THE WALL STREET JOURNAL
Buffett revoluciona la filantropía,
pero es poco probable que tenga muchos seguidores
June 28, 2006 4:05 a.m.
Por Alan Murray
Incluso antes de que esta semana se anunciara la decisión de Warren Buffett de donar una gran parte de su fortuna a la Fundación Bill y Melinda Gates, se solía hacer referencia a Bill Gates como el "mayor filántropo del mundo". Ahora es probable que ése sea su epitafio.
Pero el título en realidad le corresponde a Buffett. Gates, después de todo, está siguiendo un camino muy conocido. Pero Buffett está iluminando un sendero nuevo. Está donando su inmensa fortuna a la fundación de otra persona, no está pidiendo que graben su nombre en la puerta e insiste en que el dinero se gaste a medida que entra, en lugar de acumularlo para las generaciones venideras y así, generar un cierto indicio de inmortalidad.
Es el clásico Buffett: una decisión de inversión fría, sin emociones ni egocentrismo. Ha acudido a la fundación que considera la mejor de su clase para donar su dinero. Y ha evitado el principal problema de las fundaciones familiares: mantener la atención y el objetivo una vez desaparecen los fundadores (como el caso de Ford), insistiendo en que el dinero se gaste mientras Bill y Melinda Gates vivan.
La lógica aquí está muy clara. Se aferró a su riqueza durante todo el tiempo que fue posible porque pensaba que él podría aumentar ese capital más rápidamente que nadie. Ahora quiere gastarlo velozmente, porque opina que Bill y Melinda Gates lo gastarán más sensatamente que cualquier grupo de fiduciarios que él o ellos puedan escoger para el futuro.
Si otros siguieran su camino, podrían revolucionar el mundo de la filantropía. Las fundaciones competirían en un mercado y el capital fluiría hacia aquellos que demuestren ser más eficaces.
¿Pero se hará esto realidad? Perdónenme, pese a esta ola de generosidad, por tener mis dudas. En la conferencia de prensa del lunes, un reportero sugirió el nombre de la persona que podría pensar en adoptar la misma estrategia de Buffett: Michael Bloomberg, el alcalde de Nueva York.
Bloomberg ha expresado su interés en vender la compañía de información financiera que creó y usar los beneficios para fines filantrópicos. Pero éste es también el hombre cuya compañía se llama "Bloomberg". En pocas palabras, el alcalde Bloomberg ha pasado toda su vida construyéndose monumentos a sí mismo. ¿De veras alguien piensa que va a dejar pasar la oportunidad de crear una fundación que conserve ese nombre mucho tiempo después de su muerte? Yo no.
Bloomberg, por supuesto, no es insólito. Buffett sí. Su estrategia abnegada lo ha convertido en un revolucionario de la filantropía. Yo creo que será el único.
Otro nombre sorprendente que surgió durante la rueda de prensa fue el de Joel Klein. Antes de que Bill Gates cruzara la frontera de pecador a santo, Klein era el hombre clave del Departamento de Justicia de Estados Unidos en la acusación del caso antimonopolio contra Microsoft. En la actualidad, es superintendente de las escuelas de la ciudad de Nueva York, y receptor de la generosidad de Gates.
Melinda Gates le dedicó palabras calurosas al antiguo torturador de su esposo y a sus esfuerzos por aumentar las tasas de graduados en las escuelas de la ciudad.
Pero merece la pena preguntarse si el indómito esfuerzo de Gates podría crear problemas en el mundo de la filantropía. La Fundación Gates, con la ayuda de Buffett, será cinco o seis veces más grande que su rival más cercano. ¿Necesita el mundo de la beneficencia una regulación sobre competencia?
Todavía no. Aunque la de Gates es muy superior a otras fundaciones privadas, su fundador necesitaría un pelotón de Warren Buffetts antes de alcanzar la influencia de, digamos, el Banco Mundial, con unos activos totales superiores a US$200.000 millones.
Tal y como indicó el propio Gates el lunes, incluso contando con el dinero de Buffett, los subsidios anuales de la fundación agregarán poco más de un dólar por cada persona que vive en la pobreza en el mundo.
miércoles, junio 28, 2006
miércoles, junio 21, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Renault sale a globalizar su imagen
para aumentar sus ventas fuera de Europa
June 21, 2006 4:05 a.m.
Por Norihiko Shirouzu
DETROIT — Carlos Ghosn, presidente ejecutivo de Renault SA, que a principios de este año puso en marcha un ambicioso plan de reestructuración, anunció que planea realizar una reorganización completa de la imagen y la personalidad de Renault hacia finales de año, en un esfuerzo por transformar a la automotriz francesa en una marca mundial.
"Estoy globalizando (Renault) para convertirla en una marca que vaya más allá de Europa y trate al mundo como si fuera un mercado", aseveró Ghosn, quien asumió el mando de la automotriz el año pasado. "Renault seguirá siendo una marca francesa muy fuerte... y continuará teniendo una identidad cultural conectada a este país, pero al mismo tiempo no quiero que se limite a eso", dijo en una entrevista.
"Quiero ampliar la personalidad de la marca a nivel mundial".
La expansión del potencial de Renault más allá de Europa, sobre todo en mercados emergentes como India y Rusia, representa una parte vital del plan de Ghosn para enderezar el rumbo de Renault.
El ejecutivo también se desempeña como presidente de la japonesa Nissan Motor Co. y cuenta con una gran reputación en la industria automotriz por haber transformado a Nissan cuando se encontraba al borde de la quiebra en 1999.
Aunque los problemas de Renault son menos graves comparados con los de las automotrices estadounidenses General Motors Corp. y Ford Motor Co., la compañía francesa aún no está funcionando a plena capacidad.
En 2005, la empresa registró una ganancia neta de alrededor de US$4.250 millones, pero la mayoría provenía de su participación del 44% en Nissan. Su margen de ganancia operativa fue del 3,2%, por debajo del promedio de la industria de 3,6%.
En febrero, Ghosn esbozó su ambicioso plan de cambio para Renault. Prometió ampliar los márgenes a un 6% hacia 2009 y lanzar al mercado 26 modelos nuevos durante los próximos tres años, con la meta de impulsar las ventas de vehículos en 800.000 unidades, o alrededor del 33%. Renault vendió 2,53 millones de vehículos en 2005.
Ghosn espera que la reforzada marca Renault le ayude a ampliar la porción de ventas en el extranjero a un 37% hacia 2009, un alza con relación al 27% del año pasado.
Las ventas de autos en Europa apenas han aumentado en los últimos cinco años a causa del débil crecimiento económico.
Como parte de su estrategia de crecimiento, Renault anunciará "una personalidad de marca nueva, más globalizada" hacia finales del año, declaró Ghosn en una entrevista.
La parte más crítica de la estrategia de Ghosn para lograr más negocios fuera de Francia son los esfuerzos constantes para expandir la marca hacia varios mercados emergentes, entre ellos India, Rusia, Rumania e Irán.
Estas son "las prioridades más importantes por el momento", y probablemente ocuparán la atención de Renault por un tiempo. Ghosn ha dicho que 550.000 de las ventas de 800.000 vehículos adicionales que Renault está intentando conseguir provendrán de Asia y otras regiones del mundo, las ventas de los 250.000 vehículos restantes provendrán de Europa.
Como consecuencia, Ghosn dijo que no cree que Renault esté en situación de pensar en entrar en el mercado estadounidense. "Ese sería un proyecto enorme que requiere la precisión, atención y concentración de toda la compañía" y no puede prever que la compañía tratará dichos proyectos para ampliar las operaciones en India, Rusia, Rumania e Irán al mismo tiempo que se esfuerza por volver a poner un pie en el mercado de EE.UU., aseveró.
Como parte de la estrategia de globalización, Ghosn dijo que Renault ha puesto en marcha una campaña mundial para "traer talento creativo en donde lo encontremos" porque crear 26 modelos nuevos durante los próximos tres años "requiere mucha innovación y experiencia", cualidades que Renault no tiene disponibles inmediatamente dentro de la propia compañía. Esa es la razón por la que la automotriz francesa está reclutando talento en escuelas de diseño de diversas partes del mundo.
Renault sale a globalizar su imagen
para aumentar sus ventas fuera de Europa
June 21, 2006 4:05 a.m.
Por Norihiko Shirouzu
DETROIT — Carlos Ghosn, presidente ejecutivo de Renault SA, que a principios de este año puso en marcha un ambicioso plan de reestructuración, anunció que planea realizar una reorganización completa de la imagen y la personalidad de Renault hacia finales de año, en un esfuerzo por transformar a la automotriz francesa en una marca mundial.
"Estoy globalizando (Renault) para convertirla en una marca que vaya más allá de Europa y trate al mundo como si fuera un mercado", aseveró Ghosn, quien asumió el mando de la automotriz el año pasado. "Renault seguirá siendo una marca francesa muy fuerte... y continuará teniendo una identidad cultural conectada a este país, pero al mismo tiempo no quiero que se limite a eso", dijo en una entrevista.
"Quiero ampliar la personalidad de la marca a nivel mundial".
La expansión del potencial de Renault más allá de Europa, sobre todo en mercados emergentes como India y Rusia, representa una parte vital del plan de Ghosn para enderezar el rumbo de Renault.
El ejecutivo también se desempeña como presidente de la japonesa Nissan Motor Co. y cuenta con una gran reputación en la industria automotriz por haber transformado a Nissan cuando se encontraba al borde de la quiebra en 1999.
Aunque los problemas de Renault son menos graves comparados con los de las automotrices estadounidenses General Motors Corp. y Ford Motor Co., la compañía francesa aún no está funcionando a plena capacidad.
En 2005, la empresa registró una ganancia neta de alrededor de US$4.250 millones, pero la mayoría provenía de su participación del 44% en Nissan. Su margen de ganancia operativa fue del 3,2%, por debajo del promedio de la industria de 3,6%.
En febrero, Ghosn esbozó su ambicioso plan de cambio para Renault. Prometió ampliar los márgenes a un 6% hacia 2009 y lanzar al mercado 26 modelos nuevos durante los próximos tres años, con la meta de impulsar las ventas de vehículos en 800.000 unidades, o alrededor del 33%. Renault vendió 2,53 millones de vehículos en 2005.
Ghosn espera que la reforzada marca Renault le ayude a ampliar la porción de ventas en el extranjero a un 37% hacia 2009, un alza con relación al 27% del año pasado.
Las ventas de autos en Europa apenas han aumentado en los últimos cinco años a causa del débil crecimiento económico.
Como parte de su estrategia de crecimiento, Renault anunciará "una personalidad de marca nueva, más globalizada" hacia finales del año, declaró Ghosn en una entrevista.
La parte más crítica de la estrategia de Ghosn para lograr más negocios fuera de Francia son los esfuerzos constantes para expandir la marca hacia varios mercados emergentes, entre ellos India, Rusia, Rumania e Irán.
Estas son "las prioridades más importantes por el momento", y probablemente ocuparán la atención de Renault por un tiempo. Ghosn ha dicho que 550.000 de las ventas de 800.000 vehículos adicionales que Renault está intentando conseguir provendrán de Asia y otras regiones del mundo, las ventas de los 250.000 vehículos restantes provendrán de Europa.
Como consecuencia, Ghosn dijo que no cree que Renault esté en situación de pensar en entrar en el mercado estadounidense. "Ese sería un proyecto enorme que requiere la precisión, atención y concentración de toda la compañía" y no puede prever que la compañía tratará dichos proyectos para ampliar las operaciones en India, Rusia, Rumania e Irán al mismo tiempo que se esfuerza por volver a poner un pie en el mercado de EE.UU., aseveró.
Como parte de la estrategia de globalización, Ghosn dijo que Renault ha puesto en marcha una campaña mundial para "traer talento creativo en donde lo encontremos" porque crear 26 modelos nuevos durante los próximos tres años "requiere mucha innovación y experiencia", cualidades que Renault no tiene disponibles inmediatamente dentro de la propia compañía. Esa es la razón por la que la automotriz francesa está reclutando talento en escuelas de diseño de diversas partes del mundo.
viernes, junio 16, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
BP, de 'Beyond Petroleum' a ¿'Bastantes Problemas'?
June 16, 2006 4:05 a.m.
Por Chip Cummins
LONDRES — Durante años, John Browne gozó de una enorme celebridad en el mundo de los negocios. ¿La razón? El presidente ejecutivo de British Petroleum PLC logró convertir a la empresa en una súper petrolera y al mismo tiempo sumarla, como una de las primeras grandes compañías, al movimiento ecológico. Browne recibió innumerables premios de gestión y apareció en la portada de la revista Vanity Fair junto a estrellas del medioambiente como Al Gore y Julia Roberts.
Pero ahora hay otro grupo de fabricantes de imagen que tiene puesta su mirada sobre este ejecutivo amante de la ópera y de los habanos: reguladores estadounidenses e inversionistas activistas que aseguran que BP no está cumpliendo con sus promesas medioambientales y de seguridad.
Un organismo de investigación que examinó la explosión de una refinería de BP en Texas el año pasado está evaluando la posibilidad de interrogar a Lord Browne. Las autoridades federales de Estados Unidos están sopesando cargos criminales en el vertido de petróleo de BP en Alaska, y un representante del ministerio de Trabajo de EE.UU. arremetió recientemente contra la compañía después de que los inspectores descubrieran graves problemas de seguridad en otra refinería en Ohio.
Mientras tanto, los llamados inversionistas socialmente responsables —un grupo cada vez mayor que toma decisiones de inversión calculando el historial de la compañía en cuestiones medioambientales y sociales— están comenzando a plantear preguntas duras a un presidente ejecutivo que habían admirado durante mucho tiempo.
Este escrutinio no perjudicará los resultados de BP, que es la segunda mayor petrolera del mundo por capitalización de mercado. Aunque el año pasado tuvo que pagar multas por un total de US$23,8 millones en las refinerías de Texas y Ohio, eso sólo representa una décima parte del 1% de las ganancias anuales de BP, las que ascendieron a unos US$22.340 millones en 2005.
Pero quizás más importante para una compañía que se presenta con su logotipo verde y oro como "Beyond Petroleum" (algo así como Más allá del petróleo), es el daño que se puede producir en la reputación corporativa y personal de Lord Browne.
Después de que la explosión en una refinería en Texas City matara a 15 trabajadores en marzo de 2005, la Administración de la Seguridad y la Salud Ocupacional de EE.UU. (OSHA, por sus siglas en inglés), puso a BP en una lista de observación para grandes infractores de seguridad y la compañía acordó pagar una multa de US$21,4 millones.
En abril, los inspectores de OSHA visitaron otra refinería de BP cerca de Toledo, Ohio, y descubrieron más problemas. Edwin Foulke, representante del ministerio de Trabajo del gobierno de George W. Bush, dijo en un virulento comunicado de prensa que BP no había aprendido las lecciones del accidente de Texas City. La compañía estaba entre las firmas que "ignoran sus obligaciones bajo la ley y ponen constantemente en riesgo a sus empleados", dijo.
BP está refutando US$2,4 millones en multas resultantes de las inspecciones de Ohio.
BP dice que está colaborando con los investigadores que intentan esclarecer los distintos accidentes. Lord Browne describe 2005 como un año "difícil", pero no cree que la sucesión de incidentes indique un problema sistémico en BP. En lugar de eso, son una "serie de acontecimientos no relacionados", asegura en una entrevista. "Y quiero destacar que no son tantos acontecimientos, pero eso no es una excusa para ninguno de ellos".
Pese a que las operaciones en EE.UU. han tenido graves contratiempos, el historial general de seguridad de BP ha mejorado en los últimos años junto con el de toda la industria. Los inversionistas y algunos reguladores aplaudieron a BP por actuar rápidamente al investigar el accidente de Texas y hacer cambios en las operaciones de refinería.
BP, de 'Beyond Petroleum' a ¿'Bastantes Problemas'?
June 16, 2006 4:05 a.m.
Por Chip Cummins
LONDRES — Durante años, John Browne gozó de una enorme celebridad en el mundo de los negocios. ¿La razón? El presidente ejecutivo de British Petroleum PLC logró convertir a la empresa en una súper petrolera y al mismo tiempo sumarla, como una de las primeras grandes compañías, al movimiento ecológico. Browne recibió innumerables premios de gestión y apareció en la portada de la revista Vanity Fair junto a estrellas del medioambiente como Al Gore y Julia Roberts.
Pero ahora hay otro grupo de fabricantes de imagen que tiene puesta su mirada sobre este ejecutivo amante de la ópera y de los habanos: reguladores estadounidenses e inversionistas activistas que aseguran que BP no está cumpliendo con sus promesas medioambientales y de seguridad.
Un organismo de investigación que examinó la explosión de una refinería de BP en Texas el año pasado está evaluando la posibilidad de interrogar a Lord Browne. Las autoridades federales de Estados Unidos están sopesando cargos criminales en el vertido de petróleo de BP en Alaska, y un representante del ministerio de Trabajo de EE.UU. arremetió recientemente contra la compañía después de que los inspectores descubrieran graves problemas de seguridad en otra refinería en Ohio.
Mientras tanto, los llamados inversionistas socialmente responsables —un grupo cada vez mayor que toma decisiones de inversión calculando el historial de la compañía en cuestiones medioambientales y sociales— están comenzando a plantear preguntas duras a un presidente ejecutivo que habían admirado durante mucho tiempo.
Este escrutinio no perjudicará los resultados de BP, que es la segunda mayor petrolera del mundo por capitalización de mercado. Aunque el año pasado tuvo que pagar multas por un total de US$23,8 millones en las refinerías de Texas y Ohio, eso sólo representa una décima parte del 1% de las ganancias anuales de BP, las que ascendieron a unos US$22.340 millones en 2005.
Pero quizás más importante para una compañía que se presenta con su logotipo verde y oro como "Beyond Petroleum" (algo así como Más allá del petróleo), es el daño que se puede producir en la reputación corporativa y personal de Lord Browne.
Después de que la explosión en una refinería en Texas City matara a 15 trabajadores en marzo de 2005, la Administración de la Seguridad y la Salud Ocupacional de EE.UU. (OSHA, por sus siglas en inglés), puso a BP en una lista de observación para grandes infractores de seguridad y la compañía acordó pagar una multa de US$21,4 millones.
En abril, los inspectores de OSHA visitaron otra refinería de BP cerca de Toledo, Ohio, y descubrieron más problemas. Edwin Foulke, representante del ministerio de Trabajo del gobierno de George W. Bush, dijo en un virulento comunicado de prensa que BP no había aprendido las lecciones del accidente de Texas City. La compañía estaba entre las firmas que "ignoran sus obligaciones bajo la ley y ponen constantemente en riesgo a sus empleados", dijo.
BP está refutando US$2,4 millones en multas resultantes de las inspecciones de Ohio.
BP dice que está colaborando con los investigadores que intentan esclarecer los distintos accidentes. Lord Browne describe 2005 como un año "difícil", pero no cree que la sucesión de incidentes indique un problema sistémico en BP. En lugar de eso, son una "serie de acontecimientos no relacionados", asegura en una entrevista. "Y quiero destacar que no son tantos acontecimientos, pero eso no es una excusa para ninguno de ellos".
Pese a que las operaciones en EE.UU. han tenido graves contratiempos, el historial general de seguridad de BP ha mejorado en los últimos años junto con el de toda la industria. Los inversionistas y algunos reguladores aplaudieron a BP por actuar rápidamente al investigar el accidente de Texas y hacer cambios en las operaciones de refinería.
jueves, junio 15, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Bayer se queda con Schering y Merck con el dinero
June 15, 2006 4:05 a.m.
Por Mike Esterl, en Francfort, y Jason Singer, en Londres
El gigante químico y farmacéutico alemán Bayer AG finalmente obtuvo ayer el control de su rival alemana Schering AG, tras una operación que pone fin al desafío presentado en los últimos días por la también alemana Merck KGaA. Bayer dijo que Merck venderá el 21,8% que posee en Schering y que, a cambio, aceptará retirar la demanda que puso contra ella en Nueva York el martes.
Merck dijo que se retirará de Schering con una ganancia de algo más de US$500 millones, después de vender las acciones que compró recientemente. Por las características de esta operación, en la que Merck invirtió US$3.400 millones para comprar acciones de Schering en la bolsa y logró influir en la oferta de Bayer, algunos analistas están señalando que Merck se ha comportado en los hechos como un fondo de cobertura.
Los fondos de cobertura compran a menudo acciones de compañías a punto de ser adquiridas, para beneficiarse de la prima que el comprador pagará después por sobre el precio de mercado.
Pero la agresiva táctica de Merck no es frecuente entre las empresas alemanas, que generalmente evitan competir de esta forma con sus compatriotas. La lucha por Schering ocurre en un momento de fuertes presiones hacia la consolidación en el mercado farmacéutico alemán, bastante más fragmentado que en el resto del mundo.
Jon Baumhauer, representante de la familia que controla el 73% de Merck, declaró en marzo que Schering siempre había sido el "objetivo soñado", por lo bien que calza en sus planes de expansión. Merck, fundada en 1668 como una simple farmacia, registró ventas por US$7.420 millones el año pasado, y está intentando expandir su negocio de medicamentos con marca.
Schering, que declaró ingresos por US$6.650 millones el año pasado, es la mayor fabricante mundial de píldoras anticonceptivas.
Según las leyes alemanas, una compañía no puede hacer una segunda oferta hasta después de 12 meses de haber fracasado la primera. Pero si la firma aspirante logra hacerse del 30% de participación, está obligada a hacer una oferta por el resto de las acciones. Merck estuvo a punto de conseguirlo.
"No hay desventajas para Merck en esta operación", dijo Christian Zschocke, un abogado de fusiones y adquisiciones de Morgan Lewis, en Francfort.
El comportamiento de Merck de la semana pasada es diametralmente opuesto a su conducta en marzo, cuando se alejó de la puja por Schering diciendo que no aumentaría su oferta inicial de US$96,74 por acción. En esa oportunidad, dijo que "no se justificaba" un precio más elevado.
Hasta ayer había quienes aseguraban que Merck podría buscar un socio financiero para desmantelar Schering. En este escenario, Merck se quedaría con la línea de productos farmacéuticos, mientras que otras operaciones, como el negocio de diagnósticos, sería vendido a un tercero.
En una nota publicada la semana pasada, el DZ Bank, con sede en Francfort, dijo que esperaba que la oferta de Bayer fracasara, y que Merck volviera en las próximas semanas y pusiera una nueva oferta sobre la mesa de US$108,16 o más por acción.
Bayer pagará finalmente casi US$112 por acción, incluso a quienes antes habían aceptado ofertas menores. El precio total de la venta ronda los US$21.400 millones.
Bayer se queda con Schering y Merck con el dinero
June 15, 2006 4:05 a.m.
Por Mike Esterl, en Francfort, y Jason Singer, en Londres
El gigante químico y farmacéutico alemán Bayer AG finalmente obtuvo ayer el control de su rival alemana Schering AG, tras una operación que pone fin al desafío presentado en los últimos días por la también alemana Merck KGaA. Bayer dijo que Merck venderá el 21,8% que posee en Schering y que, a cambio, aceptará retirar la demanda que puso contra ella en Nueva York el martes.
Merck dijo que se retirará de Schering con una ganancia de algo más de US$500 millones, después de vender las acciones que compró recientemente. Por las características de esta operación, en la que Merck invirtió US$3.400 millones para comprar acciones de Schering en la bolsa y logró influir en la oferta de Bayer, algunos analistas están señalando que Merck se ha comportado en los hechos como un fondo de cobertura.
Los fondos de cobertura compran a menudo acciones de compañías a punto de ser adquiridas, para beneficiarse de la prima que el comprador pagará después por sobre el precio de mercado.
Pero la agresiva táctica de Merck no es frecuente entre las empresas alemanas, que generalmente evitan competir de esta forma con sus compatriotas. La lucha por Schering ocurre en un momento de fuertes presiones hacia la consolidación en el mercado farmacéutico alemán, bastante más fragmentado que en el resto del mundo.
Jon Baumhauer, representante de la familia que controla el 73% de Merck, declaró en marzo que Schering siempre había sido el "objetivo soñado", por lo bien que calza en sus planes de expansión. Merck, fundada en 1668 como una simple farmacia, registró ventas por US$7.420 millones el año pasado, y está intentando expandir su negocio de medicamentos con marca.
Schering, que declaró ingresos por US$6.650 millones el año pasado, es la mayor fabricante mundial de píldoras anticonceptivas.
Según las leyes alemanas, una compañía no puede hacer una segunda oferta hasta después de 12 meses de haber fracasado la primera. Pero si la firma aspirante logra hacerse del 30% de participación, está obligada a hacer una oferta por el resto de las acciones. Merck estuvo a punto de conseguirlo.
"No hay desventajas para Merck en esta operación", dijo Christian Zschocke, un abogado de fusiones y adquisiciones de Morgan Lewis, en Francfort.
El comportamiento de Merck de la semana pasada es diametralmente opuesto a su conducta en marzo, cuando se alejó de la puja por Schering diciendo que no aumentaría su oferta inicial de US$96,74 por acción. En esa oportunidad, dijo que "no se justificaba" un precio más elevado.
Hasta ayer había quienes aseguraban que Merck podría buscar un socio financiero para desmantelar Schering. En este escenario, Merck se quedaría con la línea de productos farmacéuticos, mientras que otras operaciones, como el negocio de diagnósticos, sería vendido a un tercero.
En una nota publicada la semana pasada, el DZ Bank, con sede en Francfort, dijo que esperaba que la oferta de Bayer fracasara, y que Merck volviera en las próximas semanas y pusiera una nueva oferta sobre la mesa de US$108,16 o más por acción.
Bayer pagará finalmente casi US$112 por acción, incluso a quienes antes habían aceptado ofertas menores. El precio total de la venta ronda los US$21.400 millones.
miércoles, junio 14, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
China se despide de las bicicletas, pero una ola de autos crea una crisis ambiental
June 14, 2006 4:05 a.m.
Por Gordon Fairclough y Shai Oster
PEKÍN — Casi 1.000 automóviles nuevos salen a las calles todos los días, abarrotando una ciudad que ya está congestionada por la contaminación. Los actuales niveles de dióxido de nitrógeno exceden en 78% las directrices sobre aire limpio de la Organización Mundial de la Salud.
El alcalde de la capital china, Wang Qishan, se queja de que la cantidad de autos que invaden las calles hace "más difícil administrar la ciudad". Los funcionarios municipales están tan preocupados por la calidad del aire, que están considerando imponer una prohibición temporal para los autos para los Juegos Olímpicos de 2008. Pekín es la ciudad china con más automóviles, pero casi no impone restricciones sobre los autos.
Al mismo tiempo, la ciudad es dueña de Beijing Automotive Industry Corp., una automotriz que tiene empresas conjuntas con DaimlerChrysler y Hyundai Motor. El año pasado, la compañía y sus afiliadas fabricaron más de 500.000 autos, camiones y autobuses, emplearon a 48.000 trabajadores y pagaron más de US$500 millones en impuestos locales. Hacia 2008, espera producir un millón de vehículos al año.
El auge del automóvil subraya el difícil equilibrio que enfrenta China a medida que intenta unirse a las sociedades de consumo: mejorar los estándares y crear empleo para los 1.300 millones de habitantes del país mientras mantiene la contaminación medioambiental y la demanda de petróleo bajo control.
El gobierno central no logra ponerse de acuerdo sobre cómo proceder. Los poderosos planificadores económicos del país ven en la industria automotriz un pilar para la economía nacional. Otros, entre ellos la Administración Estatal de Protección Ambiental, sostienen que China necesita limitar el uso del automóvil y avanzar más rápidamente para reforzar las normas sobre aire limpio.
Los líderes locales también están divididos. Muchos gobiernos urbanos y provinciales, como Pekín, tienen una participación financiera en la industria y están impacientes por capitalizar el aumento de la producción. Pero también reciben quejas de los ciudadanos sobre atascos de tráfico y aire sucio.
En toda China, el aumento de los ingresos y el descenso de los precios de los automóviles han llevado a una explosión en las ventas de vehículos. En el primer trimestre de 2006, las ventas aumentaron 54% respecto al mismo período del anterior. El mercado automotor chino es hoy el segundo mayor del mundo, y la industria emplea a 1,7 millones de trabajadores.
El cambio está sucediendo con tanta rapidez que McDonald's prevé que al menos la mitad de sus nuevas tiendas en China estarán habilitadas para automóviles. Y la moda del automóvil no ha hecho más que empezar. Actualmente, China tiene unos 25 vehículos por cada 1.000 habitantes, aproximadamente el mismo nivel que tenía Estados Unidos en 1915. Si las ventas de autos continúan su ritmo, habrá más de 130 millones de vehículos en las calles de este país hacia 2020.
Eso contribuirá a duplicar la demanda china por petróleo crudo y podría llevar a un drástico aumento de las emisiones de gases con efecto invernadero, según los cálculos del gobierno y de grupos medioambientales.
"Si continuamos con el ritmo actual de consumo para desarrollar automóviles", dice Pan Yue, vice ministro de la Administración Estatal de Protección Ambiental, "el mundo no será capaz de sostenerlo".
Para complicar aún más las cosas, la gasolina china contiene altos niveles de sulfuro y otros contaminantes. Harán falta varios años y miles de millones de dólares para mejorar las refinerías chinas de manera que fabriquen gasolina de una mejor calidad.
Hasta ahora, los que piden controles más estrictos para los autos han sido acallados por la poderosa Comisión Nacional para el Desarrollo y la Reforma, la cual establece las políticas de desarrollo económico del país.
La comisión tiene como prioridad la expansión de la economía para generar empleo para los millones de personas que acuden a las ciudades desde el campo chino. Por eso, los representantes de los gobiernos provinciales —cuyo desempeño se mide en gran medida por su capacidad para impulsar el PIB local y nacional— se empeñan en fomentar la industria automotriz. Por ejemplo, Guangdong, la capital china en la exportación de bienes al consumidor, dice que quiere triplicar su capacidad de fabricación de automóviles hacia 2010.
China se despide de las bicicletas, pero una ola de autos crea una crisis ambiental
June 14, 2006 4:05 a.m.
Por Gordon Fairclough y Shai Oster
PEKÍN — Casi 1.000 automóviles nuevos salen a las calles todos los días, abarrotando una ciudad que ya está congestionada por la contaminación. Los actuales niveles de dióxido de nitrógeno exceden en 78% las directrices sobre aire limpio de la Organización Mundial de la Salud.
El alcalde de la capital china, Wang Qishan, se queja de que la cantidad de autos que invaden las calles hace "más difícil administrar la ciudad". Los funcionarios municipales están tan preocupados por la calidad del aire, que están considerando imponer una prohibición temporal para los autos para los Juegos Olímpicos de 2008. Pekín es la ciudad china con más automóviles, pero casi no impone restricciones sobre los autos.
Al mismo tiempo, la ciudad es dueña de Beijing Automotive Industry Corp., una automotriz que tiene empresas conjuntas con DaimlerChrysler y Hyundai Motor. El año pasado, la compañía y sus afiliadas fabricaron más de 500.000 autos, camiones y autobuses, emplearon a 48.000 trabajadores y pagaron más de US$500 millones en impuestos locales. Hacia 2008, espera producir un millón de vehículos al año.
El auge del automóvil subraya el difícil equilibrio que enfrenta China a medida que intenta unirse a las sociedades de consumo: mejorar los estándares y crear empleo para los 1.300 millones de habitantes del país mientras mantiene la contaminación medioambiental y la demanda de petróleo bajo control.
El gobierno central no logra ponerse de acuerdo sobre cómo proceder. Los poderosos planificadores económicos del país ven en la industria automotriz un pilar para la economía nacional. Otros, entre ellos la Administración Estatal de Protección Ambiental, sostienen que China necesita limitar el uso del automóvil y avanzar más rápidamente para reforzar las normas sobre aire limpio.
Los líderes locales también están divididos. Muchos gobiernos urbanos y provinciales, como Pekín, tienen una participación financiera en la industria y están impacientes por capitalizar el aumento de la producción. Pero también reciben quejas de los ciudadanos sobre atascos de tráfico y aire sucio.
En toda China, el aumento de los ingresos y el descenso de los precios de los automóviles han llevado a una explosión en las ventas de vehículos. En el primer trimestre de 2006, las ventas aumentaron 54% respecto al mismo período del anterior. El mercado automotor chino es hoy el segundo mayor del mundo, y la industria emplea a 1,7 millones de trabajadores.
El cambio está sucediendo con tanta rapidez que McDonald's prevé que al menos la mitad de sus nuevas tiendas en China estarán habilitadas para automóviles. Y la moda del automóvil no ha hecho más que empezar. Actualmente, China tiene unos 25 vehículos por cada 1.000 habitantes, aproximadamente el mismo nivel que tenía Estados Unidos en 1915. Si las ventas de autos continúan su ritmo, habrá más de 130 millones de vehículos en las calles de este país hacia 2020.
Eso contribuirá a duplicar la demanda china por petróleo crudo y podría llevar a un drástico aumento de las emisiones de gases con efecto invernadero, según los cálculos del gobierno y de grupos medioambientales.
"Si continuamos con el ritmo actual de consumo para desarrollar automóviles", dice Pan Yue, vice ministro de la Administración Estatal de Protección Ambiental, "el mundo no será capaz de sostenerlo".
Para complicar aún más las cosas, la gasolina china contiene altos niveles de sulfuro y otros contaminantes. Harán falta varios años y miles de millones de dólares para mejorar las refinerías chinas de manera que fabriquen gasolina de una mejor calidad.
Hasta ahora, los que piden controles más estrictos para los autos han sido acallados por la poderosa Comisión Nacional para el Desarrollo y la Reforma, la cual establece las políticas de desarrollo económico del país.
La comisión tiene como prioridad la expansión de la economía para generar empleo para los millones de personas que acuden a las ciudades desde el campo chino. Por eso, los representantes de los gobiernos provinciales —cuyo desempeño se mide en gran medida por su capacidad para impulsar el PIB local y nacional— se empeñan en fomentar la industria automotriz. Por ejemplo, Guangdong, la capital china en la exportación de bienes al consumidor, dice que quiere triplicar su capacidad de fabricación de automóviles hacia 2010.
lunes, junio 12, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Una compañía con sede en el mundo entero
June 12, 2006 4:05 a.m.
Por Carol Hymowitz
Bill Green, presidente de la firma de asesoría Accenture Ltd., no tiene fotos de su familia ni otros artículos personales en su escritorio. Eso es porque no tiene un escritorio ni una oficina permanente.
Green dirige lo que podría llamarse una compañía virtual. Accenture no tiene sede central operativa ni sucursales formales. Su director general de finanzas vive en Silicon Valley. Su director de tecnología reside en Alemania. El responsable de recursos humanos está en Chicago.
Y los miles de asesores de gerencia y tecnología de la firma están desplazándose constantemente, por lo que a menudo revisan proyectos y contratos para nuevos negocios desde las oficinas de sus clientes o trabajan provisionalmente en oficinas que Accenture alquila en más de 100 ubicaciones de todo el mundo.
"Nosotros no vamos al final del pasillo por un café, ni le preguntamos a alguien qué tal pasó el fin de semana para luego hacer una pregunta de negocios", explica Green, que tiene su base de operaciones en Boston. En los últimos 12 meses, ha volado más de 265.500 kilómetros, a menudo dependiendo del teléfono y el email para permanecer en contacto con su equipo de trabajo. "Pasamos tiempo juntos en los países en los que se encuentran nuestros clientes, lo cual es más importante cuando diriges una compañía global".
A medida que las compañías reparten sus empleos por todo el mundo, los gerentes han de supervisar cada vez con mayor frecuencia a trabajadores que no ven. El director de desarrollo del nuevo avión 787 de Boeing gestiona a miles de empleados y unos 100 proveedores en más de 100 lugares en distintos países. Los ingenieros de Google Inc. en Bangalore, India, colaboraron con sus pares de Nueva York para poner en marcha Google Finance. El subdirector de atención al cliente de EarthLink Inc. se encuentra en Atlanta y supervisa a empleados en los centros de llamadas de India, Filipinas, Canadá y otros lugares.
Pero en Accenture, la gerencia virtual va aún más lejos. Green y sus subordinados operativos no sólo dirigen a distancia sino que lo hacen mientras se desplazan constantemente. "Cualquiera que diga que trabajar de esta manera es fácil está mintiendo", dice Adrian Lajtha, el director de servicios de finanzas de Accenture.
De hecho, el planteamiento de Accenture sí impone dificultades. Los empleados no pueden pasar por las oficinas de sus colegas para celebrar reuniones improvisadas. Al tener a los participantes repartidos en varias zonas horarias, programar conferencias telefónicas puede presentar problemas, como decidir a quién interrumpirle el sueño. Y para algunos asuntos —especialmente las cuestiones sensibles de personal— requieren una visita en persona, sin importar las distancias.
Otro desafío: superar el constante jet lag. Green cuenta que cada vez que se dispone a marchar de casa para tomar otro avión, su esposa le pregunta "¿Por qué haces esto?"
A pesar de las dificultades, los directivos de Accenture aseguran que la gerencia virtual funciona para ellos. Una de las razones: no tienen el costo añadido de las sedes centrales, los cuales, dicen, serían más elevados que sus costos adicionales de viaje. Y pasar tiempo con sus clientes consolida las relaciones, aseveran; casi el 85% de las 100 mayores cuentas de la firma han sido clientes de Accenture durante 10 años o más.
Los ejecutivos dicen que su contacto frecuente con empleados de nivel inferior que trabajan con clientes es otra ventaja. "Obtenemos información que nunca recibiríamos si estuviéramos recluidos en una sede central", opina Green.
Además, la tecnología ayuda a mantener en buena forma a la compañía virtual. Todos los días, los empleados de Accenture se conectan al sitio Web interno de la compañía para registrar desde dónde están trabajando. Cuando Green necesita un escritorio en Shanghai, Londres o Nueva York, prepara un lugar en una de las oficinas locales que alquila Accenture —igual que cualquier otro empleado que se esté desplazando—, encuentra un cubículo, se conecta a su laptop y accede a sus archivos, mensajes de email y teléfono. Los clientes que llaman a su número de Boston son transferidos y a menudo ni se dan cuenta de que se encuentran en franjas horarias distintas.
Comparte documentos y datos financieros con otros directivos mediante el sitio Web interno de la firma. Y cuando quiere ver, además de escuchar, a otros directivos, organiza una videoconferencia.
Para compensar el poco tiempo cara a cara, Green habla diariamente por teléfono con las personas a quienes supervisa directamente. Cada dos semanas, habla por teléfono con los responsables de los cinco grupos operativos de Accenture para revisar proyectos y decidir dónde son más necesarios los asesores.
Accenture tiene empleadas a unas 129.000 personas y planea incorporar a otras 40.000 a lo largo de este año. Green, que ya lleva 28 años con la compañía, intenta reunirse con cientos de posibles candidatos en su centro de reclutamiento en Illinois. Según Green, muchas de las compañías a las que asesora Accenture están siguiendo su modelo de gestión, al menos en parte.
Cuando visitó la sede central de tres de sus mayores clientes, ninguno de sus presidentes ejecutivos estaba allí. "Me encuentro con más presidentes de grandes compañías en China o India que en sus sedes corporativas", dice.
Una compañía con sede en el mundo entero
June 12, 2006 4:05 a.m.
Por Carol Hymowitz
Bill Green, presidente de la firma de asesoría Accenture Ltd., no tiene fotos de su familia ni otros artículos personales en su escritorio. Eso es porque no tiene un escritorio ni una oficina permanente.
Green dirige lo que podría llamarse una compañía virtual. Accenture no tiene sede central operativa ni sucursales formales. Su director general de finanzas vive en Silicon Valley. Su director de tecnología reside en Alemania. El responsable de recursos humanos está en Chicago.
Y los miles de asesores de gerencia y tecnología de la firma están desplazándose constantemente, por lo que a menudo revisan proyectos y contratos para nuevos negocios desde las oficinas de sus clientes o trabajan provisionalmente en oficinas que Accenture alquila en más de 100 ubicaciones de todo el mundo.
"Nosotros no vamos al final del pasillo por un café, ni le preguntamos a alguien qué tal pasó el fin de semana para luego hacer una pregunta de negocios", explica Green, que tiene su base de operaciones en Boston. En los últimos 12 meses, ha volado más de 265.500 kilómetros, a menudo dependiendo del teléfono y el email para permanecer en contacto con su equipo de trabajo. "Pasamos tiempo juntos en los países en los que se encuentran nuestros clientes, lo cual es más importante cuando diriges una compañía global".
A medida que las compañías reparten sus empleos por todo el mundo, los gerentes han de supervisar cada vez con mayor frecuencia a trabajadores que no ven. El director de desarrollo del nuevo avión 787 de Boeing gestiona a miles de empleados y unos 100 proveedores en más de 100 lugares en distintos países. Los ingenieros de Google Inc. en Bangalore, India, colaboraron con sus pares de Nueva York para poner en marcha Google Finance. El subdirector de atención al cliente de EarthLink Inc. se encuentra en Atlanta y supervisa a empleados en los centros de llamadas de India, Filipinas, Canadá y otros lugares.
Pero en Accenture, la gerencia virtual va aún más lejos. Green y sus subordinados operativos no sólo dirigen a distancia sino que lo hacen mientras se desplazan constantemente. "Cualquiera que diga que trabajar de esta manera es fácil está mintiendo", dice Adrian Lajtha, el director de servicios de finanzas de Accenture.
De hecho, el planteamiento de Accenture sí impone dificultades. Los empleados no pueden pasar por las oficinas de sus colegas para celebrar reuniones improvisadas. Al tener a los participantes repartidos en varias zonas horarias, programar conferencias telefónicas puede presentar problemas, como decidir a quién interrumpirle el sueño. Y para algunos asuntos —especialmente las cuestiones sensibles de personal— requieren una visita en persona, sin importar las distancias.
Otro desafío: superar el constante jet lag. Green cuenta que cada vez que se dispone a marchar de casa para tomar otro avión, su esposa le pregunta "¿Por qué haces esto?"
A pesar de las dificultades, los directivos de Accenture aseguran que la gerencia virtual funciona para ellos. Una de las razones: no tienen el costo añadido de las sedes centrales, los cuales, dicen, serían más elevados que sus costos adicionales de viaje. Y pasar tiempo con sus clientes consolida las relaciones, aseveran; casi el 85% de las 100 mayores cuentas de la firma han sido clientes de Accenture durante 10 años o más.
Los ejecutivos dicen que su contacto frecuente con empleados de nivel inferior que trabajan con clientes es otra ventaja. "Obtenemos información que nunca recibiríamos si estuviéramos recluidos en una sede central", opina Green.
Además, la tecnología ayuda a mantener en buena forma a la compañía virtual. Todos los días, los empleados de Accenture se conectan al sitio Web interno de la compañía para registrar desde dónde están trabajando. Cuando Green necesita un escritorio en Shanghai, Londres o Nueva York, prepara un lugar en una de las oficinas locales que alquila Accenture —igual que cualquier otro empleado que se esté desplazando—, encuentra un cubículo, se conecta a su laptop y accede a sus archivos, mensajes de email y teléfono. Los clientes que llaman a su número de Boston son transferidos y a menudo ni se dan cuenta de que se encuentran en franjas horarias distintas.
Comparte documentos y datos financieros con otros directivos mediante el sitio Web interno de la firma. Y cuando quiere ver, además de escuchar, a otros directivos, organiza una videoconferencia.
Para compensar el poco tiempo cara a cara, Green habla diariamente por teléfono con las personas a quienes supervisa directamente. Cada dos semanas, habla por teléfono con los responsables de los cinco grupos operativos de Accenture para revisar proyectos y decidir dónde son más necesarios los asesores.
Accenture tiene empleadas a unas 129.000 personas y planea incorporar a otras 40.000 a lo largo de este año. Green, que ya lleva 28 años con la compañía, intenta reunirse con cientos de posibles candidatos en su centro de reclutamiento en Illinois. Según Green, muchas de las compañías a las que asesora Accenture están siguiendo su modelo de gestión, al menos en parte.
Cuando visitó la sede central de tres de sus mayores clientes, ninguno de sus presidentes ejecutivos estaba allí. "Me encuentro con más presidentes de grandes compañías en China o India que en sus sedes corporativas", dice.
THE WALL STREET JOURNAL
El poder 'verde' conquista a las juntas directivas
June 12, 2006 4:05 a.m.
Por Alan Murray
El documental del ex candidato presidencial de Estados Unidos Al Gore sobre el calentamiento global, An Inconvenient Truth (que podría traducirse como Una verdad inoportuna) presenta la nueva cara del movimiento ambientalista en ese país. Tras perder en las urnas, los "verdes" han dedicado sus esfuerzos a la acción privada, exhortando a los individuos y las compañías a que hagan su parte para resolver este problema.
Entre las empresas esta estrategia está produciendo resultados. Mientras que los pesos pesados de Washington van a paso lento en los debates sobre cambio climático, los líderes de las empresas más grandes del país están dando saltos sorprendentes, siguiendo el ejemplo de sus colegas en Europa. El ejemplo más reciente es Wal-Mart, que la semana pasada dijo que está considerando vender una mezcla pesada de etanol, conocido como E85, en las 385 estaciones de combustible que posee en EE.UU. Esto es importante, pero viene con una condición. La minorista planea tomar este paso sólo si concluye que puede ganar dinero en el proceso. Y por ahora, eso aún está por verse.
Parte de lo que sucede aquí es que una nueva generación de líderes corporativos (como Chad Holliday de DuPont, Jeff Immelt de General Electric y Lee Scott de Wal-Mart) sigue el ejemplo de John Browne, el presidente ejecutivo de la petrolera británica BP, y se está encargando personalmente de este tema en sus empresas. Puede que ellos estén de acuerdo con las políticas tributarias y regulatorias del presidente George W. Bush, pero en el tema del calentamiento global opinan que el mandatario está perdiendo el tren. También creen que el movimiento verde podría ser una buena oportunidad de negocios.
Otro llamado a la acción corporativa proviene de los grupos de accionistas activistas, que buscan transformar la sala de juntas en un foro para debates sobre políticas públicas. Por ejemplo, tras la salida de Hank Greenberg de la presidencia ejecutiva de la gigante de seguros American International Group (AIG), activistas en representación de los sindicatos y los fondos de pensiones públicos convencieron a la compañía para que creara un nuevo comité en la junta que trate temas como el cambio climático.
La semana pasada, Institutional Shareholder Services, que asesora a fondos de pensiones y otras instituciones de EE.UU. sobre cómo hacer uso de sus votos corporativos, presentó un webcast con un título que podría traducirse como "Gobierno corporativo y cambio climático: Haciendo la conexión". Éste destaca un informe de Ceres que ofrece un listado de 100 compañías clasificadas según cómo han respondido ante el calentamiento global. El informe le da a BP la calificación más alta, 90 puntos; DuPont recibió 85 y GE pasó con 58. Pero otras empresas, como ConAgra Foods y United Air Lines, obtuvieron menos de cinco puntos. Representantes de las tres compañías alegaron que el reporte pasó por alto muchas de las medidas sutiles que han tomado.
El peligro es que las juntas directivas se conviertan en sociedades de debate de los temas más divisorios de nuestros tiempos. Si van a hacer algo sobre el calentamiento global, ¿por qué no hablar también de la reforma a la salud? ¿O del matrimonio homosexual? De todas formas, éste es un tema urgente. Como lo dijo recientemente Hank Paulson, el presidente de Goldman Sachs que posiblemente asuma como nuevo secretario del tesoro de EE.UU.: "No nos queda mucho tiempo para lidiar con el cambio climático".
El poder 'verde' conquista a las juntas directivas
June 12, 2006 4:05 a.m.
Por Alan Murray
El documental del ex candidato presidencial de Estados Unidos Al Gore sobre el calentamiento global, An Inconvenient Truth (que podría traducirse como Una verdad inoportuna) presenta la nueva cara del movimiento ambientalista en ese país. Tras perder en las urnas, los "verdes" han dedicado sus esfuerzos a la acción privada, exhortando a los individuos y las compañías a que hagan su parte para resolver este problema.
Entre las empresas esta estrategia está produciendo resultados. Mientras que los pesos pesados de Washington van a paso lento en los debates sobre cambio climático, los líderes de las empresas más grandes del país están dando saltos sorprendentes, siguiendo el ejemplo de sus colegas en Europa. El ejemplo más reciente es Wal-Mart, que la semana pasada dijo que está considerando vender una mezcla pesada de etanol, conocido como E85, en las 385 estaciones de combustible que posee en EE.UU. Esto es importante, pero viene con una condición. La minorista planea tomar este paso sólo si concluye que puede ganar dinero en el proceso. Y por ahora, eso aún está por verse.
Parte de lo que sucede aquí es que una nueva generación de líderes corporativos (como Chad Holliday de DuPont, Jeff Immelt de General Electric y Lee Scott de Wal-Mart) sigue el ejemplo de John Browne, el presidente ejecutivo de la petrolera británica BP, y se está encargando personalmente de este tema en sus empresas. Puede que ellos estén de acuerdo con las políticas tributarias y regulatorias del presidente George W. Bush, pero en el tema del calentamiento global opinan que el mandatario está perdiendo el tren. También creen que el movimiento verde podría ser una buena oportunidad de negocios.
Otro llamado a la acción corporativa proviene de los grupos de accionistas activistas, que buscan transformar la sala de juntas en un foro para debates sobre políticas públicas. Por ejemplo, tras la salida de Hank Greenberg de la presidencia ejecutiva de la gigante de seguros American International Group (AIG), activistas en representación de los sindicatos y los fondos de pensiones públicos convencieron a la compañía para que creara un nuevo comité en la junta que trate temas como el cambio climático.
La semana pasada, Institutional Shareholder Services, que asesora a fondos de pensiones y otras instituciones de EE.UU. sobre cómo hacer uso de sus votos corporativos, presentó un webcast con un título que podría traducirse como "Gobierno corporativo y cambio climático: Haciendo la conexión". Éste destaca un informe de Ceres que ofrece un listado de 100 compañías clasificadas según cómo han respondido ante el calentamiento global. El informe le da a BP la calificación más alta, 90 puntos; DuPont recibió 85 y GE pasó con 58. Pero otras empresas, como ConAgra Foods y United Air Lines, obtuvieron menos de cinco puntos. Representantes de las tres compañías alegaron que el reporte pasó por alto muchas de las medidas sutiles que han tomado.
El peligro es que las juntas directivas se conviertan en sociedades de debate de los temas más divisorios de nuestros tiempos. Si van a hacer algo sobre el calentamiento global, ¿por qué no hablar también de la reforma a la salud? ¿O del matrimonio homosexual? De todas formas, éste es un tema urgente. Como lo dijo recientemente Hank Paulson, el presidente de Goldman Sachs que posiblemente asuma como nuevo secretario del tesoro de EE.UU.: "No nos queda mucho tiempo para lidiar con el cambio climático".
jueves, junio 08, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
En México, la emergente clase media baja podría decidir las elecciones presidenciales
June 8, 2006 4:05 a.m.
Por John Lyons
CIUDAD DE MÉXICO — Wal-Mart Stores Inc. calculó que había suficientes nuevos residentes de clase media en las afueras de México como para construir allí cuatro súpertiendas el año pasado. Ahora, esos mismos compradores podrían ser el factor sorpresa en las elecciones presidenciales del mes próximo.
El candidato conservador, Felipe Calderón, ha empatado en las encuestas con el progresista Andrés Manuel López Obrador. Todo gracias a una sofisticada campaña cuyo objetivo principal ha sido la floreciente clase media-baja, un grupo a menudo ignorado en un país de riqueza y pobreza extremas.
Los sondeos dicen que el 15% de los votantes indecisos —unas 11 millones de personas— se encuentran mayoritariamente en la clase media-baja de los enclaves urbanos alrededor del Distrito Federal, Guadalajara, Monterrey y otras grandes ciudades. Se trata de pequeños comerciantes, vendedores y amas de casa que en los últimos años han ascendido en la escala social y temen perder todo si México cae en una crisis, como ha sucedido en el pasado.
Hace seis años, estos votantes ayudaron a derrotar al PRI, que había dominado el país durante 70 años. Eran admiradores del presidente Vicente Fox, quien había prometido que el libre comercio, la inversión extranjera y la estabilidad macroeconómica mejorarían sus vidas. Pero desde entonces, la economía de México sólo ha crecido un 1,8% anual y ha creado pocos empleos, llevando a millones de mexicanos a abandonar su país en busca de una oportunidad en Estados Unidos.
En estas elecciones, los votantes de clase media-baja se muestran escépticos tanto ante la izquierda como la derecha. Comparten el enojo de la izquierda ante el estancamiento de la economía en favor de los ricos. Pero un mensaje de la derecha también está llegando a la gente: el temor a que las viejas costumbres derrochadoras lleven a la inflación y el desastre.
El resultado de la votación mostrará si México permanece cerca de Estados Unidos e insertado en la economía global o si, por el contrario, se suma al giro a la izquierda que han tomado otros países de América Latina. Calderón, candidato del partido del presidente Fox, es un candidato pro-empresa que impulsaría la iniciativa privada. López Obrador, ex alcalde de Ciudad de México, dice que las políticas de libre mercado fracasaron a la hora de ayudar al mexicano medio y que quiere crear empleos mediante la inversión pública, pero no defiende las nacionalizaciones al estilo del venezolano Hugo Chávez o el boliviano Evo Morales.
Tras un comienzo algo lento, Calderón, un más bien desconocido ex funcionario de 43 años, hizo un gran esfuerzo por llegar a los votantes de la clase media-baja. Eso le ayudó a remontar una desventaja de nueve puntos contra López Obrador en febrero. Ambos candidatos están ahora en un empate técnico, según las encuestas más fiables.
El comando de campaña de Calderón probó varias estrategias distintas con focus groups de clase media baja y descubrió que, mientras los votantes admiraban la pasión de López Obrador, también les recordaba a los líderes populistas, que destrozaron la economía mexicana en los años 60 y 70. Entonces, el grupo de Calderón emitió una serie de anuncios en radio y televisión retratándolo como una amenaza para las mejoras logradas con tanto esfuerzo.
Calderón también usó nuevos medios, admitiendo que el 20% de los mexicanos que ahora tienen cuentas de correo electrónico —incluyendo muchos jóvenes de la clase media-baja— es su grupo demográfico clave. Los emails enviados por Calderón atacaban a López Obrador y a su Partido Revolucionario Democrático, o PRD, y la página Web de Calderón ha logrado reclutar a más de 130.000 supervisores de centros electorales y otros voluntarios.
"Las clases media y media baja son nuestros grupos fundamentales", dice Juan Camilo Mouriño, el coordinador de campaña de Calderón. "Se trata de gente que ha comenzado a adquirir un pequeño patrimonio y ve el riesgo de volver hacia atrás".
A poco menos de un mes de las elecciones del 2 de julio, el PRD de López Obrador tiene una ligera ventaja sobre el Partido de Acción Nacional de Calderón entre los pobres, quienes representan el 40% de los hogares del país y tienen ingresos de menos de US$4.100 al año. Pero Calderón compensa esa ventaja con su predominio en el 15% de hogares de clases media-alta y alta, definidos generalmente como aquellos que ganan más de US$11.000 al año. El campo de batalla fundamental estará entonces en los hogares que ganan entre US$4.100 y US$11.000.
Estas familias de clase media y media-baja crecieron alrededor de un 25% durante los primeros cuatro años de la presidencia de Fox, y ahora representan el 45% de los hogares mexicanos.
Juntas, las ciudades de las afueras de Ciudad de México, con nombres aztecas como Tlalnepantla, Ecatepec y Ciudad Nezahualcóyotl parecen ríos de cemento que han desbordado sus riberas y trepado sobre las colinas vecinas. Pero hay signos de progreso: en Tecámac, los constructores de viviendas han convertido maizales en barrios planificados con viviendas de US$20.000. Wal-Mart, que ha estado en México por más de una década, abrió el año pasado su primera súper-tienda en Ecatepec.
Los indecisos son personas como Vicente Lugo. Hace seis años, este vendedor de aluminio de 47 años votó por Fox, con la esperanza de que la economía mejorara. En cambio, sus ventas han bajado, su salario está congelado y no está seguro por quién votar. La estabilidad económica le da seguridad, pero está preocupado de que sus hijos obtengan buenos empleos cuando sean adultos. "Pensé que tendríamos mejores salarios, menos crimen, menos pobreza, menos emigración, menos corrupción", dice Lugo, quien espera con ansiedad la respuesta para saber si fue aceptado su pedido de hipoteca para comprar una casa en Las Américas, un nuevo barrio residencial a las afueras de Ecatepec. "Al final, Fox no estuvo tan bien", dice.
La última incursión de Calderón en el territorio de la clase media-baja fue a fines de mayo, cuando recorrió la autopista entre Tlalnepatla y la capital frente a miles de seguidores que agitaban banderas de su partido. La campaña armó una caravana con docenas de Volkswagen Escarabajos, el vehículo característico de los trabajadores urbanos, un camión con bailarinas y una camioneta desde la que Calderón saludaba a la multitud.
Su adversario, López Obrador, de 52 años, un político carismático del estado petrolero de Tabasco, en el sur del país, tiene una gran reserva de apoyo entre los pobres. Durante su mandato como alcalde de la capital, concedió ayudas en efectivo a los jubilados y a las madres solteras, construyó autovías elevadas y mejoró el sistema de autobuses. En marzo, participó en un acto de campaña en apoyo del candidato del PRD a la alcaldía de Ecatepec, José Luis Gutiérrez, quien se impuso con facilidad dando el mensaje de que imitaría la gestión de López Obrador en el Distrito Federal.
López Obrador, de todas maneras, no ha regresado desde entonces a los suburbios de clase media-baja. En cambio, hace giras por pueblos rurales hasta cinco días a la semana, con la idea de que los mexicanos están tan hastiados de la corrupción y el magro crecimiento económico que sólo confiarán en un político que los salude personalmente. A medida que se acercan las elecciones, López Obrador, que dirige su propia campaña, calcula que ya se ha ganado a la clase media-baja de las afueras de la ciudad de México, y que es mejor invertir su tiempo en las áreas donde es más débil, como el norte, y robándole votantes al PRI en el campo y los sindicatos. Su campaña, que ha preferido evitar las tácticas estadounidenses de marketing electoral, ha gastado mucho menos dinero que la de Calderón en publicidad nacional.
Es una apuesta fuerte. "(López Obrador) cree que ya hemos ganado esta región, pero los votos nunca son seguros", dice Gutiérrez, el alcalde de Ecatepec, que hace campaña por López Obrador en áreas tan pobres que los rebuznos de burros interrumpen sus discursos. "No debería pasar todo su tiempo en los pueblos y saltarse las zonas más pobladas".
En México, la clase media-baja es un grupo heterogéneo que va desde aquellos que apenas pueden comprar televisores y refrigeradores hasta una familia con auto propio que puede calificar para una hipoteca. Todos ellos fueron duramente castigados por la crisis cambiaria y bancaria de 1994 y sólo han recuperado su situación anterior durante el gobierno de Fox, una década más tarde. Muchos están frustrados por el decepcionante crecimiento económico del gobierno, y disfrutan de los ataques de López Obrador contra los ricos y sus promesas de crear empleos con la construcción de caminos, refinerías y trenes de alta velocidad.
Los estrategas de campaña de Calderón han decidido concentrarse en el principal logro económico de su partido: la estabilidad. Los seis años del gobierno de Fox marcarán el período más largo de México sin crisis económica desde los años 60. Con la inflación bajo control, por ejemplo, los bancos han comenzado a ofrecer préstamos a 20 años, algo impensable antes de la llegada de Fox y que ha creado un boom inmobiliario.
Después de una seguidilla de publicidad negativa en la que vinculaba a López Obrador con las viejas épocas del derroche de dinero público, Calderón ha decidido retratarse a sí mismo como una alternativa confiable. Un hombre pequeño y de gafas, con un título de la Escuela de Gobierno Kennedy de la Universidad de Harvard, Calderón era casi desconocido para el gran público hasta que ganó una inesperada victoria en las elecciones internas del PAN, el año pasado.
Los consultores de imagen del PAN le aconsejaron que mostrara las palmas de sus manos en los comerciales de televisión y durante sus discursos, como un símbolo de que llegaría al gobierno "con las manos limpias".
El equipo de Calderón lo bautizó como el "Presidente del Empleo", el candidato que más posibilidades tiene de crear trabajo al hacer a México más atractivo para los inversionistas privados. La estrategia ha tenido éxito: en una encuesta de abril, el 42% de los consultados asoció la palabra "empleo" con Calderón, mientras sólo el 21% hizo lo mismo con López Obrador.
En México, la emergente clase media baja podría decidir las elecciones presidenciales
June 8, 2006 4:05 a.m.
Por John Lyons
CIUDAD DE MÉXICO — Wal-Mart Stores Inc. calculó que había suficientes nuevos residentes de clase media en las afueras de México como para construir allí cuatro súpertiendas el año pasado. Ahora, esos mismos compradores podrían ser el factor sorpresa en las elecciones presidenciales del mes próximo.
El candidato conservador, Felipe Calderón, ha empatado en las encuestas con el progresista Andrés Manuel López Obrador. Todo gracias a una sofisticada campaña cuyo objetivo principal ha sido la floreciente clase media-baja, un grupo a menudo ignorado en un país de riqueza y pobreza extremas.
Los sondeos dicen que el 15% de los votantes indecisos —unas 11 millones de personas— se encuentran mayoritariamente en la clase media-baja de los enclaves urbanos alrededor del Distrito Federal, Guadalajara, Monterrey y otras grandes ciudades. Se trata de pequeños comerciantes, vendedores y amas de casa que en los últimos años han ascendido en la escala social y temen perder todo si México cae en una crisis, como ha sucedido en el pasado.
Hace seis años, estos votantes ayudaron a derrotar al PRI, que había dominado el país durante 70 años. Eran admiradores del presidente Vicente Fox, quien había prometido que el libre comercio, la inversión extranjera y la estabilidad macroeconómica mejorarían sus vidas. Pero desde entonces, la economía de México sólo ha crecido un 1,8% anual y ha creado pocos empleos, llevando a millones de mexicanos a abandonar su país en busca de una oportunidad en Estados Unidos.
En estas elecciones, los votantes de clase media-baja se muestran escépticos tanto ante la izquierda como la derecha. Comparten el enojo de la izquierda ante el estancamiento de la economía en favor de los ricos. Pero un mensaje de la derecha también está llegando a la gente: el temor a que las viejas costumbres derrochadoras lleven a la inflación y el desastre.
El resultado de la votación mostrará si México permanece cerca de Estados Unidos e insertado en la economía global o si, por el contrario, se suma al giro a la izquierda que han tomado otros países de América Latina. Calderón, candidato del partido del presidente Fox, es un candidato pro-empresa que impulsaría la iniciativa privada. López Obrador, ex alcalde de Ciudad de México, dice que las políticas de libre mercado fracasaron a la hora de ayudar al mexicano medio y que quiere crear empleos mediante la inversión pública, pero no defiende las nacionalizaciones al estilo del venezolano Hugo Chávez o el boliviano Evo Morales.
Tras un comienzo algo lento, Calderón, un más bien desconocido ex funcionario de 43 años, hizo un gran esfuerzo por llegar a los votantes de la clase media-baja. Eso le ayudó a remontar una desventaja de nueve puntos contra López Obrador en febrero. Ambos candidatos están ahora en un empate técnico, según las encuestas más fiables.
El comando de campaña de Calderón probó varias estrategias distintas con focus groups de clase media baja y descubrió que, mientras los votantes admiraban la pasión de López Obrador, también les recordaba a los líderes populistas, que destrozaron la economía mexicana en los años 60 y 70. Entonces, el grupo de Calderón emitió una serie de anuncios en radio y televisión retratándolo como una amenaza para las mejoras logradas con tanto esfuerzo.
Calderón también usó nuevos medios, admitiendo que el 20% de los mexicanos que ahora tienen cuentas de correo electrónico —incluyendo muchos jóvenes de la clase media-baja— es su grupo demográfico clave. Los emails enviados por Calderón atacaban a López Obrador y a su Partido Revolucionario Democrático, o PRD, y la página Web de Calderón ha logrado reclutar a más de 130.000 supervisores de centros electorales y otros voluntarios.
"Las clases media y media baja son nuestros grupos fundamentales", dice Juan Camilo Mouriño, el coordinador de campaña de Calderón. "Se trata de gente que ha comenzado a adquirir un pequeño patrimonio y ve el riesgo de volver hacia atrás".
A poco menos de un mes de las elecciones del 2 de julio, el PRD de López Obrador tiene una ligera ventaja sobre el Partido de Acción Nacional de Calderón entre los pobres, quienes representan el 40% de los hogares del país y tienen ingresos de menos de US$4.100 al año. Pero Calderón compensa esa ventaja con su predominio en el 15% de hogares de clases media-alta y alta, definidos generalmente como aquellos que ganan más de US$11.000 al año. El campo de batalla fundamental estará entonces en los hogares que ganan entre US$4.100 y US$11.000.
Estas familias de clase media y media-baja crecieron alrededor de un 25% durante los primeros cuatro años de la presidencia de Fox, y ahora representan el 45% de los hogares mexicanos.
Juntas, las ciudades de las afueras de Ciudad de México, con nombres aztecas como Tlalnepantla, Ecatepec y Ciudad Nezahualcóyotl parecen ríos de cemento que han desbordado sus riberas y trepado sobre las colinas vecinas. Pero hay signos de progreso: en Tecámac, los constructores de viviendas han convertido maizales en barrios planificados con viviendas de US$20.000. Wal-Mart, que ha estado en México por más de una década, abrió el año pasado su primera súper-tienda en Ecatepec.
Los indecisos son personas como Vicente Lugo. Hace seis años, este vendedor de aluminio de 47 años votó por Fox, con la esperanza de que la economía mejorara. En cambio, sus ventas han bajado, su salario está congelado y no está seguro por quién votar. La estabilidad económica le da seguridad, pero está preocupado de que sus hijos obtengan buenos empleos cuando sean adultos. "Pensé que tendríamos mejores salarios, menos crimen, menos pobreza, menos emigración, menos corrupción", dice Lugo, quien espera con ansiedad la respuesta para saber si fue aceptado su pedido de hipoteca para comprar una casa en Las Américas, un nuevo barrio residencial a las afueras de Ecatepec. "Al final, Fox no estuvo tan bien", dice.
La última incursión de Calderón en el territorio de la clase media-baja fue a fines de mayo, cuando recorrió la autopista entre Tlalnepatla y la capital frente a miles de seguidores que agitaban banderas de su partido. La campaña armó una caravana con docenas de Volkswagen Escarabajos, el vehículo característico de los trabajadores urbanos, un camión con bailarinas y una camioneta desde la que Calderón saludaba a la multitud.
Su adversario, López Obrador, de 52 años, un político carismático del estado petrolero de Tabasco, en el sur del país, tiene una gran reserva de apoyo entre los pobres. Durante su mandato como alcalde de la capital, concedió ayudas en efectivo a los jubilados y a las madres solteras, construyó autovías elevadas y mejoró el sistema de autobuses. En marzo, participó en un acto de campaña en apoyo del candidato del PRD a la alcaldía de Ecatepec, José Luis Gutiérrez, quien se impuso con facilidad dando el mensaje de que imitaría la gestión de López Obrador en el Distrito Federal.
López Obrador, de todas maneras, no ha regresado desde entonces a los suburbios de clase media-baja. En cambio, hace giras por pueblos rurales hasta cinco días a la semana, con la idea de que los mexicanos están tan hastiados de la corrupción y el magro crecimiento económico que sólo confiarán en un político que los salude personalmente. A medida que se acercan las elecciones, López Obrador, que dirige su propia campaña, calcula que ya se ha ganado a la clase media-baja de las afueras de la ciudad de México, y que es mejor invertir su tiempo en las áreas donde es más débil, como el norte, y robándole votantes al PRI en el campo y los sindicatos. Su campaña, que ha preferido evitar las tácticas estadounidenses de marketing electoral, ha gastado mucho menos dinero que la de Calderón en publicidad nacional.
Es una apuesta fuerte. "(López Obrador) cree que ya hemos ganado esta región, pero los votos nunca son seguros", dice Gutiérrez, el alcalde de Ecatepec, que hace campaña por López Obrador en áreas tan pobres que los rebuznos de burros interrumpen sus discursos. "No debería pasar todo su tiempo en los pueblos y saltarse las zonas más pobladas".
En México, la clase media-baja es un grupo heterogéneo que va desde aquellos que apenas pueden comprar televisores y refrigeradores hasta una familia con auto propio que puede calificar para una hipoteca. Todos ellos fueron duramente castigados por la crisis cambiaria y bancaria de 1994 y sólo han recuperado su situación anterior durante el gobierno de Fox, una década más tarde. Muchos están frustrados por el decepcionante crecimiento económico del gobierno, y disfrutan de los ataques de López Obrador contra los ricos y sus promesas de crear empleos con la construcción de caminos, refinerías y trenes de alta velocidad.
Los estrategas de campaña de Calderón han decidido concentrarse en el principal logro económico de su partido: la estabilidad. Los seis años del gobierno de Fox marcarán el período más largo de México sin crisis económica desde los años 60. Con la inflación bajo control, por ejemplo, los bancos han comenzado a ofrecer préstamos a 20 años, algo impensable antes de la llegada de Fox y que ha creado un boom inmobiliario.
Después de una seguidilla de publicidad negativa en la que vinculaba a López Obrador con las viejas épocas del derroche de dinero público, Calderón ha decidido retratarse a sí mismo como una alternativa confiable. Un hombre pequeño y de gafas, con un título de la Escuela de Gobierno Kennedy de la Universidad de Harvard, Calderón era casi desconocido para el gran público hasta que ganó una inesperada victoria en las elecciones internas del PAN, el año pasado.
Los consultores de imagen del PAN le aconsejaron que mostrara las palmas de sus manos en los comerciales de televisión y durante sus discursos, como un símbolo de que llegaría al gobierno "con las manos limpias".
El equipo de Calderón lo bautizó como el "Presidente del Empleo", el candidato que más posibilidades tiene de crear trabajo al hacer a México más atractivo para los inversionistas privados. La estrategia ha tenido éxito: en una encuesta de abril, el 42% de los consultados asoció la palabra "empleo" con Calderón, mientras sólo el 21% hizo lo mismo con López Obrador.
viernes, junio 02, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Las artesanías de todo el mundo a un clic de distancia
June 2, 2006 4:05 a.m.
Por Jessica E. Vascellaro
Los consumidores intrépidos tienen ahora la oportunidad de comprar exóticas artesanías del mundo entero gracias a nuevos sitios Web que se ocupan de buscarlas y ofrecerlas en línea. Sin embargo, estos productos únicos, como máscaras de Bali y chales peruanos, pueden demorarse en llegar a sus manos y los precios varían mucho.
El sitio Ezaria.com, que apareció el año pasado, vende cientos de productos, muchos de ellos escogidos cuidadosamente por empleados que viajan a África, América Latina y Medio Oriente. Worldstock.com, una división de Overstock.com que el año pasado abrió oficinas y operaciones en países como Nepal, aumentó su oferta a cerca de 3.000 productos, y constantemente renueva el inventario. Respondiendo a la demanda, Novica.com, que pertenece en parte a National Geographic, aumentó su selección en alrededor de 30% el año pasado, llevándola a cerca de 20.000 productos. Planea abrir el próximo año oficinas regionales en Sudáfrica y Guatemala.
Nicole Hagerman, directora de Worldstock, dice que el aumento de la demanda por parte de consumidores en busca de diseños étnicos decorativos es lo que ha impulsado la expansión de estos servicios y de los inventarios. Su compañía espera vender este año US$18 millones, 25% más que en 2005.
Los sitios —que compran los productos directamente de los artesanos— aseguran que es un arreglo conveniente para ambas partes, porque suprime el costo de los intermediarios. Novica permite que sean los artistas quienes fijen el precio de sus artículos. Ezaria dice que paga una prima sobre los precios del mercado doméstico.
Worldstock.com
Tiene productos de más de 65 países. Los precios van desde US$27 por unos abanicos de Tailandia a US$45 por unos floreros peruanos. También tienen una gran colección de muebles.
Tiempo de entrega: Los productos se despachan entre uno a cuatro días hábiles.
Comentario: Worldstock dice que, en promedio, entre 60% y 70% del precio de venta va al artesano.
Ezaria.com
Cuenta con cerca de 300 productos, desde cerámica de las mesetas de Honduras a carteras bordadas en Palestina. Tiempo de entrega: Entre tres a diez días.
Comentario: Fotos claras y detalladas; descripciones ayudan a comprar con confianza, aunque la variedad de productos es menor que en otros sitios. Este sitio dona 25% de sus ganancias a la organización Médicos Sin Fronteras.
Novica.com
Tiene productos de 20 países. Incluye una gran colección de arte, como esculturas brasileñas en bronce. Tiempo de entrega: Entre dos a tres semanas en el caso de envío regular. Por un extra, los productos pueden llegar en una semana.
Comentario: La variedad es enorme. Si usa la opción MyNovica podrá saber cuándo llegan productos de artesanos y regiones específicas.
Las artesanías de todo el mundo a un clic de distancia
June 2, 2006 4:05 a.m.
Por Jessica E. Vascellaro
Los consumidores intrépidos tienen ahora la oportunidad de comprar exóticas artesanías del mundo entero gracias a nuevos sitios Web que se ocupan de buscarlas y ofrecerlas en línea. Sin embargo, estos productos únicos, como máscaras de Bali y chales peruanos, pueden demorarse en llegar a sus manos y los precios varían mucho.
El sitio Ezaria.com, que apareció el año pasado, vende cientos de productos, muchos de ellos escogidos cuidadosamente por empleados que viajan a África, América Latina y Medio Oriente. Worldstock.com, una división de Overstock.com que el año pasado abrió oficinas y operaciones en países como Nepal, aumentó su oferta a cerca de 3.000 productos, y constantemente renueva el inventario. Respondiendo a la demanda, Novica.com, que pertenece en parte a National Geographic, aumentó su selección en alrededor de 30% el año pasado, llevándola a cerca de 20.000 productos. Planea abrir el próximo año oficinas regionales en Sudáfrica y Guatemala.
Nicole Hagerman, directora de Worldstock, dice que el aumento de la demanda por parte de consumidores en busca de diseños étnicos decorativos es lo que ha impulsado la expansión de estos servicios y de los inventarios. Su compañía espera vender este año US$18 millones, 25% más que en 2005.
Los sitios —que compran los productos directamente de los artesanos— aseguran que es un arreglo conveniente para ambas partes, porque suprime el costo de los intermediarios. Novica permite que sean los artistas quienes fijen el precio de sus artículos. Ezaria dice que paga una prima sobre los precios del mercado doméstico.
Worldstock.com
Tiene productos de más de 65 países. Los precios van desde US$27 por unos abanicos de Tailandia a US$45 por unos floreros peruanos. También tienen una gran colección de muebles.
Tiempo de entrega: Los productos se despachan entre uno a cuatro días hábiles.
Comentario: Worldstock dice que, en promedio, entre 60% y 70% del precio de venta va al artesano.
Ezaria.com
Cuenta con cerca de 300 productos, desde cerámica de las mesetas de Honduras a carteras bordadas en Palestina. Tiempo de entrega: Entre tres a diez días.
Comentario: Fotos claras y detalladas; descripciones ayudan a comprar con confianza, aunque la variedad de productos es menor que en otros sitios. Este sitio dona 25% de sus ganancias a la organización Médicos Sin Fronteras.
Novica.com
Tiene productos de 20 países. Incluye una gran colección de arte, como esculturas brasileñas en bronce. Tiempo de entrega: Entre dos a tres semanas en el caso de envío regular. Por un extra, los productos pueden llegar en una semana.
Comentario: La variedad es enorme. Si usa la opción MyNovica podrá saber cuándo llegan productos de artesanos y regiones específicas.
THE WALL STREET JOURNAL
Minorista brasileña alista sus armas contra Wal-Mart
June 2, 2006 4:05 a.m.
Por Geraldo Samor
SÃO PAULO — Después de rescatar a la cadena de supermercados de su familia del borde de la quiebra a principios de los años 90 y de transformar a Companhia Brasileira de Distribuição SA en el principal minorista de Brasil, Abilio Diniz se convirtió en un oráculo de los negocios en su país.
Pero ahora, el presidente de la compañía, la cual controla junto a Casino Guichard-Perrachon & Cie. de Francia, se enfrenta al desafío de demostrar que no ha perdido su toque mágico.
Su compañía, conocida por sus tiendas Pão de Açúcar, enfrenta problemas en dos frentes. Por un lado, ha sido golpeada por la competencia de minoristas de descuento locales y de Wal-Mart Stores Inc., la cual ha crecido en Brasil a través de adquisiciones. Por otro lado, debe lidiar con el descenso en las ventas causado por la deflación de los precios de los alimentos, los que representan tres cuartos de las ventas de Pão de Açúcar.
Pese a estos problemas, el precio de las acciones de la empresa han subido 52% en los últimos 12 meses, manteniendo el ritmo del auge general del mercado brasileño, que ha crecido 51% en el mismo período. Según los analistas, parte de la razón que explica este sólido desempeño bursátil es la confianza que inspira Diniz, de 69 años. En mayo de 2005, Diniz vendió la mayoría de sus acciones con derecho a voto a Casino por US$860 millones e reinvirtió parte de lo recaudado en la compañía, lo que permitió que ésta redujera su deuda neta a cero.
Diniz también ha diseñado una estrategia para reducir agresivamente los costos y trasladar esos ahorros a los consumidores, aunque todavía no se ha comprometido con una cifra de ahorros específica. Él y su familia mantienen una participación de 43% en la compañía, la mayoría de ésta en títulos sin derecho a voto.
Los próximos trimestres serán cruciales para ver si Diniz —quien también es autor de un libro sobre salud y fe que ha vendido más de 200.000 copias— puede cumplir con lo prometido. Datos recientes sugieren que va por el buen camino. En el primer trimestre, Pão de Açúcar mantuvo sus costos intactos con respecto a los niveles del año anterior, pese a abrir ocho tiendas en el ultimo año, dice Juliana Rozenbaum, analista de Deutsche Bank AG en São Paulo, quien le ha dado una recomendación de "compra" al título bursátil de la compañía.
Un vocero de Pão de Açúcar dijo que la gerencia cree que ha tomado los pasos adecuados y que además está ensayando nuevas estrategias, tales como abrir farmacias y estaciones de gasolina en sus tiendas y centrarse en la venta de productos diferentes a los alimentos.
Las ventas de Pão de Açúcar, que cuenta con 555 tiendas en 15 estados brasileños, han sido golpeadas por la deflación. Los precios de los alimentos han bajado 3% en el último año debido a las extraordinarias cosechas de tomates, papas y cebollas, además de los bajos precios de las exportaciones como la soja. Esta situación ha llevado a Pão de Açúcar a reportar bajas en las ventas de las tiendas abiertas hace más de un año en cinco de los últimos 12 meses. En 2005, la minorista obtuvo ganancias de US$116 millones sobre ventas de US$6.000 millones.
Al no poder luchar contra la deflación, Diniz ha puesto a su compañía a dieta. En noviembre canceló todos los contratos con las firmas externas de publicidad y le dio el trabajo al departamento de publicidad de la compañía. También pasó al presupuesto de base cero, un proceso mediante el cual los gerentes de la compañía trabajan en sus presupuestos anuales sin tomar en cuenta lo que gastaron el año anterior. Esta técnica ayuda a reducir los gastos innecesarios.
Pero Diniz dice que su mayor problema es la competencia desleal. En el disputado mercado del estado de Rio de Janeiro, Pão de Açúcar no ha logrado que el gobierno brasileño persiga a los rivales que Diniz acusa de recortar precios gracias a evadir impuestos. Diniz ha tenido mejor suerte lidiando con la competencia de Wal-Mart, la cual está enderezando su camino en el país después de una década de errores, tales como apostarle a los supercentros ubicados en las carreteras, en un país en el que la gente prefiere comprar en las tiendas de barrio. Pero a través de dos grandes adquisiciones, Wal-Mart aumentó a 295 el número de tiendas en Brasil. La compañía estadounidense tenía tan sólo cinco a fines de 1995.
Wal-Mart ahora tiene una participación de 11% en el mercado minorista de alimentos de Brasil, el cual factura unos US$45.000 millones al año, según mediciones de la Asociación de Supermercados Brasileños. Esto la pone detrás de la cadena francesa Carrefour SA, que cuenta con 11,8% y del 15,2% de Pão de Açúcar.
Para mantener el ritmo, Diniz planea invertir US$1.100 millones en la apertura de 120 tiendas y 40 hipermercados en los próximos cuatro años.
Minorista brasileña alista sus armas contra Wal-Mart
June 2, 2006 4:05 a.m.
Por Geraldo Samor
SÃO PAULO — Después de rescatar a la cadena de supermercados de su familia del borde de la quiebra a principios de los años 90 y de transformar a Companhia Brasileira de Distribuição SA en el principal minorista de Brasil, Abilio Diniz se convirtió en un oráculo de los negocios en su país.
Pero ahora, el presidente de la compañía, la cual controla junto a Casino Guichard-Perrachon & Cie. de Francia, se enfrenta al desafío de demostrar que no ha perdido su toque mágico.
Su compañía, conocida por sus tiendas Pão de Açúcar, enfrenta problemas en dos frentes. Por un lado, ha sido golpeada por la competencia de minoristas de descuento locales y de Wal-Mart Stores Inc., la cual ha crecido en Brasil a través de adquisiciones. Por otro lado, debe lidiar con el descenso en las ventas causado por la deflación de los precios de los alimentos, los que representan tres cuartos de las ventas de Pão de Açúcar.
Pese a estos problemas, el precio de las acciones de la empresa han subido 52% en los últimos 12 meses, manteniendo el ritmo del auge general del mercado brasileño, que ha crecido 51% en el mismo período. Según los analistas, parte de la razón que explica este sólido desempeño bursátil es la confianza que inspira Diniz, de 69 años. En mayo de 2005, Diniz vendió la mayoría de sus acciones con derecho a voto a Casino por US$860 millones e reinvirtió parte de lo recaudado en la compañía, lo que permitió que ésta redujera su deuda neta a cero.
Diniz también ha diseñado una estrategia para reducir agresivamente los costos y trasladar esos ahorros a los consumidores, aunque todavía no se ha comprometido con una cifra de ahorros específica. Él y su familia mantienen una participación de 43% en la compañía, la mayoría de ésta en títulos sin derecho a voto.
Los próximos trimestres serán cruciales para ver si Diniz —quien también es autor de un libro sobre salud y fe que ha vendido más de 200.000 copias— puede cumplir con lo prometido. Datos recientes sugieren que va por el buen camino. En el primer trimestre, Pão de Açúcar mantuvo sus costos intactos con respecto a los niveles del año anterior, pese a abrir ocho tiendas en el ultimo año, dice Juliana Rozenbaum, analista de Deutsche Bank AG en São Paulo, quien le ha dado una recomendación de "compra" al título bursátil de la compañía.
Un vocero de Pão de Açúcar dijo que la gerencia cree que ha tomado los pasos adecuados y que además está ensayando nuevas estrategias, tales como abrir farmacias y estaciones de gasolina en sus tiendas y centrarse en la venta de productos diferentes a los alimentos.
Las ventas de Pão de Açúcar, que cuenta con 555 tiendas en 15 estados brasileños, han sido golpeadas por la deflación. Los precios de los alimentos han bajado 3% en el último año debido a las extraordinarias cosechas de tomates, papas y cebollas, además de los bajos precios de las exportaciones como la soja. Esta situación ha llevado a Pão de Açúcar a reportar bajas en las ventas de las tiendas abiertas hace más de un año en cinco de los últimos 12 meses. En 2005, la minorista obtuvo ganancias de US$116 millones sobre ventas de US$6.000 millones.
Al no poder luchar contra la deflación, Diniz ha puesto a su compañía a dieta. En noviembre canceló todos los contratos con las firmas externas de publicidad y le dio el trabajo al departamento de publicidad de la compañía. También pasó al presupuesto de base cero, un proceso mediante el cual los gerentes de la compañía trabajan en sus presupuestos anuales sin tomar en cuenta lo que gastaron el año anterior. Esta técnica ayuda a reducir los gastos innecesarios.
Pero Diniz dice que su mayor problema es la competencia desleal. En el disputado mercado del estado de Rio de Janeiro, Pão de Açúcar no ha logrado que el gobierno brasileño persiga a los rivales que Diniz acusa de recortar precios gracias a evadir impuestos. Diniz ha tenido mejor suerte lidiando con la competencia de Wal-Mart, la cual está enderezando su camino en el país después de una década de errores, tales como apostarle a los supercentros ubicados en las carreteras, en un país en el que la gente prefiere comprar en las tiendas de barrio. Pero a través de dos grandes adquisiciones, Wal-Mart aumentó a 295 el número de tiendas en Brasil. La compañía estadounidense tenía tan sólo cinco a fines de 1995.
Wal-Mart ahora tiene una participación de 11% en el mercado minorista de alimentos de Brasil, el cual factura unos US$45.000 millones al año, según mediciones de la Asociación de Supermercados Brasileños. Esto la pone detrás de la cadena francesa Carrefour SA, que cuenta con 11,8% y del 15,2% de Pão de Açúcar.
Para mantener el ritmo, Diniz planea invertir US$1.100 millones en la apertura de 120 tiendas y 40 hipermercados en los próximos cuatro años.
viernes, mayo 26, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
La condena contra ex ejecutivos de Enron fortalece a los reguladores de EE.UU.
May 26, 2006 4:05 a.m.
Por Paul Davies y Kara Scannell
Un jurado condenó ayer a los dos ex máximos ejecutivos del conglomerado energético Enron Corp., Kenneth Lay y Jeffrey Skilling, por numerosos cargos de fraude y conspiración.
Los veredictos contra los ex ejecutivos de Enron marcan el final de una ofensiva para combatir una ola extraordinaria de irregularidades corporativas. Pero en lugar de marcar el fin de una era, las sentencias seguramente sólo envalentonarán al gobierno estadounidense en su lucha contra presuntos delitos en las empresas.
Desde que Enron Corp. se convirtiera en sinónimo de los excesos cometidos por los ejecutivos hace casi cinco años, las autoridades estadounidenses han obtenido condenas o declaraciones de culpabilidad por fraude y otros cargos contra cientos de altos ejecutivos y los legisladores han impuesto estrictas regulaciones. La respuesta del gobierno estadounidense a los escándalos corporativos, considerada draconiana por algunos, produjo una contraofensiva de parte de los defensores de las empresas.
Las condenas de ayer ayudarán a transformar el legado del auge de los mercados de los años 90. Inicialmente catalogada por los inversionistas como una época dorada en la que se produjo uno de los mayores mercados alcistas de la historia, los 90 podrían pasar a la historia como una década de codicia e irregularidades corporativas desenfrenadas.
Pero ahora, los defensores de utilizar tácticas agresivas para proteger a los accionistas tienen razón para sentirse motivados: su postura fue secundada por un jurado de 12 ciudadanos comunes y corrientes en un juicio histórico. "Nuestra legislación criminal se aplicará con igual fuerza contra ejecutivos y contra criminales callejeros", dijo el subfiscal general de Estados Unidos, Paul J. McNulty, después de que se anunciara la decisión."Este veredicto nos estimula... a continuar combatiendo la corrupción donde la encontramos", agregó.
El juicio contra Enron puede sentar las bases para futuras interpretaciones de la ley. En algunos juicios anteriores, los fiscales abrumaban a los jurados con evidencia. Los fiscales de Enron utilizaron una estrategia más simple. "Los fiscales han demostrado que saben cómo ganar casos y ahora tienen más herramientas", asegura Roman Darmer, un ex fiscal federal.
Las condenas contra Lay y Skilling "tal vez sean el fin de un caso que llegó a simbolizar la ola de escándalos corporativos, pero de ninguna manera es una señal del fin de los investigadores", dijo Arthur Jakoby, abogado defensor que trabajó para la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. (SEC).
El estallido de la burbuja bursátil en 2000 fue seguido por una racha de acusaciones de que los ejecutivos estaban usando trucos contables para mejorar artificialmente los resultados de las empresas. A medida que las compañías colapsaban, los inversionistas perdían grandes sumas de dinero y miles de empleados se quedaban sin empleo.
Enron, un gigante energético de Houston, fue una de las mayores empresas en colapsar, acogiéndose a la protección de las leyes de bancarrota a fines de 2001. El Departamento de Justicia de EE.UU. inició una investigación criminal en enero de 2002 que desembocó a las sentencias de ayer contra Skilling y Lay.
Ese mismo año el Congreso promulgó la ley Sarbanes-Oxley, que fortaleció el gobierno corporativo y las normas contables. En julio de 2002, el presidente George W. Bush creó un equipo encargado de fraudes empresariales. Desde entonces, el Departamento de Justicia dice que ha logrado más de 1.000 sentencias o declaraciones de culpabilidad por fraude corporativo.
Entre los condenados figura el fundador de Adelphia Communications Corp., John Rigas, sentenciado a 15 años de prisión; Dennis Kozlowski, ex presidente ejecutivo de Tyco International Ltd., a 25 años; y el ex presidente ejecutivo de WorldCom Inc., Bernard Ebbers, a 25 años. Estos fallos eran inimaginables durante los escándalos de negociaciones con información privilegiada e instituciones de ahorros y préstamos de los años 80.
Pero no todas las acusaciones han sido exitosas. El presidente ejecutivo de HealthSouth, Richard Scrushy, fue absuelto de los 36 cargos que enfrentaba, incluyendo una supuesta violación a ley Sarbanes-Oxley.
Gran parte de la contraofensiva hacia la campaña del gobierno contra las irregularidades corporativas se centra en preocupaciones de que la ley Sarbanes-Oxley impone requisitos costosos a expensas de asumir riesgos innovadores.
La provisión más polémica de la ley requiere que las compañías cuenten con auditores independientes para que evalúen controles internos destinados a prevenir irregularidades contables.
La condena contra ex ejecutivos de Enron fortalece a los reguladores de EE.UU.
May 26, 2006 4:05 a.m.
Por Paul Davies y Kara Scannell
Un jurado condenó ayer a los dos ex máximos ejecutivos del conglomerado energético Enron Corp., Kenneth Lay y Jeffrey Skilling, por numerosos cargos de fraude y conspiración.
Los veredictos contra los ex ejecutivos de Enron marcan el final de una ofensiva para combatir una ola extraordinaria de irregularidades corporativas. Pero en lugar de marcar el fin de una era, las sentencias seguramente sólo envalentonarán al gobierno estadounidense en su lucha contra presuntos delitos en las empresas.
Desde que Enron Corp. se convirtiera en sinónimo de los excesos cometidos por los ejecutivos hace casi cinco años, las autoridades estadounidenses han obtenido condenas o declaraciones de culpabilidad por fraude y otros cargos contra cientos de altos ejecutivos y los legisladores han impuesto estrictas regulaciones. La respuesta del gobierno estadounidense a los escándalos corporativos, considerada draconiana por algunos, produjo una contraofensiva de parte de los defensores de las empresas.
Las condenas de ayer ayudarán a transformar el legado del auge de los mercados de los años 90. Inicialmente catalogada por los inversionistas como una época dorada en la que se produjo uno de los mayores mercados alcistas de la historia, los 90 podrían pasar a la historia como una década de codicia e irregularidades corporativas desenfrenadas.
Pero ahora, los defensores de utilizar tácticas agresivas para proteger a los accionistas tienen razón para sentirse motivados: su postura fue secundada por un jurado de 12 ciudadanos comunes y corrientes en un juicio histórico. "Nuestra legislación criminal se aplicará con igual fuerza contra ejecutivos y contra criminales callejeros", dijo el subfiscal general de Estados Unidos, Paul J. McNulty, después de que se anunciara la decisión."Este veredicto nos estimula... a continuar combatiendo la corrupción donde la encontramos", agregó.
El juicio contra Enron puede sentar las bases para futuras interpretaciones de la ley. En algunos juicios anteriores, los fiscales abrumaban a los jurados con evidencia. Los fiscales de Enron utilizaron una estrategia más simple. "Los fiscales han demostrado que saben cómo ganar casos y ahora tienen más herramientas", asegura Roman Darmer, un ex fiscal federal.
Las condenas contra Lay y Skilling "tal vez sean el fin de un caso que llegó a simbolizar la ola de escándalos corporativos, pero de ninguna manera es una señal del fin de los investigadores", dijo Arthur Jakoby, abogado defensor que trabajó para la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. (SEC).
El estallido de la burbuja bursátil en 2000 fue seguido por una racha de acusaciones de que los ejecutivos estaban usando trucos contables para mejorar artificialmente los resultados de las empresas. A medida que las compañías colapsaban, los inversionistas perdían grandes sumas de dinero y miles de empleados se quedaban sin empleo.
Enron, un gigante energético de Houston, fue una de las mayores empresas en colapsar, acogiéndose a la protección de las leyes de bancarrota a fines de 2001. El Departamento de Justicia de EE.UU. inició una investigación criminal en enero de 2002 que desembocó a las sentencias de ayer contra Skilling y Lay.
Ese mismo año el Congreso promulgó la ley Sarbanes-Oxley, que fortaleció el gobierno corporativo y las normas contables. En julio de 2002, el presidente George W. Bush creó un equipo encargado de fraudes empresariales. Desde entonces, el Departamento de Justicia dice que ha logrado más de 1.000 sentencias o declaraciones de culpabilidad por fraude corporativo.
Entre los condenados figura el fundador de Adelphia Communications Corp., John Rigas, sentenciado a 15 años de prisión; Dennis Kozlowski, ex presidente ejecutivo de Tyco International Ltd., a 25 años; y el ex presidente ejecutivo de WorldCom Inc., Bernard Ebbers, a 25 años. Estos fallos eran inimaginables durante los escándalos de negociaciones con información privilegiada e instituciones de ahorros y préstamos de los años 80.
Pero no todas las acusaciones han sido exitosas. El presidente ejecutivo de HealthSouth, Richard Scrushy, fue absuelto de los 36 cargos que enfrentaba, incluyendo una supuesta violación a ley Sarbanes-Oxley.
Gran parte de la contraofensiva hacia la campaña del gobierno contra las irregularidades corporativas se centra en preocupaciones de que la ley Sarbanes-Oxley impone requisitos costosos a expensas de asumir riesgos innovadores.
La provisión más polémica de la ley requiere que las compañías cuenten con auditores independientes para que evalúen controles internos destinados a prevenir irregularidades contables.
jueves, mayo 25, 2006
EL CLARÍN
Declaran culpables a los dos principales ejecutivos de Enron
25 DE MAYO, 2006.-- Si el juez confirma el veredicto del jurado, ambos podrían afrontar hasta una pena de cadena perpetua, en uno de los mayores escándalos corporativos de la historia de Estados Unidos.
El fundador de Enron, Kenneth Lay, y su ex director ejecutivo, Jeffrey Skilling, fueron declarados hoy culpables de conspiración para cometer fraude.
Un jurado compuesto por 12 personas declaró hoy a Lay culpable de los seis cargos que se le imputaban, mientras que consideró que Skilling, que le sucedió en la presidencia de la empresa, es culpable de conspiración y fraude.
Lay y Skilling afrontaban seis y 28 cargos de conspiración, fraude y maniobras financieras para ocultar las perdidas y exagerar los beneficios de Enron con el fin de atraer el dinero de los inversores, respectivamente.
Si el juez confirma el veredicto del jurado, ambos podrían afrontar una pena de cadena perpetua, según fuentes judiciales.
Nada más conocer las consideraciones del jurado, Sklling, dijo sentirse "desilusionado" por el resultados de los seis días de deliberaciones del jurado, y agregó que ésta "es la manera en la que función el sistema (judicial)".
Dan Petrocelli, uno de sus abogados, señaló que su equipo de letrados "ha librado una gran batalla hasta el momento" y que ahora estudiarán la presentación de un recurso de apelación "enérgico". Lay, de 64 años, fundó Enron y la presidió hasta el 2001, mientras que Skilling, de 52, le sucedió en el cargo.
El colapso de Enron , el mayor en la historia empresarial de EEUU, fue el primero en una serie de escándalos empresariales que incluyó el derrumbe de "WorldCom", "Global Crossing", "HealthSouth" y "Adelphia Communications".
Declaran culpables a los dos principales ejecutivos de Enron
25 DE MAYO, 2006.-- Si el juez confirma el veredicto del jurado, ambos podrían afrontar hasta una pena de cadena perpetua, en uno de los mayores escándalos corporativos de la historia de Estados Unidos.
El fundador de Enron, Kenneth Lay, y su ex director ejecutivo, Jeffrey Skilling, fueron declarados hoy culpables de conspiración para cometer fraude.
Un jurado compuesto por 12 personas declaró hoy a Lay culpable de los seis cargos que se le imputaban, mientras que consideró que Skilling, que le sucedió en la presidencia de la empresa, es culpable de conspiración y fraude.
Lay y Skilling afrontaban seis y 28 cargos de conspiración, fraude y maniobras financieras para ocultar las perdidas y exagerar los beneficios de Enron con el fin de atraer el dinero de los inversores, respectivamente.
Si el juez confirma el veredicto del jurado, ambos podrían afrontar una pena de cadena perpetua, según fuentes judiciales.
Nada más conocer las consideraciones del jurado, Sklling, dijo sentirse "desilusionado" por el resultados de los seis días de deliberaciones del jurado, y agregó que ésta "es la manera en la que función el sistema (judicial)".
Dan Petrocelli, uno de sus abogados, señaló que su equipo de letrados "ha librado una gran batalla hasta el momento" y que ahora estudiarán la presentación de un recurso de apelación "enérgico". Lay, de 64 años, fundó Enron y la presidió hasta el 2001, mientras que Skilling, de 52, le sucedió en el cargo.
El colapso de Enron , el mayor en la historia empresarial de EEUU, fue el primero en una serie de escándalos empresariales que incluyó el derrumbe de "WorldCom", "Global Crossing", "HealthSouth" y "Adelphia Communications".
THE WALL STREET JOURNAL
En busca de costos bajos, Intel se instala en el interior de China
May 25, 2006 4:05 a.m.
Por Evan Ramstad y Qin Juying
CHENGDU, China — Cuando la estadounidense Intel Corp. empezó a instalarse en las afueras de Chengdu hace tres años, la ciudad contaba con un santuario de osos panda, una de las gastronomías más aliñadas del país y una industria pesada que envejecía rápidamente. Lo que no tenía era una planta de alta tecnología.
Pero desde diciembre la ciudad cuenta con una fábrica de Intel que produce cientos de chips al mes. Los chips se utilizan en los microprocesadores, que son los verdaderos cerebros de las computadoras.
Lo que Intel aprenda de esta experiencia podría ayudar al mayor fabricante de microprocesadores del mundo en su campaña por expandir su capacidad manufacturera a territorios vírgenes. Ningún fabricante de chips ha sido tan agresivo como Intel en su expansión internacional. Su red mundial de fábricas, que abarca seis estados en Estados Unidos, Costa Rica, Irlanda, Israel y tres países asiáticos, es clave para mantener los márgenes de ganancia altos y los costos bajos. Ello, a su vez, contribuye a reducir el costo de las PC que utilizan los chips de Intel.
La empresa ya opera tres plantas en la próspera metrópoli costera de Shanghai. Pero es un mundo muy lejano al de Chengdu, una ciudad de más de 10 millones de habitantes en la provincia de Sichuan, una de las más subdesarrolladas de China. Aquí, en la parte occidental de China, los costos laborales de las fábricas son en promedio un 30% más bajos que en Shanghai. Además, para atraer a empresas, las ciudades de la región están más dispuestas a ofrecer incentivos tributarios.
Intel evaluó varias ciudades en la región. Cuando en 2001 los representantes de la compañía visitaron Chengdu por primera vez, el terreno que ahora ocupa la planta estaba repleto de pequeñas granjas. Pero Chengdu causó muy buena impresión en los ejecutivos de Intel.
Cuando la empresa auspició una feria informática en Chengdu y el entonces presidente ejecutivo,
Craig Barrett, visitó la ciudad, fue seguido por unas 200.000 personas, como si se tratara de una estrella de rock. "Quedamos absolutamente fascinados por la pasión de Chengdu hacia la tecnología", confiesa Ian Yang, el actual gerente país de Intel para China.
Sin embargo, la ubicación de la ciudad presentaba problemas. A los ejecutivos de Intel les preocupaba que los fabricantes locales no fueran el mejor campo de entrenamiento para la futura fuerza laboral de la compañía. Temían que los procesos de manufactura justo a tiempo —que le permiten satisfacer los pedidos de fabricantes como Dell y Hewlett-Packard en cuestión de horas— serían tan nuevos en China que quienes estaban acostumbrados a trabajar en las compañías locales tendrían problemas para adaptarse.
Muchas empresas extranjeras en China enfrentan desafíos similares, en especial cuando se empiezan a alejar de las zonas de la costa, más desarrolladas, en busca de menores costos y talentos nuevos.
Algunas auspician programas de capacitación en universidades con el fin de crear una lista de potenciales empleados. Dentsu Inc., la mayor agencia de publicidad de Japón, construyó una escuela especial para exponer a los alumnos chinos a las tácticas de marketing que no son comunes en ese país. La filial de productos médicos de Philips Electronics está ayudando a construir una universidad de biomedicina en Shenyang.
En Chengdu, Intel decidió capacitar desde cero a la mayoría de sus empleados. Todos los empleados serían enviados a plantas que la compañía tiene en Shanghai, Malasia y Filipinas. Pero, como descubrió Intel, el entrenamiento tendría que comenzar aun antes de la graduación universitaria.
Los ejecutivos de Intel visitaron las universidades y escuelas vocacionales en la región para evaluar a los profesores y las materias que se enseñan. Para preparar mejor a sus futuros empleados, la empresa hizo las gestiones para agregar cursos sobre física de semiconductores y procesos de fabricación, y compró los libros de texto para dos de las principales universidades locales.
"Intentamos crear un ecosistema para que las universidades locales nos proporcionen talento suficiente", explica Yan Chen, director de educación de Intel en China. Intel ahora está repitiendo su proceso de contratación y capacitación mientras da los toques finales a una segunda planta en Chengdu, que dará empleo a unas 1.000 personas.
En busca de costos bajos, Intel se instala en el interior de China
May 25, 2006 4:05 a.m.
Por Evan Ramstad y Qin Juying
CHENGDU, China — Cuando la estadounidense Intel Corp. empezó a instalarse en las afueras de Chengdu hace tres años, la ciudad contaba con un santuario de osos panda, una de las gastronomías más aliñadas del país y una industria pesada que envejecía rápidamente. Lo que no tenía era una planta de alta tecnología.
Pero desde diciembre la ciudad cuenta con una fábrica de Intel que produce cientos de chips al mes. Los chips se utilizan en los microprocesadores, que son los verdaderos cerebros de las computadoras.
Lo que Intel aprenda de esta experiencia podría ayudar al mayor fabricante de microprocesadores del mundo en su campaña por expandir su capacidad manufacturera a territorios vírgenes. Ningún fabricante de chips ha sido tan agresivo como Intel en su expansión internacional. Su red mundial de fábricas, que abarca seis estados en Estados Unidos, Costa Rica, Irlanda, Israel y tres países asiáticos, es clave para mantener los márgenes de ganancia altos y los costos bajos. Ello, a su vez, contribuye a reducir el costo de las PC que utilizan los chips de Intel.
La empresa ya opera tres plantas en la próspera metrópoli costera de Shanghai. Pero es un mundo muy lejano al de Chengdu, una ciudad de más de 10 millones de habitantes en la provincia de Sichuan, una de las más subdesarrolladas de China. Aquí, en la parte occidental de China, los costos laborales de las fábricas son en promedio un 30% más bajos que en Shanghai. Además, para atraer a empresas, las ciudades de la región están más dispuestas a ofrecer incentivos tributarios.
Intel evaluó varias ciudades en la región. Cuando en 2001 los representantes de la compañía visitaron Chengdu por primera vez, el terreno que ahora ocupa la planta estaba repleto de pequeñas granjas. Pero Chengdu causó muy buena impresión en los ejecutivos de Intel.
Cuando la empresa auspició una feria informática en Chengdu y el entonces presidente ejecutivo,
Craig Barrett, visitó la ciudad, fue seguido por unas 200.000 personas, como si se tratara de una estrella de rock. "Quedamos absolutamente fascinados por la pasión de Chengdu hacia la tecnología", confiesa Ian Yang, el actual gerente país de Intel para China.
Sin embargo, la ubicación de la ciudad presentaba problemas. A los ejecutivos de Intel les preocupaba que los fabricantes locales no fueran el mejor campo de entrenamiento para la futura fuerza laboral de la compañía. Temían que los procesos de manufactura justo a tiempo —que le permiten satisfacer los pedidos de fabricantes como Dell y Hewlett-Packard en cuestión de horas— serían tan nuevos en China que quienes estaban acostumbrados a trabajar en las compañías locales tendrían problemas para adaptarse.
Muchas empresas extranjeras en China enfrentan desafíos similares, en especial cuando se empiezan a alejar de las zonas de la costa, más desarrolladas, en busca de menores costos y talentos nuevos.
Algunas auspician programas de capacitación en universidades con el fin de crear una lista de potenciales empleados. Dentsu Inc., la mayor agencia de publicidad de Japón, construyó una escuela especial para exponer a los alumnos chinos a las tácticas de marketing que no son comunes en ese país. La filial de productos médicos de Philips Electronics está ayudando a construir una universidad de biomedicina en Shenyang.
En Chengdu, Intel decidió capacitar desde cero a la mayoría de sus empleados. Todos los empleados serían enviados a plantas que la compañía tiene en Shanghai, Malasia y Filipinas. Pero, como descubrió Intel, el entrenamiento tendría que comenzar aun antes de la graduación universitaria.
Los ejecutivos de Intel visitaron las universidades y escuelas vocacionales en la región para evaluar a los profesores y las materias que se enseñan. Para preparar mejor a sus futuros empleados, la empresa hizo las gestiones para agregar cursos sobre física de semiconductores y procesos de fabricación, y compró los libros de texto para dos de las principales universidades locales.
"Intentamos crear un ecosistema para que las universidades locales nos proporcionen talento suficiente", explica Yan Chen, director de educación de Intel en China. Intel ahora está repitiendo su proceso de contratación y capacitación mientras da los toques finales a una segunda planta en Chengdu, que dará empleo a unas 1.000 personas.
miércoles, mayo 24, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Nike contra Adidas, el otro Mundial
May 24, 2006 4:05 a.m.
Por Stephanie Kang, en Beaverton, Oregon,
y Mike Esterl, en Herzogenaurach, Alemania
A partir del 9 de junio, 32 países se pelearán por el título de campeón en el Mundial de Fútbol que se celebrará en Alemania. Pero existe otra disputa que también se está acercando a su ronda final en ese campeonato: la batalla entre los gigantes de artículos deportivos Adidas AG y Nike Inc.
La rivalidad corporativa entre ambas es tan intensa como la que se verá en la cancha. El evento, que atrae más espectadores que los Juegos Olímpicos, puede ser un punto de inflexión en la creciente competencia entre ambas empresas. Nike y Adidas consideran que el Mundial es un plebiscito sobre quién es el número uno, no sólo en el fútbol, sino en la totalidad del mercado mundial de deportes.
Los archirrivales están abordando el Mundial aplicando sus tácticas tradicionales. Adidas, que durante décadas ha mantenido el liderazgo en el fútbol, planea retener el primer lugar gracias a un acuerdo de auspicio con la FIFA. Además, Adidas, cuya sede está en el estado alemán de Baviera, tiene la ventaja de jugar de local.
Durante el torneo de 64 partidos, miles de millones de telespectadores verán el logotipo de tres rallas de Adidas en las pelotas oficiales, los uniformes de los árbitros, en la ropa usada por los voluntarios y en las vallas publicitarias en y alrededor de los estadios alemanes. Y en Estados Unidos, país del que proviene Nike, Adidas se aseguró los derechos exclusivos de publicidad durante la transmisión de los partidos emitidos por los canales ABC y ESPN. Con ello, bloquea efectivamente la publicidad de Nike.
Nike, por su parte, está creando reconocimiento de marca mediante el patrocinio de grandes estrellas, una fórmula que le ha permitido el liderazgo en otros deportes. Así como el auspicio de Michael Jordan llevó a Nike a ser la mayor marca en el baloncesto mundial, ahora la empresa espera lograr lo mismo al contar entre sus auspiciadores con superestrellas del fútbol como el brasileño Ronaldinho y a todo el equipo de Brasil, que es el claro favorito para ganar el Mundial. Para dar una visibilidad aún mayor a su logotipo, por primera vez Nike patrocina a más equipos en el Mundial que Adidas. Nike tiene a ocho equipos, entre ellos México, Portugal, Holanda y Estados Unidos. Adidas sólo auspicia a seis países, entre ellos Alemania, España y Argentina, ya que varios equipos con los que había firmado contrato no lograron clasificarse para la Copa del Mundo.
Más que nunca, ambas rivales han abierto sus billeteras para invertir en publicidad tradicional, patrocinio de equipos o de jugadores individuales y también en contenido en la Web y eventos de fútbol amateur.
La conocida táctica de guerrilla del departamento de marketing de Nike —que la llevó a cubrir con sus vallas publicitarias ciudades sede de los Juegos Olímpicos en las que no logró acuerdos oficiales de patrocinio— tal vez no sea tan fácil de aplicar en Alemania. La FIFA ha acudido a tribunales locales para proteger los derechos de exclusividad de marketing de los patrocinadores y ha pedido a las municipalidades que otorguen un trato preferente a los auspiciadores oficiales a la hora de vender espacios publicitarios en las ciudades sede y en los entornos de los estadios.
"Estamos donde a todos los demás les gustaría estar", afirma Günter Weigl, director global de fútbol de Adidas.
Pero el acuerdo que Nike tiene con la popular selección brasileña está resultando ser una gran ventaja táctica. Las réplicas de la camiseta oficial de Brasil, las que Nike vende por alrededor de US$70, están entre las más codiciadas del mundo. Brasil es tan importante para el plan de Nike que en su campaña global de marketing usa una frase en portugués: joga bonito, o juega bonito.
Nike dice que se está acercando a los US$1.500 millones en ventas relacionadas con el fútbol, más del doble de lo que generó en 2002 y un enorme salto frente a los US$40 millones que registró en 1994, cuando el Mundial se disputó en Estados Unidos. Adidas espera un alza de 30% en sus ventas este año, superando los US$1.500 millones.
Adidas dice que todavía es la número uno en fútbol y da como prueba datos de NPD Group, una firma de investigación de mercado con sede en Nueva York, que la muestran por encima de Nike el año pasado en Europa y Estados Unidos. Adidas dice que espera conquistar una participación de mercado aún mayor este año. Pero no existen datos globales de una empresa independiente y Nike asegura que ha superado a Adidas. "No necesito estimaciones que comprueben que somos la número uno. Nosotros somos la número uno", afirma Charles Denson, director general de marca de Nike.
Adidas, que factura unos US$12.000 millones al año, dio un paso importante en su eterna batalla con Nike cuando a inicios de este año adquirió a Reebok International Ltd. por US$3.800 millones. Aparte de patrocinar a la NBA, la liga estadounidense de baloncesto, y de sus inversiones en el fútbol, Adidas también es un importante auspiciador en el mundo del atletismo, el tenis y el golf.
A su vez, Nike, cuyas ventas ascienden a US$13.700 millones al año, está redoblando sus esfuerzos de marketing en el fútbol, tras años de estrategias poco constantes en este deporte. Las iniciativas actuales empezaron con la Copa del Mundo de 1994, año en que Nike empezaba a buscar una expansión internacional. "Si nuestra intención era ser la mayor y mejor marca de deportes del mundo, teníamos que ser la número uno en el fútbol", asegura Denson.
Ambas empresas están llevando sus negocios de fútbol más allá de los calzados y las pelotas, en especial porque las zapatillas de fútbol nunca se han vendido tanto. En 2005, sus ventas alcanzaron US$125 millones, frente a los US$2.100 millones que sólo se vendió en Estados Unidos en zapatillas de baloncesto. Una razón para ello es que las zapatillas de fútbol tienen 'tacos' para jugar en el pasto y, por lo tanto, no se pueden utilizar en la calle.
Uno de los nichos que ambas empresas se disputan ahora es el de las camisetas. En Estados Unidos, Nike dice que su camiseta más vendida es la de la selección de México, de la que es auspiciador. Adidas, también tiene grandes esperanzas en ese país. La empresa firmó un contrato de US$150 millones para patrocinar la liga profesional de fútbol de Estados Unidos por 10 años.
Nike contra Adidas, el otro Mundial
May 24, 2006 4:05 a.m.
Por Stephanie Kang, en Beaverton, Oregon,
y Mike Esterl, en Herzogenaurach, Alemania
A partir del 9 de junio, 32 países se pelearán por el título de campeón en el Mundial de Fútbol que se celebrará en Alemania. Pero existe otra disputa que también se está acercando a su ronda final en ese campeonato: la batalla entre los gigantes de artículos deportivos Adidas AG y Nike Inc.
La rivalidad corporativa entre ambas es tan intensa como la que se verá en la cancha. El evento, que atrae más espectadores que los Juegos Olímpicos, puede ser un punto de inflexión en la creciente competencia entre ambas empresas. Nike y Adidas consideran que el Mundial es un plebiscito sobre quién es el número uno, no sólo en el fútbol, sino en la totalidad del mercado mundial de deportes.
Los archirrivales están abordando el Mundial aplicando sus tácticas tradicionales. Adidas, que durante décadas ha mantenido el liderazgo en el fútbol, planea retener el primer lugar gracias a un acuerdo de auspicio con la FIFA. Además, Adidas, cuya sede está en el estado alemán de Baviera, tiene la ventaja de jugar de local.
Durante el torneo de 64 partidos, miles de millones de telespectadores verán el logotipo de tres rallas de Adidas en las pelotas oficiales, los uniformes de los árbitros, en la ropa usada por los voluntarios y en las vallas publicitarias en y alrededor de los estadios alemanes. Y en Estados Unidos, país del que proviene Nike, Adidas se aseguró los derechos exclusivos de publicidad durante la transmisión de los partidos emitidos por los canales ABC y ESPN. Con ello, bloquea efectivamente la publicidad de Nike.
Nike, por su parte, está creando reconocimiento de marca mediante el patrocinio de grandes estrellas, una fórmula que le ha permitido el liderazgo en otros deportes. Así como el auspicio de Michael Jordan llevó a Nike a ser la mayor marca en el baloncesto mundial, ahora la empresa espera lograr lo mismo al contar entre sus auspiciadores con superestrellas del fútbol como el brasileño Ronaldinho y a todo el equipo de Brasil, que es el claro favorito para ganar el Mundial. Para dar una visibilidad aún mayor a su logotipo, por primera vez Nike patrocina a más equipos en el Mundial que Adidas. Nike tiene a ocho equipos, entre ellos México, Portugal, Holanda y Estados Unidos. Adidas sólo auspicia a seis países, entre ellos Alemania, España y Argentina, ya que varios equipos con los que había firmado contrato no lograron clasificarse para la Copa del Mundo.
Más que nunca, ambas rivales han abierto sus billeteras para invertir en publicidad tradicional, patrocinio de equipos o de jugadores individuales y también en contenido en la Web y eventos de fútbol amateur.
La conocida táctica de guerrilla del departamento de marketing de Nike —que la llevó a cubrir con sus vallas publicitarias ciudades sede de los Juegos Olímpicos en las que no logró acuerdos oficiales de patrocinio— tal vez no sea tan fácil de aplicar en Alemania. La FIFA ha acudido a tribunales locales para proteger los derechos de exclusividad de marketing de los patrocinadores y ha pedido a las municipalidades que otorguen un trato preferente a los auspiciadores oficiales a la hora de vender espacios publicitarios en las ciudades sede y en los entornos de los estadios.
"Estamos donde a todos los demás les gustaría estar", afirma Günter Weigl, director global de fútbol de Adidas.
Pero el acuerdo que Nike tiene con la popular selección brasileña está resultando ser una gran ventaja táctica. Las réplicas de la camiseta oficial de Brasil, las que Nike vende por alrededor de US$70, están entre las más codiciadas del mundo. Brasil es tan importante para el plan de Nike que en su campaña global de marketing usa una frase en portugués: joga bonito, o juega bonito.
Nike dice que se está acercando a los US$1.500 millones en ventas relacionadas con el fútbol, más del doble de lo que generó en 2002 y un enorme salto frente a los US$40 millones que registró en 1994, cuando el Mundial se disputó en Estados Unidos. Adidas espera un alza de 30% en sus ventas este año, superando los US$1.500 millones.
Adidas dice que todavía es la número uno en fútbol y da como prueba datos de NPD Group, una firma de investigación de mercado con sede en Nueva York, que la muestran por encima de Nike el año pasado en Europa y Estados Unidos. Adidas dice que espera conquistar una participación de mercado aún mayor este año. Pero no existen datos globales de una empresa independiente y Nike asegura que ha superado a Adidas. "No necesito estimaciones que comprueben que somos la número uno. Nosotros somos la número uno", afirma Charles Denson, director general de marca de Nike.
Adidas, que factura unos US$12.000 millones al año, dio un paso importante en su eterna batalla con Nike cuando a inicios de este año adquirió a Reebok International Ltd. por US$3.800 millones. Aparte de patrocinar a la NBA, la liga estadounidense de baloncesto, y de sus inversiones en el fútbol, Adidas también es un importante auspiciador en el mundo del atletismo, el tenis y el golf.
A su vez, Nike, cuyas ventas ascienden a US$13.700 millones al año, está redoblando sus esfuerzos de marketing en el fútbol, tras años de estrategias poco constantes en este deporte. Las iniciativas actuales empezaron con la Copa del Mundo de 1994, año en que Nike empezaba a buscar una expansión internacional. "Si nuestra intención era ser la mayor y mejor marca de deportes del mundo, teníamos que ser la número uno en el fútbol", asegura Denson.
Ambas empresas están llevando sus negocios de fútbol más allá de los calzados y las pelotas, en especial porque las zapatillas de fútbol nunca se han vendido tanto. En 2005, sus ventas alcanzaron US$125 millones, frente a los US$2.100 millones que sólo se vendió en Estados Unidos en zapatillas de baloncesto. Una razón para ello es que las zapatillas de fútbol tienen 'tacos' para jugar en el pasto y, por lo tanto, no se pueden utilizar en la calle.
Uno de los nichos que ambas empresas se disputan ahora es el de las camisetas. En Estados Unidos, Nike dice que su camiseta más vendida es la de la selección de México, de la que es auspiciador. Adidas, también tiene grandes esperanzas en ese país. La empresa firmó un contrato de US$150 millones para patrocinar la liga profesional de fútbol de Estados Unidos por 10 años.
miércoles, mayo 17, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
La familia es un negocio que se debe mantener a flote
May 17, 2006 4:05 a.m.
Por Jonathan Clements
Lo queramos o no, todos somos parte de un negocio familiar: nos preocupamos por el riesgo de que nuestros padres agoten sus ahorros de jubilación; nos reconforta la idea de que algún miembro de la familia nos rescatará si algún día tenemos problemas financieros; nos esforzamos para ayudar económicamente a nuestros hijos y nos gustaría dejarles por lo menos una parte de nuestros ahorros.
En otras palabras, nuestra familia es al mismo tiempo nuestro principal pasivo, activo y herencia. Creo que es hora de reforzar esta noción aplicando algunos de los principios que usamos para gestionar nuestras finanzas. Estas son algunas de las implicaciones:
Criando a los hijos
Si sus hijos resultaron ser que no pagan una cuenta, usted probablemente será el primero en salir al rescate. De hecho, los hijos se pueden convertir en su mayor pasivo. Si quiere evitar que se ahoguen en deudas de tarjetas de crédito e hipotecas y que le estén pidiendo dinero todo el tiempo, lo mejor es evitar que estos problemas ocurran, enseñándoles a manejar inteligentemente sus finanzas.
Mi consejo es hacerlos sentir que están gastando su propio dinero. Empiece con una mesada para golosinas cuando aún son chicos y para ropa cuando son adolescentes, siempre insistiendo en que no se salgan del presupuesto. De esta manera, en lugar de tener siempre que decir "no", ellos mismos aprenderán a controlar sus impulsos consumidores.
Preparando a los adultos
Después de que sus hijos ingresen a la fuerza laboral, necesita ayudarlos a iniciar el llamado "ciclo financiero virtuoso", donde constantemente construyen riqueza. Algunas señales clave de la virtud: ser dueños de su casa en vez de pagar alquiler, ser capaces de comprar sus propios autos, aportar el máximo permitido a sus fondos de jubilación anualmente y nunca acumular un saldo negativo en sus tarjetas de crédito.
Cuanto antes su hijo de veintipocos años inicie el ciclo virtuoso, más fácil será cumplir sus objetivos: esto reduce las probabilidades de que se convierta en una sangría financiera. Para ello, estimule a sus hijos no sólo con palabras, sino que también con su propio ejemplo.
Algunos incentivos pueden ayudar. Usted puede contribuir con la cuota inicial de la casa o con parte de los ahorros de jubilación. Incluso, puede prestarles el dinero para la compra de la primera casa o auto. Para garantizar que no habrá problemas con el pago del préstamo, considere preparar un contrato con la ayuda de un abogado que los haga sentirse obligados a cumplir su parte del acuerdo.
Cuidando a la primera generación
Además de los hijos adultos, los padres ya mayores pueden ser otra preocupación: uno teme que se gasten sus ahorros al tomar decisiones financieras equivocadas.
Hablar de finanzas con personas que aún nos ven como si fuéramos niños es delicado. Empiece preguntando qué puede hacer para ayudarlos a mantener su independencia. Eso es clave para muchas personas de la tercera edad. Después de conversarlo, puede descubrir formas de ayudarlos. Por ejemplo, muchas personas mayores extraen el dinero de sus fondos antes de realmente necesitarlos, porque piensan que esos ingresos les hacen falta. Pero, si están saludables, retrasar los beneficios generalmente es una buena estrategia, ya que pueden recibir un pago más alto más tarde. Resaltamos que ayudarlos económicamente ahora puede traer un beneficio adicional más tarde, en forma de una herencia más substancial.
Valores familiares
Al planear sus inversiones con la mira en sus hijos, no deje de pensar en el larguísimo plazo. Por ejemplo, puede que me falten unos 20 años para jubilarme, pero a mis hijos todavía les quedan 45 años. Supongamos que entre ahora y la jubilación, mis hijos y yo alcancemos retornos anuales del 4%. Con ese rendimiento, yo llegaría a mi jubilación con una ganancia acumulada de 119%, pero mis hijos acumularían un retorno de 484% al momento de jubilarse. No es que planee financiar su jubilación en vez de la mía, pero ayudarlos a empezar su vida de inversionistas lo antes posible parece una buena idea.
La familia es un negocio que se debe mantener a flote
May 17, 2006 4:05 a.m.
Por Jonathan Clements
Lo queramos o no, todos somos parte de un negocio familiar: nos preocupamos por el riesgo de que nuestros padres agoten sus ahorros de jubilación; nos reconforta la idea de que algún miembro de la familia nos rescatará si algún día tenemos problemas financieros; nos esforzamos para ayudar económicamente a nuestros hijos y nos gustaría dejarles por lo menos una parte de nuestros ahorros.
En otras palabras, nuestra familia es al mismo tiempo nuestro principal pasivo, activo y herencia. Creo que es hora de reforzar esta noción aplicando algunos de los principios que usamos para gestionar nuestras finanzas. Estas son algunas de las implicaciones:
Criando a los hijos
Si sus hijos resultaron ser que no pagan una cuenta, usted probablemente será el primero en salir al rescate. De hecho, los hijos se pueden convertir en su mayor pasivo. Si quiere evitar que se ahoguen en deudas de tarjetas de crédito e hipotecas y que le estén pidiendo dinero todo el tiempo, lo mejor es evitar que estos problemas ocurran, enseñándoles a manejar inteligentemente sus finanzas.
Mi consejo es hacerlos sentir que están gastando su propio dinero. Empiece con una mesada para golosinas cuando aún son chicos y para ropa cuando son adolescentes, siempre insistiendo en que no se salgan del presupuesto. De esta manera, en lugar de tener siempre que decir "no", ellos mismos aprenderán a controlar sus impulsos consumidores.
Preparando a los adultos
Después de que sus hijos ingresen a la fuerza laboral, necesita ayudarlos a iniciar el llamado "ciclo financiero virtuoso", donde constantemente construyen riqueza. Algunas señales clave de la virtud: ser dueños de su casa en vez de pagar alquiler, ser capaces de comprar sus propios autos, aportar el máximo permitido a sus fondos de jubilación anualmente y nunca acumular un saldo negativo en sus tarjetas de crédito.
Cuanto antes su hijo de veintipocos años inicie el ciclo virtuoso, más fácil será cumplir sus objetivos: esto reduce las probabilidades de que se convierta en una sangría financiera. Para ello, estimule a sus hijos no sólo con palabras, sino que también con su propio ejemplo.
Algunos incentivos pueden ayudar. Usted puede contribuir con la cuota inicial de la casa o con parte de los ahorros de jubilación. Incluso, puede prestarles el dinero para la compra de la primera casa o auto. Para garantizar que no habrá problemas con el pago del préstamo, considere preparar un contrato con la ayuda de un abogado que los haga sentirse obligados a cumplir su parte del acuerdo.
Cuidando a la primera generación
Además de los hijos adultos, los padres ya mayores pueden ser otra preocupación: uno teme que se gasten sus ahorros al tomar decisiones financieras equivocadas.
Hablar de finanzas con personas que aún nos ven como si fuéramos niños es delicado. Empiece preguntando qué puede hacer para ayudarlos a mantener su independencia. Eso es clave para muchas personas de la tercera edad. Después de conversarlo, puede descubrir formas de ayudarlos. Por ejemplo, muchas personas mayores extraen el dinero de sus fondos antes de realmente necesitarlos, porque piensan que esos ingresos les hacen falta. Pero, si están saludables, retrasar los beneficios generalmente es una buena estrategia, ya que pueden recibir un pago más alto más tarde. Resaltamos que ayudarlos económicamente ahora puede traer un beneficio adicional más tarde, en forma de una herencia más substancial.
Valores familiares
Al planear sus inversiones con la mira en sus hijos, no deje de pensar en el larguísimo plazo. Por ejemplo, puede que me falten unos 20 años para jubilarme, pero a mis hijos todavía les quedan 45 años. Supongamos que entre ahora y la jubilación, mis hijos y yo alcancemos retornos anuales del 4%. Con ese rendimiento, yo llegaría a mi jubilación con una ganancia acumulada de 119%, pero mis hijos acumularían un retorno de 484% al momento de jubilarse. No es que planee financiar su jubilación en vez de la mía, pero ayudarlos a empezar su vida de inversionistas lo antes posible parece una buena idea.
THE WALL STREET JOURNAL
La nueva AIG: ¿el modelo indicado de este siglo?
May 17, 2006 4:05 a.m.
Por Alan Murray
¿Son las buenas prácticas de gobierno corporativo parte esencial de una gran empresa?
Esa es la pregunta que posiblemente ronda en la mente de los accionistas que asisten hoy a la asamblea anual de la aseguradora estadounidense American International Group Inc. (AIG). En los últimos 14 meses, AIG se ha sometido a un cambio radical.
Su junta despidió a su autocrático presidente Hank Greenberg luego que éste fuera investigado por reguladores estadounidenses, que lo acusan de manipular los libros de la compañía. Desde entonces, el nuevo presidente de la junta, Frank Zarb, ha emprendido un esfuerzo extraordinario, para el que cuenta con el respaldo del ex presidente de la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. (SEC) Arthur Levitt: concebir un nuevo modelo corporativo.
Los resultados se resumen en una carta que Levitt envió a la junta el mes pasado. Entre los cambios se encuentran:
— Separar formalmente los cargos de presidente de la junta y presidente ejecutivo.
— Reconstituir la junta de manera que un número mayor de integrantes, 15 de 17, sean independientes.
— Eliminar el comité ejecutivo, el cual Levitt cataloga como "a menudo un símbolo de favoritismo dentro de la junta".
— Exigir que los miembros independientes de la junta sostengan "sesiones ejecutivas", en cada reunión, sin la presencia de la gerencia de la compañía.
— Prohibir que los miembros de la junta soliciten a la compañía contribuciones de caridad. Levitt dijo esta semana que cree que "las contribuciones filantrópicas" son "un objeto de seducción para las juntas que es más grande que cualquier otro privilegio".
La pregunta es ¿generará esto mejores retornos para los accionistas de AIG? Esa podría ser la pregunta más importante para los negocios de nuestros tiempos.
En la era posterior al colapso de Enron, el poder ha salido de las manos de los presidentes ejecutivos y pasado a las manos de los reguladores, los miembros de las juntas directivas, los fondos de pensiones, los grupos que asesoran a los accionistas, sindicatos, los fondos de cobertura y otros que creen que su trabajo es asegurarse de que los presidentes ejecutivos no pierdan el rumbo.
Vale la pena preguntarse si esta transición de poder le hará daño a la máquina de generación de riqueza más exitosa del siglo XX: la compañía estadounidense.
Hank Greenberg cree que sí. El lunes dijo lo mismo que le responde a cualquiera que le pregunte: "Las juntas no pueden dirigir a las compañías".
Greenberg habla con amargura, pero también con experiencia. Es uno de los presidentes ejecutivos más exitosos del último siglo, un hombre que transformó a AIG de una pequeña empresa asiática en la mayor aseguradora del mundo. Greenberg niega haber obrado mal, a pesar del reciente acuerdo de AIG para pagar una multa récord de US$1.600 millones para dejar sin efecto una serie de acusaciones de los reguladores.
La mayor parte del extraordinario crecimiento de la empresa, observa Greenberg, se produjo cuando AIG tenía una junta integrada por ejecutivos internos.
Ahora habla despectivamente de la noción de presidentes de la junta independientes y sesiones ejecutivas, señalando que éstas crean una mentalidad de "nosotros" contra "ellos", que es poco saludable. También muestra desdén frente a la idea de negociar los cambios de gobierno corporativo con los sindicatos y los fondos de pensiones: "No se puede tratar de satisfacer a cada grupo o arruinará a la compañía", dice.
Es fácil considerar a Greenberg como un viejo que ha perdido contacto con la actualidad. Pero otros se están haciendo las mismas preguntas. ¿Será que individuos como Greenberg manejan mejor a las compañías que los ejecutivos que se arrodillan frente a los grupos de accionistas o que tienen sus manos atadas por las juntas intervencionistas? ¿Acaso una cultura que hace hincapié en el cumplimiento de las normas merma la capacidad de una empresa para asumir riesgos?
Martin Sullivan, el sucesor de Greenberg en la presidencia ejecutiva de AIG, no tiene quejas. "La junta ha apoyado mucho a la gerencia", dijo ayer el ejecutivo británico, mientras se preparaba para la asamblea de hoy. "Han permitido que dirija la compañía", aseguró en una entrevista.
Por ahora, los accionistas parecen darle a Sullivan el beneficio de la duda. El precio de la acción de AIG se ha mantenido relativamente sólido y los analistas siguen recomendando a la empresa. Pero queda por ver si el nuevo modelo de AIG puede tener un desempeño tan bueno como el antiguo.
La nueva AIG: ¿el modelo indicado de este siglo?
May 17, 2006 4:05 a.m.
Por Alan Murray
¿Son las buenas prácticas de gobierno corporativo parte esencial de una gran empresa?
Esa es la pregunta que posiblemente ronda en la mente de los accionistas que asisten hoy a la asamblea anual de la aseguradora estadounidense American International Group Inc. (AIG). En los últimos 14 meses, AIG se ha sometido a un cambio radical.
Su junta despidió a su autocrático presidente Hank Greenberg luego que éste fuera investigado por reguladores estadounidenses, que lo acusan de manipular los libros de la compañía. Desde entonces, el nuevo presidente de la junta, Frank Zarb, ha emprendido un esfuerzo extraordinario, para el que cuenta con el respaldo del ex presidente de la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. (SEC) Arthur Levitt: concebir un nuevo modelo corporativo.
Los resultados se resumen en una carta que Levitt envió a la junta el mes pasado. Entre los cambios se encuentran:
— Separar formalmente los cargos de presidente de la junta y presidente ejecutivo.
— Reconstituir la junta de manera que un número mayor de integrantes, 15 de 17, sean independientes.
— Eliminar el comité ejecutivo, el cual Levitt cataloga como "a menudo un símbolo de favoritismo dentro de la junta".
— Exigir que los miembros independientes de la junta sostengan "sesiones ejecutivas", en cada reunión, sin la presencia de la gerencia de la compañía.
— Prohibir que los miembros de la junta soliciten a la compañía contribuciones de caridad. Levitt dijo esta semana que cree que "las contribuciones filantrópicas" son "un objeto de seducción para las juntas que es más grande que cualquier otro privilegio".
La pregunta es ¿generará esto mejores retornos para los accionistas de AIG? Esa podría ser la pregunta más importante para los negocios de nuestros tiempos.
En la era posterior al colapso de Enron, el poder ha salido de las manos de los presidentes ejecutivos y pasado a las manos de los reguladores, los miembros de las juntas directivas, los fondos de pensiones, los grupos que asesoran a los accionistas, sindicatos, los fondos de cobertura y otros que creen que su trabajo es asegurarse de que los presidentes ejecutivos no pierdan el rumbo.
Vale la pena preguntarse si esta transición de poder le hará daño a la máquina de generación de riqueza más exitosa del siglo XX: la compañía estadounidense.
Hank Greenberg cree que sí. El lunes dijo lo mismo que le responde a cualquiera que le pregunte: "Las juntas no pueden dirigir a las compañías".
Greenberg habla con amargura, pero también con experiencia. Es uno de los presidentes ejecutivos más exitosos del último siglo, un hombre que transformó a AIG de una pequeña empresa asiática en la mayor aseguradora del mundo. Greenberg niega haber obrado mal, a pesar del reciente acuerdo de AIG para pagar una multa récord de US$1.600 millones para dejar sin efecto una serie de acusaciones de los reguladores.
La mayor parte del extraordinario crecimiento de la empresa, observa Greenberg, se produjo cuando AIG tenía una junta integrada por ejecutivos internos.
Ahora habla despectivamente de la noción de presidentes de la junta independientes y sesiones ejecutivas, señalando que éstas crean una mentalidad de "nosotros" contra "ellos", que es poco saludable. También muestra desdén frente a la idea de negociar los cambios de gobierno corporativo con los sindicatos y los fondos de pensiones: "No se puede tratar de satisfacer a cada grupo o arruinará a la compañía", dice.
Es fácil considerar a Greenberg como un viejo que ha perdido contacto con la actualidad. Pero otros se están haciendo las mismas preguntas. ¿Será que individuos como Greenberg manejan mejor a las compañías que los ejecutivos que se arrodillan frente a los grupos de accionistas o que tienen sus manos atadas por las juntas intervencionistas? ¿Acaso una cultura que hace hincapié en el cumplimiento de las normas merma la capacidad de una empresa para asumir riesgos?
Martin Sullivan, el sucesor de Greenberg en la presidencia ejecutiva de AIG, no tiene quejas. "La junta ha apoyado mucho a la gerencia", dijo ayer el ejecutivo británico, mientras se preparaba para la asamblea de hoy. "Han permitido que dirija la compañía", aseguró en una entrevista.
Por ahora, los accionistas parecen darle a Sullivan el beneficio de la duda. El precio de la acción de AIG se ha mantenido relativamente sólido y los analistas siguen recomendando a la empresa. Pero queda por ver si el nuevo modelo de AIG puede tener un desempeño tan bueno como el antiguo.
martes, mayo 16, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
BREVES
16 MAYO 2006
Nike está siendo investigada en Francia por sospechas de fraude en la transferencia de jugadores del equipo de fútbol Paris Saint-Germain. El fabricante de indumentaria deportiva niega haber incurrido en irregularidades.
Fiscales de Corea del Sur acusarán hoy formalmente al presidente de la junta de Hyundai Motor, Chung Mong Koo, que fue encarcelado en abril acusado de desfalco y apropiación indebida de fondos corporativos. El largo litigio contra la automotriz se agravó ayer con la revelación de que el cuerpo de un funcionario del gobierno de Seúl, que había sido interrogado en el caso, apareció flotando en un pantano.
BREVES
16 MAYO 2006
Nike está siendo investigada en Francia por sospechas de fraude en la transferencia de jugadores del equipo de fútbol Paris Saint-Germain. El fabricante de indumentaria deportiva niega haber incurrido en irregularidades.
Fiscales de Corea del Sur acusarán hoy formalmente al presidente de la junta de Hyundai Motor, Chung Mong Koo, que fue encarcelado en abril acusado de desfalco y apropiación indebida de fondos corporativos. El largo litigio contra la automotriz se agravó ayer con la revelación de que el cuerpo de un funcionario del gobierno de Seúl, que había sido interrogado en el caso, apareció flotando en un pantano.
lunes, mayo 15, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
El microcrédito se convierte en un macronegocio
May 15, 2006 4:05 a.m.
Por Eric Bellman
SHIVNOOR, India — Vikram Akula administra una compañía que otorga préstamos de US$100 o menos a campesinos pobres, para que éstos compren un búfalo o una bicicleta. Pero Akula no es el benefactor típico.
Akula, de 37 años, es el fundador de SKS Microfinance Pvt. Ltd. y está a la vanguardia de la última tendencia en "micropréstamos", el otorgamiento de pequeñas cantidades de dinero para que los empresarios más pobres salgan de la miseria. El microcrédito, un sector que por mucho tiempo fue dominado por las instituciones de caridad, ha comenzado a captar la atención de las grandes empresas. Intrigados por la próspera economía de la India y un mercado potencial de más de 1.000 millones de consumidores, gigantes financieros de la talla de Citigroup Inc., ABN Amro Holding NV y HSBC Holdings PLC le han entregado millones de dólares a SKS para que los preste. SKS, a su vez, dice que ha obtenido buenas ganancias durante los últimos tres años.
"Esto sólo funciona si es motivado por la avaricia" asegura Akula, un ex consultor de McKinsey & Co. que nació en India pero se crió en Estados Unidos. Se trata de una idea radical en un ámbito que siempre se había enfocado más en las metas sociales, como mejorar las condiciones de las mujeres campesinas, que en las ganancias.
Los micropréstamos también pueden ser una herramienta útil para aliviar la pobreza en países en vías de desarrollo, donde los pobres –que habitualmente no tienen acceso al crédito— pueden usarlos para crear negocios pequeños, pero rentables. Este modelo, que empezó a aplicarse en los años 70, se ha extendido por todo el mundo. Cerca de 10.000 instituciones de microcrédito sirven a más de 100 millones de pequeños deudores.
La práctica no es completamente altruista. Las tasas de préstamos incobrables tienden a ser muy bajas, por debajo del 3% en muchos casos. De todos modos, los gastos generales consumen la mayoría de las ganancias. Eso sucede porque se necesitan cientos o incluso miles de agentes de préstamos para gestionar millones de pequeños créditos para campesinos que a menudo son analfabetos y que viven en pueblos remotos.
Los costos de las transacciones y el papeleo pueden ser abrumadores. La mayoría de las empresas de microcrédito viven al día y dependen de mecenas adinerados o agencias de desarrollo para mantener el flujo de dinero.
Empresarios como Akula detectan una oportunidad si el proceso se vuelve más eficiente. Akula, hijo de un médico que trasladó su familia a Nueva York en la década de los 70, dice que lo atormentaba el recuerdo de la celebración de un matrimonio en la ciudad natal de sus padres, Hyderabad, cuando tenía siete años: niños de su edad raspando el arroz y la salsa que quedaba en los platos que los comensales abandonaban. "Era extremadamente duro ver esto durante mis vacaciones y luego volver a un barrio residencial en Nueva York", observa.
Después de terminar sus estudios en la Universidad de Yale, en 1995, Akula trabajó con el gobierno de India y con instituciones de microfinanciamiento respaldadas por entidades de caridad. Ahí constató el gran impacto que podía tener un pequeño préstamo en la vida de un campesino pobre. También vio los límites del modelo estándar.
Los programas estaban a cargo de personas bien intencionadas, recuerda, pero eran mal gestionados. Akula decidió crear su propia compañía de microfinanciamiento en 1997. Su objetivo era imbuir a su negocio el estilo de empresas como McDonald's Corp. o Starbucks Corp., usando tecnología y sistemas estandarizados para exprimirle eficiencia a cada transacción, y de esta manera reducir costos.
Después de que Akula recaudara unos US$52.000 entre amigos y familiares y obtuviera las licencias correspondientes, SKS inició operaciones con Akula y un solo empleado en la ciudad de Hyderabad, en 1998.
Lo primero que hizo fue cronometrar cada paso del proceso de préstamos. Se desperdiciaba dinero en todas partes. Los funcionarios tenían que buscar a sus prestatarios en los campos. Los campesinos hacían pagos en desordenadas pilas de rupias, la moneda de la India. Alguien tenía que contar el dinero y luego repartir el cambio en puñados. Akula estableció algunas reglas simples. Los prestatarios tenían que encontrarse con los agentes de SKS a una cierta hora. En vez de dejar que los prestatarios decidieran cuánto pagar semanalmente, se les decía que pagaran la misma cantidad, con el cambio exacto, cada vez. Akula fijó los pagos en múltiplos de cinco rupias para evitar que les dieran monedas (en India, el billete más pequeño es el de cinco).
El resultado: al hacer a los pagos más eficientes, un funcionario de préstamos de SKS podía visitar tres pueblos en vez de uno en el transcurso de una mañana, y podía ver a 50 prestatarios en cada reunión, en vez de 20. Al perfeccionar el sistema, Akula también puso en marcha la otra parte de su plan: atraer capital de grandes instituciones extranjeras. Una vez que tuvo más de 100.000 prestatarios, con una tasa de cesación de pagos inferior al 2%, la tarea no fue difícil.
Citigroup fue el primer banco internacional que comenzó a prestarle a SKS, hace dos años. "Estamos llevando al microfinancimiento más allá de la filantropía", dice Robert Annibale, director global de microfinanciamiento en Citigroup. "Quizás tenga el negocio más pequeño (dentro de Citigroup), pero tengo el mayor grupo de clientes potenciales en el mundo".
Aunque Citigroup no revela el tamaño y crecimiento de su negocio de microcrédito, Annibale dice que el banco triplicó el año pasado su negocio de micropréstamos. Gran parte del negocio de Citigroup con microprestamistas se ha realizado en América Latina, pero está creciendo a un ritmo aún mayor en India, dice el ejecutivo.
El microcrédito se convierte en un macronegocio
May 15, 2006 4:05 a.m.
Por Eric Bellman
SHIVNOOR, India — Vikram Akula administra una compañía que otorga préstamos de US$100 o menos a campesinos pobres, para que éstos compren un búfalo o una bicicleta. Pero Akula no es el benefactor típico.
Akula, de 37 años, es el fundador de SKS Microfinance Pvt. Ltd. y está a la vanguardia de la última tendencia en "micropréstamos", el otorgamiento de pequeñas cantidades de dinero para que los empresarios más pobres salgan de la miseria. El microcrédito, un sector que por mucho tiempo fue dominado por las instituciones de caridad, ha comenzado a captar la atención de las grandes empresas. Intrigados por la próspera economía de la India y un mercado potencial de más de 1.000 millones de consumidores, gigantes financieros de la talla de Citigroup Inc., ABN Amro Holding NV y HSBC Holdings PLC le han entregado millones de dólares a SKS para que los preste. SKS, a su vez, dice que ha obtenido buenas ganancias durante los últimos tres años.
"Esto sólo funciona si es motivado por la avaricia" asegura Akula, un ex consultor de McKinsey & Co. que nació en India pero se crió en Estados Unidos. Se trata de una idea radical en un ámbito que siempre se había enfocado más en las metas sociales, como mejorar las condiciones de las mujeres campesinas, que en las ganancias.
Los micropréstamos también pueden ser una herramienta útil para aliviar la pobreza en países en vías de desarrollo, donde los pobres –que habitualmente no tienen acceso al crédito— pueden usarlos para crear negocios pequeños, pero rentables. Este modelo, que empezó a aplicarse en los años 70, se ha extendido por todo el mundo. Cerca de 10.000 instituciones de microcrédito sirven a más de 100 millones de pequeños deudores.
La práctica no es completamente altruista. Las tasas de préstamos incobrables tienden a ser muy bajas, por debajo del 3% en muchos casos. De todos modos, los gastos generales consumen la mayoría de las ganancias. Eso sucede porque se necesitan cientos o incluso miles de agentes de préstamos para gestionar millones de pequeños créditos para campesinos que a menudo son analfabetos y que viven en pueblos remotos.
Los costos de las transacciones y el papeleo pueden ser abrumadores. La mayoría de las empresas de microcrédito viven al día y dependen de mecenas adinerados o agencias de desarrollo para mantener el flujo de dinero.
Empresarios como Akula detectan una oportunidad si el proceso se vuelve más eficiente. Akula, hijo de un médico que trasladó su familia a Nueva York en la década de los 70, dice que lo atormentaba el recuerdo de la celebración de un matrimonio en la ciudad natal de sus padres, Hyderabad, cuando tenía siete años: niños de su edad raspando el arroz y la salsa que quedaba en los platos que los comensales abandonaban. "Era extremadamente duro ver esto durante mis vacaciones y luego volver a un barrio residencial en Nueva York", observa.
Después de terminar sus estudios en la Universidad de Yale, en 1995, Akula trabajó con el gobierno de India y con instituciones de microfinanciamiento respaldadas por entidades de caridad. Ahí constató el gran impacto que podía tener un pequeño préstamo en la vida de un campesino pobre. También vio los límites del modelo estándar.
Los programas estaban a cargo de personas bien intencionadas, recuerda, pero eran mal gestionados. Akula decidió crear su propia compañía de microfinanciamiento en 1997. Su objetivo era imbuir a su negocio el estilo de empresas como McDonald's Corp. o Starbucks Corp., usando tecnología y sistemas estandarizados para exprimirle eficiencia a cada transacción, y de esta manera reducir costos.
Después de que Akula recaudara unos US$52.000 entre amigos y familiares y obtuviera las licencias correspondientes, SKS inició operaciones con Akula y un solo empleado en la ciudad de Hyderabad, en 1998.
Lo primero que hizo fue cronometrar cada paso del proceso de préstamos. Se desperdiciaba dinero en todas partes. Los funcionarios tenían que buscar a sus prestatarios en los campos. Los campesinos hacían pagos en desordenadas pilas de rupias, la moneda de la India. Alguien tenía que contar el dinero y luego repartir el cambio en puñados. Akula estableció algunas reglas simples. Los prestatarios tenían que encontrarse con los agentes de SKS a una cierta hora. En vez de dejar que los prestatarios decidieran cuánto pagar semanalmente, se les decía que pagaran la misma cantidad, con el cambio exacto, cada vez. Akula fijó los pagos en múltiplos de cinco rupias para evitar que les dieran monedas (en India, el billete más pequeño es el de cinco).
El resultado: al hacer a los pagos más eficientes, un funcionario de préstamos de SKS podía visitar tres pueblos en vez de uno en el transcurso de una mañana, y podía ver a 50 prestatarios en cada reunión, en vez de 20. Al perfeccionar el sistema, Akula también puso en marcha la otra parte de su plan: atraer capital de grandes instituciones extranjeras. Una vez que tuvo más de 100.000 prestatarios, con una tasa de cesación de pagos inferior al 2%, la tarea no fue difícil.
Citigroup fue el primer banco internacional que comenzó a prestarle a SKS, hace dos años. "Estamos llevando al microfinancimiento más allá de la filantropía", dice Robert Annibale, director global de microfinanciamiento en Citigroup. "Quizás tenga el negocio más pequeño (dentro de Citigroup), pero tengo el mayor grupo de clientes potenciales en el mundo".
Aunque Citigroup no revela el tamaño y crecimiento de su negocio de microcrédito, Annibale dice que el banco triplicó el año pasado su negocio de micropréstamos. Gran parte del negocio de Citigroup con microprestamistas se ha realizado en América Latina, pero está creciendo a un ritmo aún mayor en India, dice el ejecutivo.
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