capital privado especializado en bienes raíces Colony Capital, habían invertido cerca de 4.000 millones de euros, unos US$5.000 millones, para quedarse con un 9,1% de Carrefour, el segundo minorista del mundo por ventas después de la estadounidense Wal-Mart. Carrefour tiene presencia en 29 países, entre los que figuran Argentina, Brasil y Colombia.
Ayer, asimismo, el presidente de la junta directiva de Carrefour, Luc Vandevelde, renunció y fue sustituido por Robert Halley, miembro de la familia francesa que controla un 13% de las acciones de Carrefour. La familia Halley y Vandevelde habían sostenido una disputa en las últimas semanas acerca de la propuesta del ejecutivo para sacar a Carrefour de la bolsa a través de una compra apalancada realizada por su propia firma de capital privado.
El revuelo en Carrefour es uno de los primeros indicios de que los minoristas europeos han cobrado un mayor atractivo para los inversionistas. Las cadenas del continente comienzan a mejorar su desempeño en el preciso momento en que los consumidores europeos se empiezan a llevar la mano a la billetera. A su vez, varias cadenas europeas se han internacionalizado en la última década, instalándose en economías de rápido crecimiento en América Latina, Europa del Este y Asia.
Detrás de los rumores sobre fusiones y adquisiciones están las firmas de capital privado, sociedades de inversión que manejan grandes sumas de efectivo y tienen acceso fácil a deuda, que buscan adquirir compañías cada vez mayores. Estas empresas se ven atraídas por la reciente recuperación del sector, un flujo de caja constante y bienes inmobiliarios que se pueden vender con facilidad. Estos atractivos compensan los magros márgenes de ganancia, dicen los ejecutivos del sector.
Tras sus recientes compras de acciones, Groupe Arnault y Colony Capital se transforman en el segundo mayor accionista de la cadena después de la familia Halley. Arnault y Colony formaron un pacto de accionistas con Axon Capital, filial del fondo de cobertura estadounidense TPG-Axon, con lo que controlan un 9,8% de Carrefour, dijeron fuentes cercanas.
Groupe Arnault y Colony consideran que esta es una inversión de largo plazo y contemplan jugar un papel importante en la estrategia de Carrefour, informó Olivier Labesse, portavoz de Arnault. Labesse declinó referirse a la posibilidad de que Arnault y Colony aumenten su participación, pero señaló que esperan reunirse con la junta de supervisión de Carrefour y ver su grado de apertura a nuevos inversionistas. Groupe Arnault y Colony respaldan a la familia Halley y al equipo ejecutivo de Carrefour, añadió. "Nuestro valor agregado está en los temas estratégicos, y la dirección que tomará la estrategia, vamos a ver qué pasa", aseveró.
Carrefour ha sido un blanco potencial para las firmas de capital privado desde hace un buen tiempo. En los últimos meses, la estadounidense Kohlberg Kravis Roberts & Co. estudió la compra de la cadena parisina, pero desistió del proyecto luego de que la acción de Carrefour sobrepasara el nivel que estaban dispuestos a pagar, dijo una fuente cercana. Un vocero de KKR no devolvió los llamados en busca de comentarios.
Cualquier oferta por Carrefour tendría que superar los US$50.000 millones, según el valor de mercado de la compañía ayer. Cualquier interesado, asimismo, necesita el respaldo de la familia Halley y, con toda probabilidad, de Arnault y Colony. La familia ya ha dejado en claro su rechazo a la idea de dejar de cotizar en bolsa al despedir a Vandevelde como su representante en la junta, dijo una fuente cercana.
Otro minorista europeo, la cadena británica de supermercados J Sainsbury PLC podría ser sujeto de una oferta de unos US$20.000 millones de parte de un consorcio de firmas de capital privado compuesto por CVC Capital Partners, KKR, Blackstone Group y TPG Capital. El grupo tiene plazo hasta el 13 de abril para realizar una oferta formal.
por Jason Singer, Cecilie Rohwedder y Christina Passariello
Bernard Arnault, el presidente de la junta directiva del gigante francés de bienes de lujo LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, acaba de hacer una apuesta multimillonaria por Carrefour SA. La operación ha sembrado incertidumbre en la cadena de supermercados y resaltado el interés de los inversionistas por los minoristas europeos.
Arnault dijo ayer que su empresa de inversión, Groupe Arnault, y el fondo estadounidense de capital privado especializado en bienes raíces Colony Capital, habían invertido cerca de 4.000 millones de euros, unos US$5.000 millones, para quedarse con un 9,1% de Carrefour, el segundo minorista del mundo por ventas después de la estadounidense Wal-Mart. Carrefour tiene presencia en 29 países, entre los que figuran Argentina, Brasil y Colombia.
Ayer, asimismo, el presidente de la junta directiva de Carrefour, Luc Vandevelde, renunció y fue sustituido por Robert Halley, miembro de la familia francesa que controla un 13% de las acciones de Carrefour. La familia Halley y Vandevelde habían sostenido una disputa en las últimas semanas acerca de la propuesta del ejecutivo para sacar a Carrefour de la bolsa a través de una compra apalancada realizada por su propia firma de capital privado.
El revuelo en Carrefour es uno de los primeros indicios de que los minoristas europeos han cobrado un mayor atractivo para los inversionistas. Las cadenas del continente comienzan a mejorar su desempeño en el preciso momento en que los consumidores europeos se empiezan a llevar la mano a la billetera. A su vez, varias cadenas europeas se han internacionalizado en la última década, instalándose en economías de rápido crecimiento en América Latina, Europa del Este y Asia.
Detrás de los rumores sobre fusiones y adquisiciones están las firmas de capital privado, sociedades de inversión que manejan grandes sumas de efectivo y tienen acceso fácil a deuda, que buscan adquirir compañías cada vez mayores. Estas empresas se ven atraídas por la reciente recuperación del sector, un flujo de caja constante y bienes inmobiliarios que se pueden vender con facilidad. Estos atractivos compensan los magros márgenes de ganancia, dicen los ejecutivos del sector.
Tras sus recientes compras de acciones, Groupe Arnault y Colony Capital se transforman en el segundo mayor accionista de la cadena después de la familia Halley. Arnault y Colony formaron un pacto de accionistas con Axon Capital, filial del fondo de cobertura estadounidense TPG-Axon, con lo que controlan un 9,8% de Carrefour, dijeron fuentes cercanas.
Groupe Arnault y Colony consideran que esta es una inversión de largo plazo y contemplan jugar un papel importante en la estrategia de Carrefour, informó Olivier Labesse, portavoz de Arnault. Labesse declinó referirse a la posibilidad de que Arnault y Colony aumenten su participación, pero señaló que esperan reunirse con la junta de supervisión de Carrefour y ver su grado de apertura a nuevos inversionistas. Groupe Arnault y Colony respaldan a la familia Halley y al equipo ejecutivo de Carrefour, añadió. "Nuestro valor agregado está en los temas estratégicos, y la dirección que tomará la estrategia, vamos a ver qué pasa", aseveró.
Carrefour ha sido un blanco potencial para las firmas de capital privado desde hace un buen tiempo. En los últimos meses, la estadounidense Kohlberg Kravis Roberts & Co. estudió la compra de la cadena parisina, pero desistió del proyecto luego de que la acción de Carrefour sobrepasara el nivel que estaban dispuestos a pagar, dijo una fuente cercana. Un vocero de KKR no devolvió los llamados en busca de comentarios.
Cualquier oferta por Carrefour tendría que superar los US$50.000 millones, según el valor de mercado de la compañía ayer. Cualquier interesado, asimismo, necesita el respaldo de la familia Halley y, con toda probabilidad, de Arnault y Colony. La familia ya ha dejado en claro su rechazo a la idea de dejar de cotizar en bolsa al despedir a Vandevelde como su representante en la junta, dijo una fuente cercana.
Otro minorista europeo, la cadena británica de supermercados J Sainsbury PLC podría ser sujeto de una oferta de unos US$20.000 millones de parte de un consorcio de firmas de capital privado compuesto por CVC Capital Partners, KKR, Blackstone Group y TPG Capital. El grupo tiene plazo hasta el 13 de abril para realizar una oferta formal.
Cómo Wal-Mart elige sus productos favoritos
The Wall Street Journal
Por Kris Hudson
Para recibir un rentable trato especial, los proveedores centran su publicidad en los ejecutivos del minorista
Wal-Mart Stores Inc. no se parece a otros minoristas. Eso ya era algo obvio cuando el fundador de la compañía, Sam Walton, pensó que podía vender más Moon Pies (un dulce tradicional del sur de Estados Unidos que consiste de dos galletas rellenas de marshmallow, o malvavisco, y bañadas en chocolate), dándoles un tratamiento especial. Las adoptó como su propio VPI, que en la jerga de Wal-Mart significa Value Producing Item, o "Artículo de Creación de Valor".
Walton murió en 1992, pero los ejecutivos de la compañía siguen con el programa VPI y la están pasando bárbaro.
A finales de 2005, Unilever hizo una presentación especial para Lee Scott, el presidente ejecutivo de Wal-Mart, en el marco del lanzamiento de su detergente ecológico All Small & Mighty. Scott, que se ha comprometido a convertir a Wal-Mart en una empresa ecológica, se quedó tan impresionado con el producto que lo eligió como su VPI personal para 2006. Desde entonces hizo todo lo que pudo para vender el detergente. Por ejemplo, lo mencionó durante una entrevista en televisión con el famoso periodista Charlie Rose y pidió a sus empleados que lo colocaran en un lugar destacado en las estanterías de las tiendas.
El detergente registró ventas de US$100 millones en EE.UU. en 2006, su primer año completo en el mercado. Los ejecutivos de Unilever calculan que la contribución de Scott representó entre 15% y 20% de ese total. "Fue nuestro lanzamiento más exitoso" de 2006, dice Joe Cavaliere, vicepresidente de Unilever.
El programa VPI de Wal-Mart incita a sus 1,8 millones de empleados en todo el mundo a elegir un producto que cuidarán con especial dedicación ese año. Un marketing poderoso se encarga de impulsar esta estrategia. En las conferencias de la compañía que se celebran varias veces al año y durante los programas internos que se emiten cada sábado, los ejecutivos de mayor nivel pueden imponer sus productos VPI a empleados de menor rango que controlan el espacio de exposición en las tiendas.
Premios VPI
La designación ayuda a que el artículo reciba un tratamiento preferencial en la mayor cadena minorista del mundo. Los empleados en la tienda que consiguen que sus VPI alcancen ventas estelares reciben regalos en efectivo por valor de hasta US$500 o invitaciones a la reunión anual de Wal-Mart en su sede en Arkansas. Esta celebración se parece más a un concierto de rock que a las reuniones corporativas tradicionales.
A su vez, los fabricantes están dispuestos a cualquier cosa con tal que los ejecutivos de Wal-Mart elijan sus productos como un VPI. Kellog Co. promocionó su cereal de bajas calorías Special K como un VPI para 2003, distribuyendo tarjetas coleccionables que presentaban a los ejecutivos de Wal-Mart como superhéroes. Una de estas tarjetas era una foto del vicepresidente de la junta directiva de la compañía, John Menzer, en un ajustado traje de "Capitán Wal-Mart". Menzer aceptó promocionar Special K, pero representantes de la compañía no pudieron confirmar si eso fue antes o después de que saliera la tarjeta "Capitán Wal-Mart". Kellog no quiso hacer comentarios sobre el programa.
El detergente All Small & Mighty de Unilever ganó el favor de Scott semanas después del discurso en el que anunció el compromiso de Wal-Mart de utilizar más energía renovable y contaminar menos.
Los ejecutivos de Unilever se reunieron con Scott en noviembre de 2005 para explicarle cómo el detergente podía ahorrarle más de 16 millones de litros de agua, 113.500 litros de diesel, casi 6 millones de kilos de resina plástica y 630.000 metros cuadrados de cartón en un año. Según los ejecutivos, la razón es que el producto está concentrado a un tercio del volumen regular de sus botellas de 3 litros, pero rinde el mismo número de lavados.
Scott se convirtió en un misionario del detergente. Unilever contribuyó rebajando temporalmente el precio para que Wal-Mart pudiera vender la botella por US$3,98 el año pasado, en vez de los US$4.37 regulares.
Por Kris Hudson
Para recibir un rentable trato especial, los proveedores centran su publicidad en los ejecutivos del minorista
Wal-Mart Stores Inc. no se parece a otros minoristas. Eso ya era algo obvio cuando el fundador de la compañía, Sam Walton, pensó que podía vender más Moon Pies (un dulce tradicional del sur de Estados Unidos que consiste de dos galletas rellenas de marshmallow, o malvavisco, y bañadas en chocolate), dándoles un tratamiento especial. Las adoptó como su propio VPI, que en la jerga de Wal-Mart significa Value Producing Item, o "Artículo de Creación de Valor".
Walton murió en 1992, pero los ejecutivos de la compañía siguen con el programa VPI y la están pasando bárbaro.
A finales de 2005, Unilever hizo una presentación especial para Lee Scott, el presidente ejecutivo de Wal-Mart, en el marco del lanzamiento de su detergente ecológico All Small & Mighty. Scott, que se ha comprometido a convertir a Wal-Mart en una empresa ecológica, se quedó tan impresionado con el producto que lo eligió como su VPI personal para 2006. Desde entonces hizo todo lo que pudo para vender el detergente. Por ejemplo, lo mencionó durante una entrevista en televisión con el famoso periodista Charlie Rose y pidió a sus empleados que lo colocaran en un lugar destacado en las estanterías de las tiendas.
El detergente registró ventas de US$100 millones en EE.UU. en 2006, su primer año completo en el mercado. Los ejecutivos de Unilever calculan que la contribución de Scott representó entre 15% y 20% de ese total. "Fue nuestro lanzamiento más exitoso" de 2006, dice Joe Cavaliere, vicepresidente de Unilever.
El programa VPI de Wal-Mart incita a sus 1,8 millones de empleados en todo el mundo a elegir un producto que cuidarán con especial dedicación ese año. Un marketing poderoso se encarga de impulsar esta estrategia. En las conferencias de la compañía que se celebran varias veces al año y durante los programas internos que se emiten cada sábado, los ejecutivos de mayor nivel pueden imponer sus productos VPI a empleados de menor rango que controlan el espacio de exposición en las tiendas.
Premios VPI
La designación ayuda a que el artículo reciba un tratamiento preferencial en la mayor cadena minorista del mundo. Los empleados en la tienda que consiguen que sus VPI alcancen ventas estelares reciben regalos en efectivo por valor de hasta US$500 o invitaciones a la reunión anual de Wal-Mart en su sede en Arkansas. Esta celebración se parece más a un concierto de rock que a las reuniones corporativas tradicionales.
A su vez, los fabricantes están dispuestos a cualquier cosa con tal que los ejecutivos de Wal-Mart elijan sus productos como un VPI. Kellog Co. promocionó su cereal de bajas calorías Special K como un VPI para 2003, distribuyendo tarjetas coleccionables que presentaban a los ejecutivos de Wal-Mart como superhéroes. Una de estas tarjetas era una foto del vicepresidente de la junta directiva de la compañía, John Menzer, en un ajustado traje de "Capitán Wal-Mart". Menzer aceptó promocionar Special K, pero representantes de la compañía no pudieron confirmar si eso fue antes o después de que saliera la tarjeta "Capitán Wal-Mart". Kellog no quiso hacer comentarios sobre el programa.
El detergente All Small & Mighty de Unilever ganó el favor de Scott semanas después del discurso en el que anunció el compromiso de Wal-Mart de utilizar más energía renovable y contaminar menos.
Los ejecutivos de Unilever se reunieron con Scott en noviembre de 2005 para explicarle cómo el detergente podía ahorrarle más de 16 millones de litros de agua, 113.500 litros de diesel, casi 6 millones de kilos de resina plástica y 630.000 metros cuadrados de cartón en un año. Según los ejecutivos, la razón es que el producto está concentrado a un tercio del volumen regular de sus botellas de 3 litros, pero rinde el mismo número de lavados.
Scott se convirtió en un misionario del detergente. Unilever contribuyó rebajando temporalmente el precio para que Wal-Mart pudiera vender la botella por US$3,98 el año pasado, en vez de los US$4.37 regulares.
lunes, marzo 05, 2007
En México, Wal-Mart pasa de villano a héroe
The Wall Street Journal
Por John Lyons
Marzo 5, 2007.-- JUCHITÁN, México—Desde tiempos inmemorables, hacer compras en esta pequeña ciudad zapoteca se traducía en una pobre selección y precios altos en productos que van desde medicinas a hornos de microondas. Aquí, la mayoría de las familias sobrevive con menos de US$4.000 al año. Así, no es de extrañar que este remoto rincón de Oaxaca le diera la bienvenida a Wal-Mart.
En Estados Unidos, Wal-Mart Stores Inc. es conocida tanto por su obsesión por los precios bajos como por las numerosas críticas que despierta y su crecimiento es cada vez más lento. En México, en cambio, Wal-Mart es todo un éxito. A los consumidores de los países emergentes les preocupan más los precios bajos que las críticas a la multinacional.
Esto está convirtiendo a Wal-Mart en una fuerza dominante en América Latina. Wal-Mart de México S.A.B., filial que cotiza en bolsa del gigante estadounidense, no sólo es el mayor empleador privado de México, sino también la mayor cadena minorista en América Latina, con 895 tiendas. Se espera que las ventas de Wal-Mex, como se conoce a la filial mexicana, crezcan 16% este año para ascender a los US$21.000 millones, lo que equivale a un cuarto de los ingresos de Wal-Mart fuera de EE.UU. Los ingresos internacionales subieron un 30% a US$77.100 millones, un 22% de las ventas totales de Wal-Mart en el año fiscal terminado el 31 de enero. Este año, se espera que las ganancias de Wal-Mex crezcan un 20%, hasta alcanzar US$1.300 millones.
Mientras, los mayores tropiezos de Wal-Mart han sido en los mercados más desarrollados. A la empresa le costó aproximadamente US$1.000 millones retirarse de Alemania y Corea del Sur.
Ahora, Wal-Mart apunta a los países más pobres y poblados del mundo como motor de su crecimiento futuro. La empresa, por ejemplo, ha comprado una cadena minorista en China y trata de expandirse en India mediante nuevos socios locales.
"Wal-Mart puede tener un efecto drástico en los mercados emergentes", advierte Mark Husson, analista especializado en la cadena para HSBC Securities. "Si uno analiza dónde Wal-Mart ha tenido menos éxito, se da cuenta que ha sido en países ricos como Alemania y Japón", agrega.
Los ingresos de Wal-Mart en EE.UU. crecieron un 7,8% el año pasado. En un intento por importar parte del éxito de Wal-Mex, la compañía ascendió a Eduardo Castro-Wright, un alto ejecutivo de la filial mexicana entre 2001 y 2005, a presidente ejecutivo de las tiendas en EE.UU. Castro-Wright también es un miembro de la junta directiva de Dow Jones & Co., casa editorial de The Wall Street Journal.
Cuando Wal-Mart estaba construyendo una tienda en Juchitán en 2005, los pequeños minoristas locales trataron de despertar un sentimiento popular de oposición contra los invasores estadounidenses. Pero sus esfuerzos no fructificaron y las ventas en el día inaugural fueron tantas, que al final "parecía que el lugar había sido saqueado", recuerda Max Jiménez, un gerente de la tienda. El éxito es tan rotundo que sus ventas casi duplicaron los pronósticos iniciales de Wal-Mart del año pasado y sigue atrayendo a consumidores que viven a horas de distancia.
La apuesta de Wal-Mart por México coincidió con el momento en que el país se abría al comercio global. Después de la devastadora caída de su moneda y la resultante crisis económica en 1994, Sears Roebuck & Co. y Kmart se retiraron. Pero Wal-Mart resistió.
En México, Wal-Mart representa el contrapeso a los poderes que controlan el comercio. Una de las economías más cerradas del mundo hasta finales de los años 80, México estuvo dominada durante décadas por un puñado de grandes minoristas. Juntos formaban una asociación minorista llamada ANTAD y la competencia agresiva entre ellos era un tema tabú.
Los empleos en Wal-Mart pagan bien según los estándares mexicanos y sirven para entrar a los sistemas estatales de salud y jubilación. En un país donde las conexiones familiares suelen tener más peso que el talento, Wal-Mart crea oportunidades económicas preparando a trabajadores que pueden ascender por la pirámide gerencial. Wal-Mart ha ayudado a bajar los precios de bienes tan básicos como los tomates y los pañales.
Wal-Mart entró a México en 1991, mediante una asociación con el minorista local Cifra SA. Cuando Wal-Mart empezó a promocionar comparaciones de precios resaltando que sus productos eran mucho más baratos, otros minoristas se enfurecieron. En 2002, Wal-Mex fue expulsada de ANTAD. Los rivales se vieron obligados a mejorar el servicio y a mantener el ritmo de los recortes de precios para sobrevivir.
Sin embargo, no todos los mexicanos se alegran de que Wal-Mart acapare la mitad de todas las ventas en los supermercados del país. En los últimos años, muchos pequeños comerciantes se han unido con intelectuales de izquierda para impedir la construcción de nuevos Wal-Mart en varios lugares.
"Cuando la pequeña empresa quiebra, la clase media se vuelve más pequeña", dice Sebastián Álvarez, propietario de una licorería y miembro de un grupo que trata de impedir la construcción de un Wal-Mart en Los Cabos, la meca del turismo al sur de la península de Baja California.
Sin embargo, hasta ahora la mayoría de estos intentos ha fracasado. Global Exchange, un grupo antiglobalización con sede en San Francisco, está asesorando a Álvarez y otros pequeños minoristas en Los Cabos que se oponen a la entrada de Wal-Mart a Baja California Sur, el único estado mexicano sin uno. El grupo pensó que encontraría un aliado en su reciente alcalde izquierdista y crítico del libre comercio Luis Díaz. Sin embargo, el edil ve la llegada del minorista estadounidense con buenos ojos.
"Puedo entender que algunas empresas salgan perjudicadas por Wal-Mart, pero el hecho es que la gente lo quiere. Incrementa el poder adquisitivo de personas con muy poco dinero", explica Díaz.
Por John Lyons
Marzo 5, 2007.-- JUCHITÁN, México—Desde tiempos inmemorables, hacer compras en esta pequeña ciudad zapoteca se traducía en una pobre selección y precios altos en productos que van desde medicinas a hornos de microondas. Aquí, la mayoría de las familias sobrevive con menos de US$4.000 al año. Así, no es de extrañar que este remoto rincón de Oaxaca le diera la bienvenida a Wal-Mart.
En Estados Unidos, Wal-Mart Stores Inc. es conocida tanto por su obsesión por los precios bajos como por las numerosas críticas que despierta y su crecimiento es cada vez más lento. En México, en cambio, Wal-Mart es todo un éxito. A los consumidores de los países emergentes les preocupan más los precios bajos que las críticas a la multinacional.
Esto está convirtiendo a Wal-Mart en una fuerza dominante en América Latina. Wal-Mart de México S.A.B., filial que cotiza en bolsa del gigante estadounidense, no sólo es el mayor empleador privado de México, sino también la mayor cadena minorista en América Latina, con 895 tiendas. Se espera que las ventas de Wal-Mex, como se conoce a la filial mexicana, crezcan 16% este año para ascender a los US$21.000 millones, lo que equivale a un cuarto de los ingresos de Wal-Mart fuera de EE.UU. Los ingresos internacionales subieron un 30% a US$77.100 millones, un 22% de las ventas totales de Wal-Mart en el año fiscal terminado el 31 de enero. Este año, se espera que las ganancias de Wal-Mex crezcan un 20%, hasta alcanzar US$1.300 millones.
Mientras, los mayores tropiezos de Wal-Mart han sido en los mercados más desarrollados. A la empresa le costó aproximadamente US$1.000 millones retirarse de Alemania y Corea del Sur.
Ahora, Wal-Mart apunta a los países más pobres y poblados del mundo como motor de su crecimiento futuro. La empresa, por ejemplo, ha comprado una cadena minorista en China y trata de expandirse en India mediante nuevos socios locales.
"Wal-Mart puede tener un efecto drástico en los mercados emergentes", advierte Mark Husson, analista especializado en la cadena para HSBC Securities. "Si uno analiza dónde Wal-Mart ha tenido menos éxito, se da cuenta que ha sido en países ricos como Alemania y Japón", agrega.
Los ingresos de Wal-Mart en EE.UU. crecieron un 7,8% el año pasado. En un intento por importar parte del éxito de Wal-Mex, la compañía ascendió a Eduardo Castro-Wright, un alto ejecutivo de la filial mexicana entre 2001 y 2005, a presidente ejecutivo de las tiendas en EE.UU. Castro-Wright también es un miembro de la junta directiva de Dow Jones & Co., casa editorial de The Wall Street Journal.
Cuando Wal-Mart estaba construyendo una tienda en Juchitán en 2005, los pequeños minoristas locales trataron de despertar un sentimiento popular de oposición contra los invasores estadounidenses. Pero sus esfuerzos no fructificaron y las ventas en el día inaugural fueron tantas, que al final "parecía que el lugar había sido saqueado", recuerda Max Jiménez, un gerente de la tienda. El éxito es tan rotundo que sus ventas casi duplicaron los pronósticos iniciales de Wal-Mart del año pasado y sigue atrayendo a consumidores que viven a horas de distancia.
La apuesta de Wal-Mart por México coincidió con el momento en que el país se abría al comercio global. Después de la devastadora caída de su moneda y la resultante crisis económica en 1994, Sears Roebuck & Co. y Kmart se retiraron. Pero Wal-Mart resistió.
En México, Wal-Mart representa el contrapeso a los poderes que controlan el comercio. Una de las economías más cerradas del mundo hasta finales de los años 80, México estuvo dominada durante décadas por un puñado de grandes minoristas. Juntos formaban una asociación minorista llamada ANTAD y la competencia agresiva entre ellos era un tema tabú.
Los empleos en Wal-Mart pagan bien según los estándares mexicanos y sirven para entrar a los sistemas estatales de salud y jubilación. En un país donde las conexiones familiares suelen tener más peso que el talento, Wal-Mart crea oportunidades económicas preparando a trabajadores que pueden ascender por la pirámide gerencial. Wal-Mart ha ayudado a bajar los precios de bienes tan básicos como los tomates y los pañales.
Wal-Mart entró a México en 1991, mediante una asociación con el minorista local Cifra SA. Cuando Wal-Mart empezó a promocionar comparaciones de precios resaltando que sus productos eran mucho más baratos, otros minoristas se enfurecieron. En 2002, Wal-Mex fue expulsada de ANTAD. Los rivales se vieron obligados a mejorar el servicio y a mantener el ritmo de los recortes de precios para sobrevivir.
Sin embargo, no todos los mexicanos se alegran de que Wal-Mart acapare la mitad de todas las ventas en los supermercados del país. En los últimos años, muchos pequeños comerciantes se han unido con intelectuales de izquierda para impedir la construcción de nuevos Wal-Mart en varios lugares.
"Cuando la pequeña empresa quiebra, la clase media se vuelve más pequeña", dice Sebastián Álvarez, propietario de una licorería y miembro de un grupo que trata de impedir la construcción de un Wal-Mart en Los Cabos, la meca del turismo al sur de la península de Baja California.
Sin embargo, hasta ahora la mayoría de estos intentos ha fracasado. Global Exchange, un grupo antiglobalización con sede en San Francisco, está asesorando a Álvarez y otros pequeños minoristas en Los Cabos que se oponen a la entrada de Wal-Mart a Baja California Sur, el único estado mexicano sin uno. El grupo pensó que encontraría un aliado en su reciente alcalde izquierdista y crítico del libre comercio Luis Díaz. Sin embargo, el edil ve la llegada del minorista estadounidense con buenos ojos.
"Puedo entender que algunas empresas salgan perjudicadas por Wal-Mart, pero el hecho es que la gente lo quiere. Incrementa el poder adquisitivo de personas con muy poco dinero", explica Díaz.
jueves, marzo 01, 2007
México aún puede competir con China: SE
El Universal
Marzo 1, 2007. -- Apuesta la dependencia a la innovación de tecnología de los productos nacionales y la rapidez de entrega, competir con fabricación de productos que implican mano de obra excesiva
México puede enfrentar la competencia con China con base en el valor agregado, la innovación de tecnología de los productos nacionales y la rapidez de entrega, aseguró el director general para Europa y el ALCA de la Secretaría de Economía (SE), Manuel Luna Calderón.
Sin embargo, reconoció que México será desbancado por el país asiático, como ya sucedió en algunos sectores productivos, en la fabricación de productos que implican mano de obra excesiva.
"México será desbancado por China en las fabricación de productos que implican mano de obra excesiva, pero donde se refiere a mayor valor agregado, tecnología y entrega del producto en el tiempo pactado, China no puede competir aún con México" , aseguró el funcionario.
Luna Calderón, quien impartió la conferencia "Europa y ALCA.
Desafíos y oportunidades para México" en la Universidad Iberoamericana, dijo que otro punto que marca una gran diferencia entre México y China es el de los salarios mejor pagados en comparación con el país asiático.
"No vamos a reducir los salarios para competir con ellos; no nos interesa" porque lo que se busca es fabricar productos que requieran mayor valor agregado y complejidad tecnológica.
Aunado a lo anterior, continuó, en diversas partes del mundo existe una profunda preocupación por las condiciones laborales en que se emplean a los trabajadores chinos para exportar de manera masiva.
Manifestó que en algunos países de la Unión Europea sus inventarios fueron abarrotados por productos originarios de China y la atención ahora se centró en la necesidad del respeto a los derechos humanos, laborales e intelectuales.
Aunado a lo anterior, "China tiene que cumplir con las reglas establecidas por la Organización Mundial de Comercio (OMC), tarde que temprano, porque al formar parte de este organismo tiene acceso preferencial a 249 países del mundo" .
Marzo 1, 2007. -- Apuesta la dependencia a la innovación de tecnología de los productos nacionales y la rapidez de entrega, competir con fabricación de productos que implican mano de obra excesiva
México puede enfrentar la competencia con China con base en el valor agregado, la innovación de tecnología de los productos nacionales y la rapidez de entrega, aseguró el director general para Europa y el ALCA de la Secretaría de Economía (SE), Manuel Luna Calderón.
Sin embargo, reconoció que México será desbancado por el país asiático, como ya sucedió en algunos sectores productivos, en la fabricación de productos que implican mano de obra excesiva.
"México será desbancado por China en las fabricación de productos que implican mano de obra excesiva, pero donde se refiere a mayor valor agregado, tecnología y entrega del producto en el tiempo pactado, China no puede competir aún con México" , aseguró el funcionario.
Luna Calderón, quien impartió la conferencia "Europa y ALCA.
Desafíos y oportunidades para México" en la Universidad Iberoamericana, dijo que otro punto que marca una gran diferencia entre México y China es el de los salarios mejor pagados en comparación con el país asiático.
"No vamos a reducir los salarios para competir con ellos; no nos interesa" porque lo que se busca es fabricar productos que requieran mayor valor agregado y complejidad tecnológica.
Aunado a lo anterior, continuó, en diversas partes del mundo existe una profunda preocupación por las condiciones laborales en que se emplean a los trabajadores chinos para exportar de manera masiva.
Manifestó que en algunos países de la Unión Europea sus inventarios fueron abarrotados por productos originarios de China y la atención ahora se centró en la necesidad del respeto a los derechos humanos, laborales e intelectuales.
Aunado a lo anterior, "China tiene que cumplir con las reglas establecidas por la Organización Mundial de Comercio (OMC), tarde que temprano, porque al formar parte de este organismo tiene acceso preferencial a 249 países del mundo" .
miércoles, febrero 28, 2007
Desplome en Shanghai revive los temores sobre el riesgo de los mercados globales
The Wall Street Journal
Por James T. Areddy
Febrero 28, 2007. -- SHANGHAI — El índice bursátil más importante de China sufrió ayer su mayor desplome en una década, provocando una reacción en cadena que desató fuertes pérdidas en muchos mercados globales, desde Mumbai, Londres y Nueva York a São Paulo, Ciudad de México y Buenos Aires. Las caídas se produjeron sin que hubiera una noticia específica que causara alarma respecto de la salud de la economía mundial.
Si bien los inversionistas extranjeros tienen poco acceso directo a las acciones de empresas en China, el prolongado auge bursátil ha aumentado la importancia de las bolsas chinas en el mundo.
Por eso, para muchos analistas no fue una sorpresa que los mercados emergentes estuvieran entre los más afectados. Las bolsas latinoamericanas, en especial, experimentaron un día de fuertes ventas (ver gráfico), reaccionando también a otros factores, entre ellos los comentarios del ex presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos, Alan Greenspan, de que es posible que EE.UU. caiga en una recesión este año. Estos descensos son un recordatorio de que muchos mercados globales tienen sus riesgos, un factor que los inversionistas internacionales parecieron no tomar tan en serio en los últimos meses de mercados alcistas.
Pero los países emergentes no fueron los únicos que sintieron el impacto chino. El Promedio Industrial Dow Jones de Estados Unidos también se vio fuertemente afectado, cayendo 416 puntos, o 3,29%, su peor caída desde septiembre de 2001.
Además, para empeorar las cosas en Nueva York, en algún momento del día el índice Dow Jones cayó más de 500 puntos. Pero una parte de ello se debió a un problema de sistema, que comprimió los volúmenes de transacciones transcurridos entre las 2 y 3 de la tarde a un lapso de poco minutos. El resultado fue que muchos inversionistas creyeron que el índice se estaba desplomando a una velocidad mayor de lo que ocurría de verdad.
Shanghai, ¿un asunto local?
La caída de 8,8% en el Índice Compuesto de la Bolsa de Shanghai viene tras un impresionante período de alzas que comenzó a mediados de 2005. Pese al pronunciado bajón de ayer, que borró una capitalización de US$100.000 millones de las bolsas chinas, éste sólo eliminó las ganancias acumuladas en los seis días previos de actividad bursátil.
En términos porcentuales, el declive bursátil de ayer fue el más grande en China desde la caída de 8,9% el 18 de febrero de 1997. Esa vez, el desplome fue provocado por rumores sobre la muerte de Deng Xiaoping, el líder que introdujo las reformas de mercado a China (de hecho, un día después falleció).
Pero la economía china sigue siendo sólida y pocos analistas creen que la caída de ayer sea un punto de inflexión para las bolsas de ese país. El lunes, el índice de Shanghai había superado por primera vez la marca de 3.000 puntos. Los analistas dicen que el bajón refleja que algunos inversionistas chinos están preocupados de que el gobierno tome medidas para enfriar las bolsas de ese país. Pero, agregan estos analistas, los sucesos de ayer no afectarán la sólida trayectoria de crecimiento bursátil.
La sacudida devolvió el índice de Shanghai a los niveles que tenía hace sólo unos días. El índice terminó ayer en 2.771,79 puntos, un poco por encima de su marca del 9 de febrero. Este lunes había cerrado en un récord de 3.040,60. Las bolsas chinas estuvieron cerradas toda la semana pasada por la festividad del Año Lunar.
Ayer no hubo ningún anuncio importante del gobierno y los analistas dicen que las bolsas chinas seguirán con un sólido desempeño. De hecho, hay signos que sugieren que muchos inversionistas regresaron de la semana de fiestas con ganas de mayores participaciones. El lunes, por ejemplo, el fondo mutuo perteneciente a una empresa conjunta llamada CCB-Principal Fund Management alcanzó su meta máxima de suscripciones —cerca de US$1.290 millones— sólo pocas horas después de abrir el proceso de postulación.
"Los inversionistas están optando por reducir sus posiciones para evitar las fluctuaciones de mercado", dice Chen Huquin, un analista de Huatai Securities. "Pero es demasiado pronto para decir que el mercado ha alcanzado su cima".
Tras languidecer durante años, los precios de las acciones en China se han disparado en los últimos 20 meses. Este auge ha provocado que millones de chinos hayan entrado por primera vez a las bolsas. El ritmo acelerado de inversiones elevó el índice de Shanghai en 130% durante 2006, una tasa de crecimiento que ha preocupado a las autoridades.
Muchos corredores bursátiles aseguran que el histórico cierre del lunes aumentó su nerviosismo, ya que podría ser una nueva razón para que el gobierno adopte medidas de enfriamiento, como nuevos impuestos sobre las ganancias.
Los temores sobre posibles medidas oficiales para enfriar los mercados ya han reducido la velocidad de las bolsas chinas este año. Tras la caída de ayer, el índice de Shanghai acumula un alza de 3,6% este año. Las sesiones bursátiles más destacadas de 2007 han involucrado caídas en los precios, provocadas por distintas advertencias de las autoridades, como la reducción de créditos y límites al tamaño de los fondos mutuos.
Ahora, los operadores bursátiles están atentos si el Congreso del Pueblo, que se realizará la próxima semana, traerá novedades para su sector. Casi nunca es el caso, excepto en 2005, cuando el premier Wen Jiabao indicó su ansiedad respecto de las pérdidas de los inversionistas. Pocas semanas después, los reguladores lanzaron nuevas reglas para la propiedad de títulos bursátiles, las cuales, según muchos, dieron inicio al actual auge de las bolsas.
Por James T. Areddy
Febrero 28, 2007. -- SHANGHAI — El índice bursátil más importante de China sufrió ayer su mayor desplome en una década, provocando una reacción en cadena que desató fuertes pérdidas en muchos mercados globales, desde Mumbai, Londres y Nueva York a São Paulo, Ciudad de México y Buenos Aires. Las caídas se produjeron sin que hubiera una noticia específica que causara alarma respecto de la salud de la economía mundial.
Si bien los inversionistas extranjeros tienen poco acceso directo a las acciones de empresas en China, el prolongado auge bursátil ha aumentado la importancia de las bolsas chinas en el mundo.
Por eso, para muchos analistas no fue una sorpresa que los mercados emergentes estuvieran entre los más afectados. Las bolsas latinoamericanas, en especial, experimentaron un día de fuertes ventas (ver gráfico), reaccionando también a otros factores, entre ellos los comentarios del ex presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos, Alan Greenspan, de que es posible que EE.UU. caiga en una recesión este año. Estos descensos son un recordatorio de que muchos mercados globales tienen sus riesgos, un factor que los inversionistas internacionales parecieron no tomar tan en serio en los últimos meses de mercados alcistas.
Pero los países emergentes no fueron los únicos que sintieron el impacto chino. El Promedio Industrial Dow Jones de Estados Unidos también se vio fuertemente afectado, cayendo 416 puntos, o 3,29%, su peor caída desde septiembre de 2001.
Además, para empeorar las cosas en Nueva York, en algún momento del día el índice Dow Jones cayó más de 500 puntos. Pero una parte de ello se debió a un problema de sistema, que comprimió los volúmenes de transacciones transcurridos entre las 2 y 3 de la tarde a un lapso de poco minutos. El resultado fue que muchos inversionistas creyeron que el índice se estaba desplomando a una velocidad mayor de lo que ocurría de verdad.
Shanghai, ¿un asunto local?
La caída de 8,8% en el Índice Compuesto de la Bolsa de Shanghai viene tras un impresionante período de alzas que comenzó a mediados de 2005. Pese al pronunciado bajón de ayer, que borró una capitalización de US$100.000 millones de las bolsas chinas, éste sólo eliminó las ganancias acumuladas en los seis días previos de actividad bursátil.
En términos porcentuales, el declive bursátil de ayer fue el más grande en China desde la caída de 8,9% el 18 de febrero de 1997. Esa vez, el desplome fue provocado por rumores sobre la muerte de Deng Xiaoping, el líder que introdujo las reformas de mercado a China (de hecho, un día después falleció).
Pero la economía china sigue siendo sólida y pocos analistas creen que la caída de ayer sea un punto de inflexión para las bolsas de ese país. El lunes, el índice de Shanghai había superado por primera vez la marca de 3.000 puntos. Los analistas dicen que el bajón refleja que algunos inversionistas chinos están preocupados de que el gobierno tome medidas para enfriar las bolsas de ese país. Pero, agregan estos analistas, los sucesos de ayer no afectarán la sólida trayectoria de crecimiento bursátil.
La sacudida devolvió el índice de Shanghai a los niveles que tenía hace sólo unos días. El índice terminó ayer en 2.771,79 puntos, un poco por encima de su marca del 9 de febrero. Este lunes había cerrado en un récord de 3.040,60. Las bolsas chinas estuvieron cerradas toda la semana pasada por la festividad del Año Lunar.
Ayer no hubo ningún anuncio importante del gobierno y los analistas dicen que las bolsas chinas seguirán con un sólido desempeño. De hecho, hay signos que sugieren que muchos inversionistas regresaron de la semana de fiestas con ganas de mayores participaciones. El lunes, por ejemplo, el fondo mutuo perteneciente a una empresa conjunta llamada CCB-Principal Fund Management alcanzó su meta máxima de suscripciones —cerca de US$1.290 millones— sólo pocas horas después de abrir el proceso de postulación.
"Los inversionistas están optando por reducir sus posiciones para evitar las fluctuaciones de mercado", dice Chen Huquin, un analista de Huatai Securities. "Pero es demasiado pronto para decir que el mercado ha alcanzado su cima".
Tras languidecer durante años, los precios de las acciones en China se han disparado en los últimos 20 meses. Este auge ha provocado que millones de chinos hayan entrado por primera vez a las bolsas. El ritmo acelerado de inversiones elevó el índice de Shanghai en 130% durante 2006, una tasa de crecimiento que ha preocupado a las autoridades.
Muchos corredores bursátiles aseguran que el histórico cierre del lunes aumentó su nerviosismo, ya que podría ser una nueva razón para que el gobierno adopte medidas de enfriamiento, como nuevos impuestos sobre las ganancias.
Los temores sobre posibles medidas oficiales para enfriar los mercados ya han reducido la velocidad de las bolsas chinas este año. Tras la caída de ayer, el índice de Shanghai acumula un alza de 3,6% este año. Las sesiones bursátiles más destacadas de 2007 han involucrado caídas en los precios, provocadas por distintas advertencias de las autoridades, como la reducción de créditos y límites al tamaño de los fondos mutuos.
Ahora, los operadores bursátiles están atentos si el Congreso del Pueblo, que se realizará la próxima semana, traerá novedades para su sector. Casi nunca es el caso, excepto en 2005, cuando el premier Wen Jiabao indicó su ansiedad respecto de las pérdidas de los inversionistas. Pocas semanas después, los reguladores lanzaron nuevas reglas para la propiedad de títulos bursátiles, las cuales, según muchos, dieron inicio al actual auge de las bolsas.
martes, febrero 20, 2007
Alerta de firmas mexicanas por posible estatización en Venezuela
La Jornada
Por Víctor Cardoso
- El gobierno de Chávez gastó mil 416 mdd en nacionalizar telefonía y electricidad
- Compañías nacionales tienen inversiones por 3 mil 300 mdd y ofrecen unos 15 mil empleos
- Definen la estrategia legal y política que usarían, con apoyo de Economía y la SRE
Febrero 20, 2007. -- Las compañías mexicanas Hylsa, Cemex, Tamsa, Bimbo, Femsa, Grupo Zapata y Farmacias El Fénix se mantienen en alerta ante posibles nuevos anuncios de nacionalizar o estatizar empresas en Venezuela, informó el Consejo Empresarial Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología (Comce).
Estas compañías, con inversiones de más de 3 mil 300 millones de dólares y generadoras de más de 15 mil fuentes de empleos en Venezuela, definen la estrategia legal y política que aplicarán, con apoyo de las secretarías de Economía y Relaciones Exteriores de México.
Fuentes del Comce señalaron que ante las medidas expropiatorias o nacionalistas que pudiera adoptar el presidente venezolano Hugo Chávez, los empresarios mexicanos mantienen un constante acercamiento con las autoridades nacionales para evaluar los efectos que estas eventuales medidas generarán. Miembros del Comce indicaron que por el momento las operaciones de estas compañías mexicanas continúan ''en la normalidad''.
La Secretaría de Economía señaló que se buscan mecanismos comerciales diferentes a los de un tratado de libre comercio para mantener el intercambio con Venezuela, ya sea a través de la Asociación Latinoamericana de Integración o la Organización Mundial de Comercio.
México vende a esa nación gasolina, productos férreos obtenidos por reducción directa de minerales, urea, gasoil, propano, acero y cobre, autopartes y automóviles. Asimismo, camarones, langostinos, electrónicos y electrodomésticos, textiles, prendas de vestir, entre más de un centenar de productos.
De acuerdo con cifras del Comce, Venezuela tiene inversiones en México por casi 30.5 millones de dólares a través de 260 sociedades con propiedad venezolana en su capital social, es decir 0.8 por ciento del total de inversión extranjera directa registrada en este país.
Destacan inversiones en los sectores de servicios, comercio e industria manufacturera, localizadas en el Distrito Federal, así como en los estados de México, Quintana Roo y Nuevo León.
Venezuela va por el control total de empresas estratégicas
El gobierno del presidente Hugo Chávez ha gastado mil 416 millones de dólares en las dos últimas semanas para nacionalizar las principales empresas de telefonía y de electricidad de Venezuela, afirmó hoy el diario El Nacional, editado en Caracas.
El periódico indicó que el l8 de febrero, el gobierno canceló 739 millones 200 mil dólares para adquirir 82.14 por ciento del capital social de Electricidad de Caracas (EDC) controlada por la estadunidense AES Corporation.
El domingo 11 de este mes cerró otras dos negociaciones por 677 millones 700 mil dólares, para iniciar los trámites de control de la Compañía Anónima Teléfonos de Venezuela (Cantv) y el Servicio Eléctrico de Nueva Esparta (Séneca), añadió el rotativo.
El gobierno venezolano acordó la compra de 28.51 por ciento de las acciones de Cantv en poder de la estadunidense Verizon, que le permite manejar 35.1 por ciento del total, ya que poseía 6.59 por ciento del capital social.
Según el periódico, el Estado desembolsará 20 mil millones de dólares con la activación de ofertas públicas para hacerse por completo de las compañías y la toma del control de otras empresas que considera ''estratégicas'' para la nación.
El ministro de Telecomunicaciones, Jesse Chacón, anunció que en marzo lanzará una oferta pública de adquisición para obtener el resto de las acciones, algunas en manos de los empleados, y dijo que está dispuesto a invertir 2 mil millones de dólares por toda Cantv.
El Ejecutivo venezolano, según el rotativo, tiene pendiente lanzar ofertas públicas por las filiales de la EDC en los estados de Yaracuy, Falcón, y Vargas, así como parte de Miranda, Bolívar, Carabobo y Aragua. Según el diario, falta nacionalizar las cuatro asociaciones estratégicas de la Faja Petrolífera del Orinoco (en manos de empresas de Estados Unidos, Francia, Noruega y Reino Unido) programada para mayo, a un costo de 10 mil millones de dólares.
Por Víctor Cardoso
- El gobierno de Chávez gastó mil 416 mdd en nacionalizar telefonía y electricidad
- Compañías nacionales tienen inversiones por 3 mil 300 mdd y ofrecen unos 15 mil empleos
- Definen la estrategia legal y política que usarían, con apoyo de Economía y la SRE
Febrero 20, 2007. -- Las compañías mexicanas Hylsa, Cemex, Tamsa, Bimbo, Femsa, Grupo Zapata y Farmacias El Fénix se mantienen en alerta ante posibles nuevos anuncios de nacionalizar o estatizar empresas en Venezuela, informó el Consejo Empresarial Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología (Comce).
Estas compañías, con inversiones de más de 3 mil 300 millones de dólares y generadoras de más de 15 mil fuentes de empleos en Venezuela, definen la estrategia legal y política que aplicarán, con apoyo de las secretarías de Economía y Relaciones Exteriores de México.
Fuentes del Comce señalaron que ante las medidas expropiatorias o nacionalistas que pudiera adoptar el presidente venezolano Hugo Chávez, los empresarios mexicanos mantienen un constante acercamiento con las autoridades nacionales para evaluar los efectos que estas eventuales medidas generarán. Miembros del Comce indicaron que por el momento las operaciones de estas compañías mexicanas continúan ''en la normalidad''.
La Secretaría de Economía señaló que se buscan mecanismos comerciales diferentes a los de un tratado de libre comercio para mantener el intercambio con Venezuela, ya sea a través de la Asociación Latinoamericana de Integración o la Organización Mundial de Comercio.
México vende a esa nación gasolina, productos férreos obtenidos por reducción directa de minerales, urea, gasoil, propano, acero y cobre, autopartes y automóviles. Asimismo, camarones, langostinos, electrónicos y electrodomésticos, textiles, prendas de vestir, entre más de un centenar de productos.
De acuerdo con cifras del Comce, Venezuela tiene inversiones en México por casi 30.5 millones de dólares a través de 260 sociedades con propiedad venezolana en su capital social, es decir 0.8 por ciento del total de inversión extranjera directa registrada en este país.
Destacan inversiones en los sectores de servicios, comercio e industria manufacturera, localizadas en el Distrito Federal, así como en los estados de México, Quintana Roo y Nuevo León.
Venezuela va por el control total de empresas estratégicas
El gobierno del presidente Hugo Chávez ha gastado mil 416 millones de dólares en las dos últimas semanas para nacionalizar las principales empresas de telefonía y de electricidad de Venezuela, afirmó hoy el diario El Nacional, editado en Caracas.
El periódico indicó que el l8 de febrero, el gobierno canceló 739 millones 200 mil dólares para adquirir 82.14 por ciento del capital social de Electricidad de Caracas (EDC) controlada por la estadunidense AES Corporation.
El domingo 11 de este mes cerró otras dos negociaciones por 677 millones 700 mil dólares, para iniciar los trámites de control de la Compañía Anónima Teléfonos de Venezuela (Cantv) y el Servicio Eléctrico de Nueva Esparta (Séneca), añadió el rotativo.
El gobierno venezolano acordó la compra de 28.51 por ciento de las acciones de Cantv en poder de la estadunidense Verizon, que le permite manejar 35.1 por ciento del total, ya que poseía 6.59 por ciento del capital social.
Según el periódico, el Estado desembolsará 20 mil millones de dólares con la activación de ofertas públicas para hacerse por completo de las compañías y la toma del control de otras empresas que considera ''estratégicas'' para la nación.
El ministro de Telecomunicaciones, Jesse Chacón, anunció que en marzo lanzará una oferta pública de adquisición para obtener el resto de las acciones, algunas en manos de los empleados, y dijo que está dispuesto a invertir 2 mil millones de dólares por toda Cantv.
El Ejecutivo venezolano, según el rotativo, tiene pendiente lanzar ofertas públicas por las filiales de la EDC en los estados de Yaracuy, Falcón, y Vargas, así como parte de Miranda, Bolívar, Carabobo y Aragua. Según el diario, falta nacionalizar las cuatro asociaciones estratégicas de la Faja Petrolífera del Orinoco (en manos de empresas de Estados Unidos, Francia, Noruega y Reino Unido) programada para mayo, a un costo de 10 mil millones de dólares.
No vendo, no vendo, no vendo... ¿o tal vez sí?
The Wall Street Journal
Por Stephen Power y Jason Singer
Febrero 20, 2007. -- Tras emitir en septiembre una embarazosa advertencia sobre una caída en las ganancias, los analistas le preguntaron al presidente ejecutivo de DaimlerChrysler, Dieter Zetsche, si consideraba vender la división estadounidense Chrysler Group.
"Creo que la respuesta sencilla es no", contestó Zetsche.
Pero en pocas semanas, a medida que quedaba en evidencia la seriedad de los problemas de Chrysler, la respuesta cambió a "tal vez".
Ahora, el fabricante alemán examina de manera activa una venta de Chrysler. La compañía está trabajando con banqueros para preparar los detallados datos financieros y operativos que los potenciales compradores necesitarán para ponerle un precio a Chrysler. Esto ha aumentado la posibilidad de que Chrysler sea subastada en los próximos meses, aseguran dos fuentes familiarizadas con la situación.
La compañía ha recibido varias expresiones de interés desde distintas partes del mundo después que anunciara la semana pasada que está considerando "todas las opciones" para transformar a su debilitada división estadounidense. El precio de Chrysler no está claro. Los cálculos iniciales de algunos analistas estiman un rango de US$6.570 millones a US$13.140 millones.
Al final, puede que el destino de Chrysler dependa menos de su valor que de las convicciones personales de Zetsche. Un ex ingeniero de Mercedes, Zetsche estuvo a cargo de Chrysler entre 2000 y 2005, años en los que logró una transformación sorpresiva pero de corta vida.
Al menos algunos de los altos ejecutivos en Stuttgart, la sede de DaimlerChrysler, están convencidos de que hay que vender la división o traspasarla como unidad independiente a los actuales accionistas. Lo que no quieren es volver a reestructurarla, dicen personas al tanto. Zetsche no ha declarado públicamente cuál es su preferencia.
Aunque muchos accionistas, en especial los de Alemania, favorecen desde hace tiempo deshacerse de la división estadounidense, hasta hace poco Zetsche era optimista respecto al potencial de largo plazo de Chrysler.
En una entrevista en junio, Zetsche dijo: "estoy totalmente convencido de que Chrysler va en la dirección correcta". Pero a fines de julio, Zetsche presentó los decepcionantes resultados del segundo trimestre y advirtió que Chrysler tendría una pérdida de unos US$789 millones en el tercer trimestre. Unas semanas después, se volvió a dirigir a los analistas para admitir que las pérdidas llegarían a unos US$1.577 millones. Incapaz de ocultar su enojo, este ejecutivo normalmente afable reconoció que estas cifras eran "totalmente inaceptables".
Con el paso de las semanas, la empresa seguía descartando públicamente la venta de Chrysler, a pesar de que esa postura era cada vez más difícil de defender. Durante una conferencia con analistas en octubre, el director de finanzas de la automotriz, Bodo Uebber, no quiso negar la idea de una venta, impulsando las acciones de Chrysler. Para calmar el mercado, la compañía publicó en un comunicado que "no hay planes de vender Chrysler".
Sin embargo, fue en esos momentos en los que la compañía comenzó a revisar su postura, según admitió Zetsche después.
Por Stephen Power y Jason Singer
Febrero 20, 2007. -- Tras emitir en septiembre una embarazosa advertencia sobre una caída en las ganancias, los analistas le preguntaron al presidente ejecutivo de DaimlerChrysler, Dieter Zetsche, si consideraba vender la división estadounidense Chrysler Group.
"Creo que la respuesta sencilla es no", contestó Zetsche.
Pero en pocas semanas, a medida que quedaba en evidencia la seriedad de los problemas de Chrysler, la respuesta cambió a "tal vez".
Ahora, el fabricante alemán examina de manera activa una venta de Chrysler. La compañía está trabajando con banqueros para preparar los detallados datos financieros y operativos que los potenciales compradores necesitarán para ponerle un precio a Chrysler. Esto ha aumentado la posibilidad de que Chrysler sea subastada en los próximos meses, aseguran dos fuentes familiarizadas con la situación.
La compañía ha recibido varias expresiones de interés desde distintas partes del mundo después que anunciara la semana pasada que está considerando "todas las opciones" para transformar a su debilitada división estadounidense. El precio de Chrysler no está claro. Los cálculos iniciales de algunos analistas estiman un rango de US$6.570 millones a US$13.140 millones.
Al final, puede que el destino de Chrysler dependa menos de su valor que de las convicciones personales de Zetsche. Un ex ingeniero de Mercedes, Zetsche estuvo a cargo de Chrysler entre 2000 y 2005, años en los que logró una transformación sorpresiva pero de corta vida.
Al menos algunos de los altos ejecutivos en Stuttgart, la sede de DaimlerChrysler, están convencidos de que hay que vender la división o traspasarla como unidad independiente a los actuales accionistas. Lo que no quieren es volver a reestructurarla, dicen personas al tanto. Zetsche no ha declarado públicamente cuál es su preferencia.
Aunque muchos accionistas, en especial los de Alemania, favorecen desde hace tiempo deshacerse de la división estadounidense, hasta hace poco Zetsche era optimista respecto al potencial de largo plazo de Chrysler.
En una entrevista en junio, Zetsche dijo: "estoy totalmente convencido de que Chrysler va en la dirección correcta". Pero a fines de julio, Zetsche presentó los decepcionantes resultados del segundo trimestre y advirtió que Chrysler tendría una pérdida de unos US$789 millones en el tercer trimestre. Unas semanas después, se volvió a dirigir a los analistas para admitir que las pérdidas llegarían a unos US$1.577 millones. Incapaz de ocultar su enojo, este ejecutivo normalmente afable reconoció que estas cifras eran "totalmente inaceptables".
Con el paso de las semanas, la empresa seguía descartando públicamente la venta de Chrysler, a pesar de que esa postura era cada vez más difícil de defender. Durante una conferencia con analistas en octubre, el director de finanzas de la automotriz, Bodo Uebber, no quiso negar la idea de una venta, impulsando las acciones de Chrysler. Para calmar el mercado, la compañía publicó en un comunicado que "no hay planes de vender Chrysler".
Sin embargo, fue en esos momentos en los que la compañía comenzó a revisar su postura, según admitió Zetsche después.
lunes, febrero 12, 2007
Sólo 15 corporativos ganaron en 2006 más de $175 mil millones
La Jornada
Por Juan Antonio Zúñiga
Por Juan Antonio Zúñiga
- Dominan en la banca, el transporte, comercio minorista, telecomunicaciones y ramas industriales
- Su influencia en el mercado es determinante en la fijación de precios
Febrero 12, 2007 -- El predomino de pocas empresas en los más diversos campos de actividad económica fue ampliamente redituable para estos corporativos en los terrenos comercial, de transportes, industrial, financiero y de telecomunicaciones durante 2006, indican informes enviados por 15 de estas compañías a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV).En conjunto, el monto de las utilidades alcanzado por estas empresas ascendió a más de 175 mil millones de pesos durante 2006, cantidad que resultó mayor en 40 mil millones a las ganancias obtenidas en 2005, lo que significó un incremento anual de 30 por ciento en términos reales.
La influencia que cada uno de estos corporativos ejerce en sus respectivos mercados parece determinante en la fijación de los precios de los productos y servicios que ofrecen al consumidor, y de éstos sobre las ganancias que obtienen en su ramo de negocios.
En el campo financiero, sobre todo en el bancario, las utilidades de los tres grupos más influyentes: BBVA-Bancomer, Banamex-Citigroup y Santander-Serfín, los cuales detentan 58 por ciento de la cartera total del sistema, se elevaron a 56 mil 584 millones de pesos, 52 por ciento más a las alcanzadas en 2005, debido principalmente al amplio margen entre el precio pagado a los depositantes por sus ahorros, y la tasa de interés cobrada a los usuarios del crédito, amén del abanico de tarifas aplicadas a sus clientes por los servicios ofrecidos.
En el caso de la minería sobresale el caso del Grupo México, principal productor de cobre en el país y uno de los más importantes del mundo. Las ganancias del corporativo se elevaron a 16 mil 523 millones de pesos durante 2006, un beneficio 128 por ciento superior al obtenido un año antes, impulsado por la tendencia en los mercados internacionales de los metales que produce, entre los que figuran también plata, zinc y oro.
Los analistas de Acciones y Valores, la casa de bolsa en México de Citigroup, consideraron que los ''muy buenos resultados'' de Grupo México en 2006 se debieron ''a la normalización de las operaciones de la mina La Caridad, luego de las huelgas que la afectaron durante el segundo y tercer trimestres del año pasado''. Sin embargo, la recomendación emitida a los poseedores de acciones de este corporativo es la de ''mantener, riesgo alto''.
En la división ferroviaria de este corporativo, el Ferrocarril Mexicano reportó mil 516 millones de pesos en utilidades durante el año pasado, 54 por ciento mayores a las ganancias obtenidas en 2005, con todo y que hasta ahora ha visto frustrada la intención de sumar el Ferrocarril del Sur (Ferrosur) a sus activos, en el campo del transporte ferroviario.
Por lo que respecta al comercio minorista, la dominancia de Walmex, la cadena estadunidense que cuenta ya con su propio banco para estimular el consumo a crédito, es casi tan preponderante como las ganancias que obtiene de su principal actividad: el abarrote.
Las utilidades de Walmart ascendieron en 2006 a 12 mil 424 millones de pesos, 26 por ciento superiores a las del año anterior, y por sí solas rebasan a la suma de las ganancias obtenidas por sus competidores.
En cuanto a la actividad industrial, Cementos Mexicanos (Cemex), uno de los tres principales productores mundiales de este producto y dominante en el mercado interno, logró ganancias que ascendieron a 25 mil 681.6 millones, apenas 5 por ciento mayores a las registradas en 2005, por las multimillonarias inversiones que realiza fuera del país para acrecentar su mercado.
En la producción de papel, Kimberly Clark de México, que junto a otras dos fabricantes dominan este mercado en el país, alcanzó 2 mil 583 millones de pesos en utilidades netas durante 2006, las cuales rebasaron en 27 por ciento a las obtenidas en 2005.
Las telecomunicaciones no escapan tampoco a los procesos de concentración y centralización del capital en el ámbito de la libre competencia. De los reportes enviados a la BMV hasta ahora, sobresale el de la telefónica América Móvil (Telcel), la cual detenta más de 70 por ciento del mercado de telefonía celular en el país, y como ningún otro corporativo, muestra crecimientos relevantes en todos sus indicadores.
Sus utilidades se elevaron a 43 mil 410.6 millones de pesos en 2006, y fueron 32 por ciento mayores a las obtenidas un año antes. El incremento fue de 10 mil 488 millones de pesos.
Adiós a la amenaza: ahora las empresas mexicanas ven en China una oportunidad
The Wall Street Journal
Por Loretta Chao
Febrero 12, 2007. -- BEIJING—Hace unos meses, cerca de 100 estudiantes de administración de empresas de la Universidad de Tsinghua de Beijing asistieron a una sesión de preguntas y respuestas con el secretario del Tesoro de Estados Unidos, Henry Paulson.
Los alumnos chinos le preguntaron acerca de su carrera en Goldman Sachs y su nuevo cargo en el gobierno de EE.UU., hasta que Eduardo Nieto del Río levantó su mano.
"¿Cómo pueden países como México, que todavía son mercados emergentes, competir con un monstruo como China?", preguntó.
Paulson se quedó desconcertado, recuerda Nieto del Río, un estudiante mexicano. "Me preguntó: '¿Eres mexicano? ¿Qué haces acá?'". Después ofreció un consejo que Nieto del Río ya había escuchado: ver en el crecimiento chino una oportunidad.
Durante años, México ha culpado a China por quitarle inversión extranjera y empleos industriales de baja remuneración. Pero ahora, el gobierno mexicano y emprendedores como Nieto del Río buscan maneras de hacer negocios con su gran rival y encontrar mercados que China todavía no domina. Es una lección que otras economías eclipsadas por China también están aprendiendo.
"Nuestra economía está totalmente indexada a la economía estadounidense, y me parece que tenemos que diversificarnos", dice este estudiante mexicano de 29 años. "Tenemos que prestarles atención a China, India, Japón y Corea del Sur. Tenemos que pensar más a lo grande".
De rival a aliado
Por más de una década, México ha visto en China un rival económico. Esta perspectiva se agudizó especialmente a fines de los años 90 cuando el país latinoamericano empezó a perder participación de mercado frente a China en la fabricación de electrónicos. En octubre de 2006, México representaba un 10,7% de las exportaciones a EE.UU., frente a 9,3% en 1996. La participación de China creció a 15,2% en octubre de 2006, frente a 6,5 en 1996. Fue en 2003 que China superó a México como el segundo mayor exportador a EE.UU., detrás de Canadá. Después de eso, México comenzó a cambiar de actitud.
En 2005, ambas partes iniciaron conversaciones de desarrollo comercial y, bajo la presión del gobierno, las empresas mexicanas empezaron a reposicionarse."Hoy, China es un mercado importante y mañana será un mercado aún más importante para los exportadores de todo el mundo. México necesita desarrollar su presencia (en China)", dice Roberto Zapata, director general de Negociaciones Multilaterales y Regionales de la Secretaría de Economía de México.
Aunque México sigue siendo competitivo en la industria textil, el gobierno ha fomentado las inversiones en productos de mayor valor, tal como lo han hecho competidores como Corea del Sur.
"Hemos llegado a la conclusión que no podemos competir con los costos laborales de China", dice Zapata. "Me parece que la lección es bastante clara: hay que moverse hacia la parte alta de la cadena de valor".
Luis de la Calle, que fue el negociador mexicano cuando China postuló a la Organización Mundial de Comercio, afirma que las empresas mexicanas están más confiadas en que pueden competir con China, invertir exitosamente en ese país e incluso atraer inversión china.
Tortillas en Shanghai
Entre las compañías mexicanas que han tomado la delantera destaca el fabricante de tortillas Gruma S.A.B. de C.V. Para mejorar sus ventas en Asia, Gruma abrió en septiembre del año pasado una fábrica de tortillas de US$20 millones en Shanghai.
Otro caso es el del fabricante de autopartes Nemak, subsidiaria del consorcio mexicano ALFA S.A.B. de C.V. La empresa también quería abrir una planta en China pero después optó por un atajo y, en noviembre, anunció que adquiriría a una empresa local que posee una instalación para producir autopartes.
"Dado su subdesarrollo actual y la posibilidad de fabricar automóviles para los mercados exportadores, el mercado chino tiene el potencial de crecimiento más alto", asegura Enrique Flores, vocero de ALFA. La compañía ya tiene un acuerdo con General Motors en Shanghai para fabricar cabezas de motor para vehículos que se venden en el mercado chino.
"Para las empresas mexicanas es muy importante aprender acerca de China y la manera en que opera ese país", dice De la Calle, que hoy está a cargo de una consultora mexicana que abrió oficinas en Shanghai en 2005. "Si uno adquiere esas destrezas, se vuelve un activo valioso a la vuelta en México e incluso si uno se queda en China".
Estudiar en China
Los mexicanos no son los únicos que tratan de entender el surgimiento de China como una potencia económica global. Según cifras del gobierno, en 2005, China recibió más de 141.000 estudiantes extranjeros, un alza de 21% frente a 2004. La mayoría proviene de países vecinos, como Japón y Corea del Sur.
Cada vez hay más programas de MBA en China: el año pasado eran casi 100. El programa de la Universidad de Tsinghua, que ya lleva 10 años en funcionamiento, cuenta ahora con un plan de reclutamiento en el extranjero para su MBA internacional. La universidad administra ese programa en conjunto con la Escuela de Negocios Sloan del Massachusetts Institute of Technology.
El año pasado, el programa internacional recibió más de 200 solicitudes de estudiantes extranjeros y admitió a 39% de ellos, lo que equivale a un aumento de 30% en la inscripción de alumnos foráneos.
Después de apreciar el desarrollo de China durante un viaje de negocios que hizo con la empresa de envasado de atún para la que trabajaba, Nieto del Río decidió renunciar a su empleo e inscribirse en una universidad china.
Nieto del Río es el primer alumno mexicano de ese programa. "Quiero volverme un experto en el mercado chino", dice, "Y quiero ayudar a mi país a aprovechar el potencial de este mercado… y ayudar a que los chinos entiendan el potencial de México".
martes, febrero 06, 2007
Cuidando la brecha entre ricos y pobres
Economist Intelligence Unit /Infoestratégica / La Jornada
Líderes chinos tratan de rectificar la desigualdad de los ingresos del país, como si su supervivencia dependiera de ello
Mientras el gobierno busca cómo reducir la brecha salarial entre trabajadores rurales y urbanos, los chinos se preparan para recibir el año nuevo, que en 2007 será el Año del Cerdo, por lo que varios comerciantes están listos para expender sus productos festivos.Quizás ningún otro asunto de política es tan importante para el gobierno de China como la necesidad de corregir algunas de las desigualdades que se han incrementado como resultado de su rápido desarrollo económico. La transformación económica de China desde principios de la década de 1990 sin lugar a dudas ha mejorado la prosperidad de muchos de sus ciudadanos, pero también incrementó el potencial de numerosas protestas entre aquellos que se han quedado fuera de los beneficios económicos y que han sido explotados como resultado de este éxito. La mayoría de las personas que no se han visto favorecidas ante el desarrollo económico es la gente del medio rural, y esta es la razón por la cual el gobierno está ansioso de reducir esas disparidades en ingresos y mejorar las condiciones de vida.
Esta es la prioridad para el gobierno y el Partido Comunista Chino (PCCh), ya que las masivas protestas se han incrementado en los años recientes. Las disputas rurales documentadas no se han enfocado hasta ahora específicamente en que en el país crecen las disparidades de ingresos; las causas inmediatas de la mayoría de los conflictos han sido por las compensaciones injustas para la expropiación de tierras, la violencia policial y la infraestructura de mala calidad.
Esto tiene implicaciones para la futura legitimación del PCCh y la estructura política de China en su conjunto. La pregunta es si, dentro de los límites de un sistema de partido único, la estabilidad podrá ser mantenida.
La clave será si las estructuras del estado pueden ser, o al menos son, percibidas como más iguales, responsables y transparentes.
Para ello se requiere un cambio en las actitudes y aproximaciones en todos los niveles del gobierno. Un comienzo en esta dirección ya se hizo, con un gobierno central que busca rectificar los desequilibrios regionales y mitigar la pobreza. Se pusieron en funcionamiento varios programas para desarrollar las áreas empobrecidas, y el gobierno tuvo éxito en reducir los niveles de miseria de sus guarismos históricos. Pese a esto, Pekín continuará enfrentando protestas masivas que requerirán de un manejo más cuidadoso si se quiere evitar una inestabilidad política más seria.
¿Cuál es el problema?
Las causas de la disparidad tienen su raíz en la reforma económica china, que fue iniciada después de los experimentos de igualdad que fracasaron ante el progreso económico y social. La meta de esta reforma fue incrementar la productividad y los niveles tecnológicos, mejorar la eficiencia del mercado y elevar los estándares de vida. Fue reconocido que mientras las viejas estructuras de igualdad eran desmanteladas, los incentivos preferentes fueron otorgados a los centros urbanos en las regiones costeras, lo que permitió a sus residentes hacerse ricos. Este desproporcionado crecimiento regional se agudizó por los débiles controles de regulación y las políticas de descentralización, las cuales permitieron a una minoría privilegiada beneficiarse de las privatizaciones del estado. Esta brecha de ingresos entre los residentes urbanos y rurales es testimonio de la desigual distribución de la riqueza en China.
Datos oficiales señalan que al comenzar las reformas en 1978 los ingresos netos anuales per cápita en las zonas urbanas eran 2.5 veces más que los ingresos rurales. En 2005, ese espacio era 3.2 veces más.
Las disparidades económicas también son evidentes en las ciudades y regiones. La constante migración de la gente pobre del medio rural hacia las ciudades en busca de trabajo ha creado condiciones de vida parecidas a los barrios bajos. Además, hay pocas estadísticas gubernamentales sobre el tamaño de las zonas urbanas pobres. Sin embargo, en 2006, Quishi, una publicación del PCCh, dio a conocer un reporte compendiado del partido sobre el progreso en el desarrollo de "una sociedad mucho mejor", al dar por primera vez un estimado sobre la pobreza urbana de 22 millones de personas. Debe notarse que el umbral de ganancias para determinar la pobreza urbana (estimado en 232 dólares anuales por ingreso per cápita) difiere de la pobreza rural, que es estimada en 26 millones de campesinos, número generalmente mencionado como el tamaño de la comunidad empobrecida de China en la actualidad. Por supuesto, la pobreza rural (y en general) sería mucho más alta si fuera medida utilizando el patrón de los habitantes urbanos.
Además de diferencias obvias en el gasto de los hogares, existe la brecha significativa en la asignación de fondos entre los habitantes urbanos y rurales, en momentos en que los residentes rurales todavía enfrentan una discriminación institucional.
Los residentes urbanos disfrutan de los beneficios de la asistencia social que no están disponibles en las áreas rurales. Esto incluye alojamiento, comida y cuidados médicos para familias de bajos ingresos.
¿Por qué es crítico?
Un remoto ensanchamiento entre los habitantes rurales y urbanos pondría en peligro la legitimidad política del PCCh, que tomó el poder tras una revolución popular. Datos oficiales muestran una escalada en la frecuencia de enfrentamientos y protestas (oficialmente en referencia a "incidentes masivos") de 87 mil casos en 2005, comparados con sólo 11 mil de hace una década. La prensa oficialista ha descrito estos conflictos como un reto en la habilidad del partido para gobernar. Lidiar con este desafío, según un reporte elaborado en diciembre pasado por la agencia oficial de noticias china Xinhua, será visto como "una prueba de habilidad para el gobierno". En el plano local, partidos y funcionarios de pueblos ya son y serán en el futuro juzgados no sólo por su habilidad para atraer inversiones e impulsar el desarrollo económico, sino también por su capacidad para prevenir disputas populares en sus áreas.
Este cambio de política es un negocio neutral. No obstante, las compañías extranjeras que operan en China harían bien en tener un programa de preinversiones para asegurar, por ejemplo, que las compensaciones por la venta de tierras sean canalizadas a los destinatarios apropiados y que las obligaciones sociales de las empresas en manos del estado, ventas o fusiones, sean bien manejadas, junto con los aspectos laborales.
Los encabezados noticiosos probablemente continuarán enfocándose en la gran división entre los habitantes de las zonas urbanas y rurales y cómo lo afronta el gobierno.
De manera más explícita, en el actual plan de cinco años (FYP, por sus siglas en inglés), se tiene la particularidad central de construir un "nuevo campo socialista".
¿Existen paralelos internacionales?
Mucho se ha hecho sobre el incremento del coeficiente de Gini de China (el coeficiente de Gini mide la desigualdad de los ingresos en una escala de 0 a 100: el número más alto significa una gran disparidad). El gobierno chino utiliza no sólo esta referencia para guiarse en su planificación social sino también como un signo de advertencia ante un futuro levantamiento político.
Sin embargo, el coeficiente de Gini no es un indicador infalible absoluto de la turbulencia social. Un país con un alto coeficiente de Gini no necesariamente es propenso a una revuelta social, y uno con un bajo coeficiente puede presentarla. Las percepciones sobre las causas de las discrepancias en los ingresos y la naturaleza del sistema de desigualdad (contra las oportunidades de un avance económico) son cruciales para escalar algunos puntos.
De hecho, la economía más desarrollada del mundo, Estados Unidos, es más desigual que China, con una puntuación del coeficiente de Gini de 45. Otras economías desarrolladas con un alto puntaje son Tailandia con 51, Malasia con 49, México con 53 y Brasil con 60. En contraste, Indonesia, cuyo coeficiente de Gini se ha mantenido durante mucho tiempo en 30 puntos, ha sufrido un cambio político desgarrador, lo que sugiere la conflictividad que es una combinación del ingreso desigual con presiones regionales o étnicas que alimentan la volatilidad política.
¿Qué debe hacer el gobierno?
El gobierno chino ha realizado desarrollos rurales y otorgado asistencia social dentro del FYP. Las prioridades especificas del plan son mejorar el riego y el agua potable para 10 millones de residentes rurales, construir 1.2 kilómetros de caminos, extender las redes de electricidad a los 20 millones de residentes que aún no cuentan con el servicio, subsidiar la educación y poner en marcha más servicios de salud para quienes habitan en las zonas rurales, así como establecer un sistema de seguridad social para los agricultores que no cuentan con tierras y para los trabajadores migrantes.
En los pasados tres años, las nuevas iniciativas para la reducción de la pobreza fueron anunciadas por el primer ministro, Wen Jiabao. Estas incluyeron "la circular del gobierno número 1 (con la finalidad de elevar los ingresos rurales), que fue dada a conocer en febrero de 2004, así como varias regulaciones para reducir los impuestos al campo y facilitar la integración de los migrantes rurales dentro de las comunidades urbanas.
Este reconocimiento implícito de los vínculos entre la reducción de la pobreza y la movilidad laboral ahora se ve reflejado con la inclusión de la migración del trabajo como una estrategia económica de desarrollo para los condados pobres.
El gobierno está desmantelando las barreras institucionales a la movilidad del trabajo para los migrantes rurales a través de programas piloto para aliviar el registro de casa (conocido como hukou en chino) las restricciones en el empleo y la residencia.
El énfasis previo sobre el desarrollo de las provincias occidentales ha sido ajustado para incluir otras áreas rezagadas, principalmente en las provincias del noreste, y las agrícolas densamente pobladas de los llanos centrales, como Henan.
Inclusive, dentro de las administraciones de las ricas provincias costeras, los legisladores instaron a concentrar recursos en una provisión más equitativa de ventajas, asegurar un nivel básico de bienestar que abarque la protección, el alimento y el acceso a la educación y la seguridad social. En términos presupuestarios, esto significará reformas adicionales del sistema rural fiscal, así como más subvenciones a la salud y la educación, en particular en las áreas más pobres que han sido golpeadas con fuerza por la privatización de estos servicios.
Las oficinas de las provincias se han hecho responsables de aplicar los programas para reducir la pobreza rural. Mientras tanto, sus contrapartes urbanas se han movilizado también para combatir la carestía. Las administraciones municipales son piezas clave para conducir el alivio a la pobreza; sin embargo, esto representa para los funcionarios locales enormes desafíos. Si no se cumplen, entonces las metas de Pekín para aliviar la pobreza y la estabilización social serán mucho más difíciles de conseguir.
El análisis de EIU
La disparidad de ingresos no provocará grandes disturbios sociales, a menos que se asocie con la corrupción, nepotismo y una falta institucionalizada de oportunidades. El gobierno trabaja arduamente para disipar tales percepciones con programas para reducir la pobreza. El comunicado de octubre de 2006 (publicado tras el 16 pleno del Comité Central del PCCh) subrayó el compromiso del gobierno con una sociedad más justa, mientras se estrecha el espacio entre la riqueza para un desarrollo más equitativo, económico y social.
El texto destacó la necesidad de fortalecer la base moral de una "sociedad socialista armoniosa", en la esencia de una advertencia de la actuación de las empresas la cual tiene que ser atenuada con la responsabilidad ética.
Por la observación de otras economías en transición, se concluye que la inestabilidad política por lo general aumenta una vez que el PIB se eleva entre mil y 4 mil dólares y, presumiblemente, una vez que necesidades básicas son alcanzadas, aún hay más tiempo para pensar y agitarse. (El PIB de China, pasó de mil dólares en 2001 y se estima, alcanzó los 2 mil dólares en 2006).
Las malas noticias son que las políticas de redistribución social del gobierno de Hu Jintao tomarán algún tiempo para ponerse en práctica, en particular si las administraciones locales y poderosos funcionarios buscan proteger intereses ampliamente adquiridos. Las buenas noticias son que el gobierno central ha planeado una estrategia clara para rectificar los desequilibrios regionales con varios programas que se desarrollarán en las áreas más pobres del interior de país. Estas iniciativas podrían no cerrar el hueco en el ingreso, pero los líderes chinos ya tuvieron éxito en reducir los niveles de pobreza del país que se encontraban en extremos históricos bajos.
FUENTE: EIU
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