The Wall Street Journal
12 septiembre, 2006
GlaxoSmithKline, farmacéutica británica, dijo que su filial en EE.UU. acordó pagar US$3.400 millones al gobierno estadounidense para resolver una disputa que ya lleva 20 años y en la que era acusada de evadir impuestos en transacciones internacionales entre sus divisiones. Es el mayor acuerdo tributario en la historia de EE.UU.
* * *
Dell, el mayor fabricante de PC del mundo, informó que postergará la presentación de sus resultados financieros del segundo trimestre fiscal y que suspendió su programa de recompra de acciones. La medida sigue una decisión de la fiscalía de Nueva York de ampliar su investigación sobre supuestas irregularidades contables en la compañía.
***
Intel es objeto de una investigación ampliada por parte de reguladores europeos que estaban examinando las prácticas de ventas de la compañía. Ahora, las autoridades también examinan la acusación que el fabricante estadounidense de chips habría presionado a una filial de Metro, la mayor cadena minorista de Alemania, para no vender computadoras con chips de su rival AMD.
miércoles, septiembre 13, 2006
martes, septiembre 12, 2006
Balconean a compañías por contaminar
INTERMANAGERS
/ 12 Sept. 2006 /
El estudio "Tu guía verde para electrónicos" de Greenpeace reprueba a los gigantes de la tecnología por el uso de químicos tóxicos y por no contar con políticas adecuadas para el reciclaje de basura electrónica.
Apple, Acer, Motorola y Lenovo obtuvieron las calificaciones más bajas, mientras que Dell y Nokia son las empresas que más se preocupan por el medio ambiente.
El estudio de la organización ecológica calificó a 14 empresas de electrónicos dando más puntos a las compañías que evitan los químicos tóxicos y que tienen buenos programas de reciclaje para sus productos.
La calificación promedio de las empresas de electrónicos es de cuatro puntos de 10, lo que indica que falta mucho para tener una industria de tecnología ecológica. Químicos como el policloruro de vinilo (PVC) y los retardantes de fuego bromados (BFR) son componentes de los dispositivos que resultan dañinos para el medio ambiente ya que no se desintegran fácilmente.
"La cantidad de basura electrónica crece todos los días y a menudo termina descargada en los países en vías de desarrollo", asegura el informe de Greenpeace. Nokia, a finales del 2005, eliminó el PVC de sus productos y anunció que partir del 2007, el BFR quedará fuera de los celulares. Por su parte, Dell anunció que eliminará los mismos químicos tóxicos, PVC y BFR, de sus productos para el año 2009.
De acuerdo a datos de Greenpeace, la cantidad de basura electrónica desechada alrededor del mundo es de 20 a 50 millones de toneladas de residuos por año. Esto se debe a que las personas cambian cada día con mayor frecuencia sus celulares, computadoras, equipos de audio, televisiones, impresoras y cualquier gadget que adquieren.
El problema de la basura electrónica o e-waste es que al ser depositada en un basurero comienza a impregnar la tierra y después la atmósfera de contaminantes y esto afecta directamente al ambiente y a las comunidades cercanas.
Además de que al realizar el reciclaje de la e-waste, los trabajadores de los basureros dañan su salud por el manejo de estas sustancias.Sin embargo, un informe de Greenpeace explica que en países desarrollados el reciclaje se realiza en plantas construidas específicamente para ello y bajo condiciones controladas, al contrario de lo que sucede en países pobres.
Desconoce México el daño
Una encuesta realizada por la consultora Ipsos-MORI para Greenpeace, revela que en México solamente el 43 por ciento de los mil encuestados sabe que los aparatos electrónicos contienen materiales peligrosos.Por otro lado, el 66 por ciento de los encuestados considera que los fabricantes de electrónicos son los principales responsables del manejo de los residuos peligrosos y el 50 por ciento de las personas piensan que las empresas de tecnología deben solucionar el daño ambiental ocasionado por sus productos.
La empresa ambientalista recomienda apoyar a las compañías que hacen productos libres de contaminantes, pensar dos veces antes de adquirir un electrónico si realmente lo necesitas y regresar los equipos a los fabricantes cuando haya concluido su vida útil.
/ 12 Sept. 2006 /
El estudio "Tu guía verde para electrónicos" de Greenpeace reprueba a los gigantes de la tecnología por el uso de químicos tóxicos y por no contar con políticas adecuadas para el reciclaje de basura electrónica.
Apple, Acer, Motorola y Lenovo obtuvieron las calificaciones más bajas, mientras que Dell y Nokia son las empresas que más se preocupan por el medio ambiente.
El estudio de la organización ecológica calificó a 14 empresas de electrónicos dando más puntos a las compañías que evitan los químicos tóxicos y que tienen buenos programas de reciclaje para sus productos.
La calificación promedio de las empresas de electrónicos es de cuatro puntos de 10, lo que indica que falta mucho para tener una industria de tecnología ecológica. Químicos como el policloruro de vinilo (PVC) y los retardantes de fuego bromados (BFR) son componentes de los dispositivos que resultan dañinos para el medio ambiente ya que no se desintegran fácilmente.
"La cantidad de basura electrónica crece todos los días y a menudo termina descargada en los países en vías de desarrollo", asegura el informe de Greenpeace. Nokia, a finales del 2005, eliminó el PVC de sus productos y anunció que partir del 2007, el BFR quedará fuera de los celulares. Por su parte, Dell anunció que eliminará los mismos químicos tóxicos, PVC y BFR, de sus productos para el año 2009.
De acuerdo a datos de Greenpeace, la cantidad de basura electrónica desechada alrededor del mundo es de 20 a 50 millones de toneladas de residuos por año. Esto se debe a que las personas cambian cada día con mayor frecuencia sus celulares, computadoras, equipos de audio, televisiones, impresoras y cualquier gadget que adquieren.
El problema de la basura electrónica o e-waste es que al ser depositada en un basurero comienza a impregnar la tierra y después la atmósfera de contaminantes y esto afecta directamente al ambiente y a las comunidades cercanas.
Además de que al realizar el reciclaje de la e-waste, los trabajadores de los basureros dañan su salud por el manejo de estas sustancias.Sin embargo, un informe de Greenpeace explica que en países desarrollados el reciclaje se realiza en plantas construidas específicamente para ello y bajo condiciones controladas, al contrario de lo que sucede en países pobres.
Desconoce México el daño
Una encuesta realizada por la consultora Ipsos-MORI para Greenpeace, revela que en México solamente el 43 por ciento de los mil encuestados sabe que los aparatos electrónicos contienen materiales peligrosos.Por otro lado, el 66 por ciento de los encuestados considera que los fabricantes de electrónicos son los principales responsables del manejo de los residuos peligrosos y el 50 por ciento de las personas piensan que las empresas de tecnología deben solucionar el daño ambiental ocasionado por sus productos.
La empresa ambientalista recomienda apoyar a las compañías que hacen productos libres de contaminantes, pensar dos veces antes de adquirir un electrónico si realmente lo necesitas y regresar los equipos a los fabricantes cuando haya concluido su vida útil.
lunes, septiembre 11, 2006
Investigan a HP por espionaje
The Wall Street Journal
11 Septiembre 2006
La junta del gigante tecnológico H-P realizó ayer una teleconferencia para debatir el escándalo en el que se reveló que la compañía utilizó tácticas potencialmente ilegales para espiar los miembros de su junta directiva durante una investigación sobre filtraciones a la prensa. Aún no se ha tomado ninguna decisión sobre Patricia Dunn, la presidenta de la junta, según fuentes cercanas. La directiva volverá a reunirse hoy.
Radio Cooperativa
11 / Sept/ 2006 EE.UU.: Departamento de Justicia investigará espionaje en Hewlett-Packard
El Departamento de Justicia de EEUU se hizo parte en la investigación sobre el caso de espionaje en la empresa estadounidense de computadores e impresoras Hewlett-Packard (HP), informó la compañía. HP admitió la semana pasada que, como parte de una investigación interna para determinar quién filtró información a la prensa sobre decisiones y actividades de la empresa, contrató a un equipo de investigadores privados que espiaron a sus directivos y a un grupo de periodistas. Los investigadores espiaron las llamadas telefónicas hechas por dos reporteros de Cnet, una revista on line de tecnología con sede en San Francisco; otro de The New York Times y otro más de The Wall Street Journal. (EFE)
El Nuevo Herald
Cobra fuerzas el escándalo sobre las filtraciones de Hewlett-Packard
CONNIE GUGLIELMO y KAREN GULLO / Bloomberg
SAN FRANCISCO
http://www.miami.com/mld/elnuevo/15474896.htm
11 Septiembre 2006
La junta del gigante tecnológico H-P realizó ayer una teleconferencia para debatir el escándalo en el que se reveló que la compañía utilizó tácticas potencialmente ilegales para espiar los miembros de su junta directiva durante una investigación sobre filtraciones a la prensa. Aún no se ha tomado ninguna decisión sobre Patricia Dunn, la presidenta de la junta, según fuentes cercanas. La directiva volverá a reunirse hoy.
Radio Cooperativa
11 / Sept/ 2006 EE.UU.: Departamento de Justicia investigará espionaje en Hewlett-Packard
El Departamento de Justicia de EEUU se hizo parte en la investigación sobre el caso de espionaje en la empresa estadounidense de computadores e impresoras Hewlett-Packard (HP), informó la compañía. HP admitió la semana pasada que, como parte de una investigación interna para determinar quién filtró información a la prensa sobre decisiones y actividades de la empresa, contrató a un equipo de investigadores privados que espiaron a sus directivos y a un grupo de periodistas. Los investigadores espiaron las llamadas telefónicas hechas por dos reporteros de Cnet, una revista on line de tecnología con sede en San Francisco; otro de The New York Times y otro más de The Wall Street Journal. (EFE)
El Nuevo Herald
Cobra fuerzas el escándalo sobre las filtraciones de Hewlett-Packard
CONNIE GUGLIELMO y KAREN GULLO / Bloomberg
SAN FRANCISCO
http://www.miami.com/mld/elnuevo/15474896.htm
martes, agosto 29, 2006
La nueva cruzada educativa del fundador de Domino's
The Wall Street Journal
August 29, 2006 4:05 a.m.
Por Naomi Schaefer Riley
"Llevar a tantas personas al cielo como sea posible". Esta es la meta, poco modesta, de Tom Monaghan, el fundador de la cadena estadounidense de comida rápida Domino's Pizza. Desde que vendió su imperio de pizzas en 1998 por cerca de US$1.000 millones, Monaghan ha dedicado su vida a la filantropía. Este hombre pulcro y de voz suave explicó su "filosofía de entrega" a The Wall Street Journal.
"¿Cómo se lleva a la gente al cielo?" se pregunta retóricamente. "Ayudando a la Iglesia Católica. Y, ¿cuál es la mejor forma de hacer eso? La educación superior".
Esta clase de discurso hace que mucha gente, incluyendo muchos católicos, se sienta incómoda. Ya sea por la idea de que una persona puede dirigir el destino final de otra, o que la educación temporal debe ser usada explícitamente para tal propósito, la filosofía y generosidad de Monaghan han atraído mucha atención.
El magnate de las pizzas nunca se graduó de la universidad, sino que compró, junto con su hermano, una pequeña pizzería llamada DomiNick's, en Michigan. Finalmente, le dio a su hermano un escarabajo Volkswagen a cambio de su participación en la compañía, que luego se convirtió en un imperio.
Monaghan comenzó su labor filantrópica creando dos escuelas primarias. "Uno le entrega a los niños la fe y ellos la guardan de por vida", dice. Pero "el problema es que uno sólo puede construir un número limitado de escuelas antes de que se acabe el dinero".
Por otra parte, continúa, "si puedo enseñar a un director, puedo tener impacto sobre todo un colegio. Puedo hacer eso en una universidad. Puedo enseñar a miles de administradores escolares, miles de profesores de catecismo, proveer miles de vocaciones para el sacerdocio y la vida religiosa".
Así fue como nació la idea de la Universidad Ave María. Pero teniendo en cuenta que en Estados Unidos hay 200 universidades católicas, cabe preguntarse: ¿Para qué otra? Monaghan argumenta que incluso los hijos de familias muy católicas tienden a perder su fe cuando van a la universidad, haciendo referencia a los datos de un estudio de la Universidad de California en Los Ángeles que muestra que después de asistir a una universidad católica, los estudiantes tienden a aprobar más el aborto, el matrimonio homosexual y el sexo prematrimonial, además de rezar menos.
Monaghan comenzó su proyecto universitario en 1998. La idea era "tener una combinación de los más altos estándares académicos y los más altos estándares espirituales". Espera que eso "prepare a los alumnos no sólo para este mundo sino también para el siguiente".
La siguiente fase empezó en 2000, cuando se abrió la escuela de leyes de la universidad. Monaghan calcula que invirtió unos US$69 millones en la escuela y asegura que ha observado resultados muy prometedores.
Sin embargo, su verdadero sueño era construir todo un complejo universitario en Domino's Farms, las 110 hectáreas de tierra que Monaghan tiene en Ann Arbor, Michigan.
Pero en 2002 las autoridades de la ciudad decidieron que no cambiarían sus leyes de planificación urbana para acomodar el proyecto. Además, el apoyo abierto de Monaghan a los grupos antiabortistas y su propuesta de construir un crucifijo de 76 metros a la salida de una gran autopista, hicieron que no fuera muy popular en los alrededores.
Así que decidió buscar una alternativa. En 2002 cerró un acuerdo para construir un campus universitario para 5.000 estudiantes en Florida. Con unos US$50 millones adicionales, Monaghan también planea inaugurar para fines de 2007 una ciudad adyacente que se llamará Ave María Town.
La Universidad Ave María, que se mudará a su nueva sede el próximo año, tiene actualmente unos 400 estudiantes. Cerca de un tercio de los 150 hombres considera el camino del sacerdocio.
Monaghan no ve mucha diferencia entre este proyecto y su anterior trabajo: la educación superior es en un "90% como los negocios", asegura. Para lidiar con el 10% restante, ha recurrido a la ayuda de administradores de educación superior.
August 29, 2006 4:05 a.m.
Por Naomi Schaefer Riley
"Llevar a tantas personas al cielo como sea posible". Esta es la meta, poco modesta, de Tom Monaghan, el fundador de la cadena estadounidense de comida rápida Domino's Pizza. Desde que vendió su imperio de pizzas en 1998 por cerca de US$1.000 millones, Monaghan ha dedicado su vida a la filantropía. Este hombre pulcro y de voz suave explicó su "filosofía de entrega" a The Wall Street Journal.
"¿Cómo se lleva a la gente al cielo?" se pregunta retóricamente. "Ayudando a la Iglesia Católica. Y, ¿cuál es la mejor forma de hacer eso? La educación superior".
Esta clase de discurso hace que mucha gente, incluyendo muchos católicos, se sienta incómoda. Ya sea por la idea de que una persona puede dirigir el destino final de otra, o que la educación temporal debe ser usada explícitamente para tal propósito, la filosofía y generosidad de Monaghan han atraído mucha atención.
El magnate de las pizzas nunca se graduó de la universidad, sino que compró, junto con su hermano, una pequeña pizzería llamada DomiNick's, en Michigan. Finalmente, le dio a su hermano un escarabajo Volkswagen a cambio de su participación en la compañía, que luego se convirtió en un imperio.
Monaghan comenzó su labor filantrópica creando dos escuelas primarias. "Uno le entrega a los niños la fe y ellos la guardan de por vida", dice. Pero "el problema es que uno sólo puede construir un número limitado de escuelas antes de que se acabe el dinero".
Por otra parte, continúa, "si puedo enseñar a un director, puedo tener impacto sobre todo un colegio. Puedo hacer eso en una universidad. Puedo enseñar a miles de administradores escolares, miles de profesores de catecismo, proveer miles de vocaciones para el sacerdocio y la vida religiosa".
Así fue como nació la idea de la Universidad Ave María. Pero teniendo en cuenta que en Estados Unidos hay 200 universidades católicas, cabe preguntarse: ¿Para qué otra? Monaghan argumenta que incluso los hijos de familias muy católicas tienden a perder su fe cuando van a la universidad, haciendo referencia a los datos de un estudio de la Universidad de California en Los Ángeles que muestra que después de asistir a una universidad católica, los estudiantes tienden a aprobar más el aborto, el matrimonio homosexual y el sexo prematrimonial, además de rezar menos.
Monaghan comenzó su proyecto universitario en 1998. La idea era "tener una combinación de los más altos estándares académicos y los más altos estándares espirituales". Espera que eso "prepare a los alumnos no sólo para este mundo sino también para el siguiente".
La siguiente fase empezó en 2000, cuando se abrió la escuela de leyes de la universidad. Monaghan calcula que invirtió unos US$69 millones en la escuela y asegura que ha observado resultados muy prometedores.
Sin embargo, su verdadero sueño era construir todo un complejo universitario en Domino's Farms, las 110 hectáreas de tierra que Monaghan tiene en Ann Arbor, Michigan.
Pero en 2002 las autoridades de la ciudad decidieron que no cambiarían sus leyes de planificación urbana para acomodar el proyecto. Además, el apoyo abierto de Monaghan a los grupos antiabortistas y su propuesta de construir un crucifijo de 76 metros a la salida de una gran autopista, hicieron que no fuera muy popular en los alrededores.
Así que decidió buscar una alternativa. En 2002 cerró un acuerdo para construir un campus universitario para 5.000 estudiantes en Florida. Con unos US$50 millones adicionales, Monaghan también planea inaugurar para fines de 2007 una ciudad adyacente que se llamará Ave María Town.
La Universidad Ave María, que se mudará a su nueva sede el próximo año, tiene actualmente unos 400 estudiantes. Cerca de un tercio de los 150 hombres considera el camino del sacerdocio.
Monaghan no ve mucha diferencia entre este proyecto y su anterior trabajo: la educación superior es en un "90% como los negocios", asegura. Para lidiar con el 10% restante, ha recurrido a la ayuda de administradores de educación superior.
Autoridades de EE.UU. investigan a BP
The Wall Street Journal
August 29, 2006 4:05 a.m.
Por John Wilke, en Washington, Ann Davis, en Houston, y Chip Cummins, en Londres
Investigadores del gobierno estadounidense están examinando una posible manipulación en los mercados de petróleo crudo y gasolina sin plomo por parte de British Petroleum PLC, un reflejo de la creciente presión de los reguladores sobre el gigante energético británico.
La Comisión de Transacción de Bienes Básicos (CFTC por sus iniciales en inglés), una agencia del gobierno estadounidense, ha enviado citaciones judiciales a BP, cuyos ejecutivos también deberán comparecer ante el Congreso la semana entrante para dar explicaciones sobre sus operaciones en Alaska, y a los corredores de energía en la pesquisa acerca del crudo. La investigación se centra en una posible manipulación del vasto mercado global de energía al contado en 2003 y 2004, según abogados y operadores con conocimiento de la investigación civil.
Una investigación separada, relacionada con el mercado de gasolina, se ha desarrollado durante más de un año e incluye una investigación criminal del Departamento de Justicia. La investigación examina las trans- acciones de un día de 2002 en el New York Mercantile Exchange, añaden las fuentes.
En la investigación sobre el mercado del crudo, el gobierno examina, entre otros temas, si BP usó información acerca de sus oleoductos y depósitos de almacenamiento en un punto crucial de su sistema de distribución, en Cushing, Oklahoma, para influir en los precios de referencia. No se ha formulado ninguna acusación contra BP en la investigación del mercado de petróleo, y muchas de estas acciones legales concluyen sin la presentación de cargos civiles o criminales.
Sin ir más lejos, una investigación anterior de la CFTC en las operaciones de BP en el mercado de petróleo concluyó sin la formulación de cargos. En 2003, BP pagó US$2,5 millones en un acuerdo con el New York Mercantile Exchange para resolver las acusaciones de transacciones indebidas.
Acuerdos sin detalles
BP resolvió tales conflictos sin admitir ni desmentir el haber obrado mal. La compañía británica y la bolsa neoyorquina nunca revelaron la naturaleza específica de las operaciones.
Un portavoz de BP en Gran Bretaña dijo que "estamos al tanto de la investigación realizada por las autoridades (de EE.UU.) y estamos prestando toda nuestra colaboración". El vocero no dio más detalles sobre la naturaleza de la pesquisa. Fuentes de otras firmas dijeron que los operadores habían recibido solicitudes de información de la CFTC, lo que sugiere que la investigación va más allá de BP. Un vocero de la CFTC declinó comentar al respecto, diciendo que la agencia no confirma ni niega la existencia de la investigación.
BP maneja una de las mayores y más sofisticadas operaciones de petróleo. Además de negociar crudo y gas físico para sus clientes, la empresa es parte del vasto mercado de futuros de energía y ofrece servicios de gestión de riesgo a los productores y proveedores de energía, refinerías, navieras y otras empresas. Sus acciones pueden afectar el precio mundial del crudo, el gas natural, la gasolina, el propano y los plásticos empleados en varios sectores de la economía global.
El mercado petrolero es inmenso. Barclays Capital estimó recientemente, que el valor nominal anual del mercado en unos US$40 billones.
August 29, 2006 4:05 a.m.
Por John Wilke, en Washington, Ann Davis, en Houston, y Chip Cummins, en Londres
Investigadores del gobierno estadounidense están examinando una posible manipulación en los mercados de petróleo crudo y gasolina sin plomo por parte de British Petroleum PLC, un reflejo de la creciente presión de los reguladores sobre el gigante energético británico.
La Comisión de Transacción de Bienes Básicos (CFTC por sus iniciales en inglés), una agencia del gobierno estadounidense, ha enviado citaciones judiciales a BP, cuyos ejecutivos también deberán comparecer ante el Congreso la semana entrante para dar explicaciones sobre sus operaciones en Alaska, y a los corredores de energía en la pesquisa acerca del crudo. La investigación se centra en una posible manipulación del vasto mercado global de energía al contado en 2003 y 2004, según abogados y operadores con conocimiento de la investigación civil.
Una investigación separada, relacionada con el mercado de gasolina, se ha desarrollado durante más de un año e incluye una investigación criminal del Departamento de Justicia. La investigación examina las trans- acciones de un día de 2002 en el New York Mercantile Exchange, añaden las fuentes.
En la investigación sobre el mercado del crudo, el gobierno examina, entre otros temas, si BP usó información acerca de sus oleoductos y depósitos de almacenamiento en un punto crucial de su sistema de distribución, en Cushing, Oklahoma, para influir en los precios de referencia. No se ha formulado ninguna acusación contra BP en la investigación del mercado de petróleo, y muchas de estas acciones legales concluyen sin la presentación de cargos civiles o criminales.
Sin ir más lejos, una investigación anterior de la CFTC en las operaciones de BP en el mercado de petróleo concluyó sin la formulación de cargos. En 2003, BP pagó US$2,5 millones en un acuerdo con el New York Mercantile Exchange para resolver las acusaciones de transacciones indebidas.
Acuerdos sin detalles
BP resolvió tales conflictos sin admitir ni desmentir el haber obrado mal. La compañía británica y la bolsa neoyorquina nunca revelaron la naturaleza específica de las operaciones.
Un portavoz de BP en Gran Bretaña dijo que "estamos al tanto de la investigación realizada por las autoridades (de EE.UU.) y estamos prestando toda nuestra colaboración". El vocero no dio más detalles sobre la naturaleza de la pesquisa. Fuentes de otras firmas dijeron que los operadores habían recibido solicitudes de información de la CFTC, lo que sugiere que la investigación va más allá de BP. Un vocero de la CFTC declinó comentar al respecto, diciendo que la agencia no confirma ni niega la existencia de la investigación.
BP maneja una de las mayores y más sofisticadas operaciones de petróleo. Además de negociar crudo y gas físico para sus clientes, la empresa es parte del vasto mercado de futuros de energía y ofrece servicios de gestión de riesgo a los productores y proveedores de energía, refinerías, navieras y otras empresas. Sus acciones pueden afectar el precio mundial del crudo, el gas natural, la gasolina, el propano y los plásticos empleados en varios sectores de la economía global.
El mercado petrolero es inmenso. Barclays Capital estimó recientemente, que el valor nominal anual del mercado en unos US$40 billones.
lunes, agosto 28, 2006
Estado y empresas sacan mala nota en responsabilidad social
Lunes, 28 de Agosto de 2006 Economía y Negocios, El Mercurio
MARÍA DE LOS ÁNGELES NAUDON
La gran tarea pendiente de privados es mejorar las condiciones laborales, mientras que la del Estado es fiscalizar más y hacer cumplir la ley.
Aunque la gran mayoría de los chilenos no tiene muy claro los alcances del concepto de responsabilidad social, al momento de evaluar el comportamiento de las empresas, del Estado y de las organizaciones civiles, los resultados son decidores.
Al ponerle nota al cumplimiento de la responsabilidad social por parte de esos actores, las empresas y el Estado reciben nota "roja", según los datos de una encuesta realizada por Fundación ProHumana y Adimark (ver ficha técnica**).
En efecto, ambos estamentos obtuvieron más de 45% de sus calificaciones con nota entre 1 y 4, dentro de una escala en que 1 era pésimo y 7 excelente. Al analizar el resto de las evaluaciones, se puede observar que el 15% de las calificaciones que se le hicieron al Estado en la materia fueron con nota entre 6 y 7. Mientras que las empresas sólo obtuvieron el 9% de sus calificaciones dentro de este rango.
Pese a todo, ambos porcentajes contrastan con el 75% de notas entre 6 y 7 que obtuvieron las organizaciones civiles en el cumplimiento de la responsabilidad social. Para llegar a este análisis se tomó como base la definición de responsabilidad social como "las acciones de las organizaciones y empresas para ayudar al país", y además se hicieron consultas en una serie de dimensiones como responsabilidad social, cuidado del medio ambiente, comportamiento ético, inclusión de todo tipo de personas, ayuda a la comunidad, buenas condiciones laborales y entrega de información.
En estas dimensiones, los resultados de las empresas no fueron precisamente alentadores. En todas las dimensiones consultadas, los resultados negativos (notas de 1 a 4) fueron superiores a los regulares y buenos. La evaluación más baja la obtuvieron las empresas en cuidado del medio ambiente y comportamiento ético. Como contrapartida, sus mejores resultados los obtuvieron en las buenas condiciones laborales (46% entre 5 y 7) y en incluir a todo tipo de personas (45,1% entre 5 y 7).
El Estado, en tanto, recibió una baja evaluación en el cuidado al medio ambiente y una puntuación muy baja en las condiciones laborales. Según los responsables del estudio, esto último podría significar que la ciudadanía esté viendo al Estado como "un empleador de baja calidad y responsabilidad social".
Lo que falta
Más allá de los resultados obtenidos por cada sector, uno de los puntos más importantes del estudio de ProHumana y Adimark son las acciones que la ciudadanía observa como temas pendientes en materia de responsabilidad social.
A las empresas se les pide principalmente una mayor preocupación por los trabajadores y una mejora de sus condiciones de trabajo, además de tener un rol más activo en materia de acciones en favor de la comunidad y de ayuda social. Al Estado se le pide, en primer lugar, fiscalizar, cumplir, mejorar y crear nuevas leyes, además de una preocupación más real por la gente, mayor transparencia y menos corrupción.
Y aunque las organizaciones de la sociedad civil están, en general, mejor evaluadas que las empresas y el Estado, también se les exige que mejoren su gestión y se preocupen más de la gente.
**Ficha técnica
La encuesta fue realizada entre el 23 de junio y el 18 de julio a un total de 892 personas, hombres y mujeres, de entre 15 y 70 años de los grupos socioeconómicos ABC1, C2 y C3, residentes en las ciudades de Santiago, Antofagasta, Viña del Mar, Valparaíso, Concepción y Talcahuano.El margen de error para el total de la muestra es de +/- 3,3%.
MARÍA DE LOS ÁNGELES NAUDON
La gran tarea pendiente de privados es mejorar las condiciones laborales, mientras que la del Estado es fiscalizar más y hacer cumplir la ley.
Aunque la gran mayoría de los chilenos no tiene muy claro los alcances del concepto de responsabilidad social, al momento de evaluar el comportamiento de las empresas, del Estado y de las organizaciones civiles, los resultados son decidores.
Al ponerle nota al cumplimiento de la responsabilidad social por parte de esos actores, las empresas y el Estado reciben nota "roja", según los datos de una encuesta realizada por Fundación ProHumana y Adimark (ver ficha técnica**).
En efecto, ambos estamentos obtuvieron más de 45% de sus calificaciones con nota entre 1 y 4, dentro de una escala en que 1 era pésimo y 7 excelente. Al analizar el resto de las evaluaciones, se puede observar que el 15% de las calificaciones que se le hicieron al Estado en la materia fueron con nota entre 6 y 7. Mientras que las empresas sólo obtuvieron el 9% de sus calificaciones dentro de este rango.
Pese a todo, ambos porcentajes contrastan con el 75% de notas entre 6 y 7 que obtuvieron las organizaciones civiles en el cumplimiento de la responsabilidad social. Para llegar a este análisis se tomó como base la definición de responsabilidad social como "las acciones de las organizaciones y empresas para ayudar al país", y además se hicieron consultas en una serie de dimensiones como responsabilidad social, cuidado del medio ambiente, comportamiento ético, inclusión de todo tipo de personas, ayuda a la comunidad, buenas condiciones laborales y entrega de información.
En estas dimensiones, los resultados de las empresas no fueron precisamente alentadores. En todas las dimensiones consultadas, los resultados negativos (notas de 1 a 4) fueron superiores a los regulares y buenos. La evaluación más baja la obtuvieron las empresas en cuidado del medio ambiente y comportamiento ético. Como contrapartida, sus mejores resultados los obtuvieron en las buenas condiciones laborales (46% entre 5 y 7) y en incluir a todo tipo de personas (45,1% entre 5 y 7).
El Estado, en tanto, recibió una baja evaluación en el cuidado al medio ambiente y una puntuación muy baja en las condiciones laborales. Según los responsables del estudio, esto último podría significar que la ciudadanía esté viendo al Estado como "un empleador de baja calidad y responsabilidad social".
Lo que falta
Más allá de los resultados obtenidos por cada sector, uno de los puntos más importantes del estudio de ProHumana y Adimark son las acciones que la ciudadanía observa como temas pendientes en materia de responsabilidad social.
A las empresas se les pide principalmente una mayor preocupación por los trabajadores y una mejora de sus condiciones de trabajo, además de tener un rol más activo en materia de acciones en favor de la comunidad y de ayuda social. Al Estado se le pide, en primer lugar, fiscalizar, cumplir, mejorar y crear nuevas leyes, además de una preocupación más real por la gente, mayor transparencia y menos corrupción.
Y aunque las organizaciones de la sociedad civil están, en general, mejor evaluadas que las empresas y el Estado, también se les exige que mejoren su gestión y se preocupen más de la gente.
**Ficha técnica
La encuesta fue realizada entre el 23 de junio y el 18 de julio a un total de 892 personas, hombres y mujeres, de entre 15 y 70 años de los grupos socioeconómicos ABC1, C2 y C3, residentes en las ciudades de Santiago, Antofagasta, Viña del Mar, Valparaíso, Concepción y Talcahuano.El margen de error para el total de la muestra es de +/- 3,3%.
El legado de Koizumi: la economía saneada y un nuevo modelo de liderazgo en Japón
THE WALL STREET JOURNAL
August 28, 2006 4:05 a.m.
Por Sebastian Moffett
TOKIO—Cinco años después de asumir como primer ministro de una economía estancada, Junichiro Koizumi se prepara para dejar como legado un país diferente.
Japón, una ex estrella económica que lamentaba su decreciente influencia internacional, se ha transformado en una sorprendente historia de recuperación. Los rascacielos y centros comerciales que surgen por todos lados son testigos de ello.
Koizumi se convirtió en uno de los líderes más influyentes en la historia moderna japonesa y su impacto probablemente perdurará, porque ha creado un modelo sobre cómo centralizar el poder y movilizar a la opinión pública.
Cuando Koizumi llegó al poder en 2001, el sistema financiero estaba agobiado por los préstamos incobrables, perjudicando la economía del país.
Los primeros ministros anteriores temían que adoptar medidas duras podría llevar a las firmas débiles a la quiebra. Koizumi ordenó un saneamiento. Sus antecesores mantuvieron el gasto público para intentar impulsar la economía, a pesar de que la deuda nacional se disparaba. Él lo recortó, privatizó el banco estatal y la compañía de seguros de vida que gestionaba la oficina de correos, liberando activos por más de US$3 billones.
Una combinación de agallas, obstinación y lo imprevisible de sus reacciones convirtieron a Koizumi en una figura amada y odiada en el extranjero, un contraste con anteriores líderes japoneses quienes pasaron prácticamente desapercibidos.
En septiembre, Koizumi abandona el puesto. Los candidatos para sucederlo, incluso el favorito Shinzo Abe, carecen de su celo. Algunos legisladores del gobernante Partido Liberal Democrático (PLD) estarán encantados de regresar a los días del gasto libre y los primeros ministros débiles.
Pero Japón probablemente no regresará a las viejas costumbres. Los cambios de los años 90 allanaron el camino para el ejecutivo fuerte en que se transformó Koizumi. Las nuevas normas electorales fomentaron un sistema de dos partidos y debilitaron algunas facciones del partido gobernante que dificultaban la legislación. El cargo de primer ministro ganó un potente foro para establecer prioridades nacionales.
Koizumi explotó estas herramientas hasta el extremo, y al público le encantó. Su victoria en las
elecciones generales de septiembre de 2005 fue abrumadora. Los futuros primeros ministros a quienes les gustaría emular a los líderes pasivos y sin carisma del pasado, se arriesgan a ser desbancados por alguien que ofrezca el estilo dinámico de Koizumi. Más que proporcionar a Japón cinco años estimulantes, Koizumi ha brindado un nuevo modelo de liderazgo.
Todos estos cambios no son bien vistos por algunos japoneses. El viejo sistema de consenso, en su opinión, creaba una sociedad más justa. Se ha acusado a Koizumi de fomentar un sistema donde unos pocos inversionistas y empresarios de las grandes ciudades consiguen riquezas al estilo estadounidense, mientras los pobres, los ancianos y la población rural son víctimas de los recortes de presupuesto y la negligencia. Otros dicen que el primer ministro recibió demasiado crédito por una mejora económica que se produjo gracias al esfuerzo del sector privado.
Aun así, un liderazgo firme brindará a Japón una mejor oportunidad para enfrentar sus enormes dificultades, como el envejecimiento de la población y una deuda nacional que supera los US$7 billones. El éxito significa que la segunda economía más grande del mundo después de la de Estados Unidos podría proporcionar más ímpetu al crecimiento mundial. La reciente reactivación de Japón ya ha producido un auge récord de las importaciones.
Koizumi bautizó a sus enemigos, los legisladores que se resistían a los cambios, como "las fuerzas de la resistencia". Mientras se acercaba a su último año en el poder, este amante de las óperas de Richard Wagner combatió lo que llamó la batalla decisiva contra estas fuerzas.
El tema elegido fue la privatización de la oficina postal, que también operaba como un banco y una aseguradora de vida. Alrededor de la cuarta parte de los US$13 billones de los activos domésticos de Japón estaban en cuentas de ahorro y seguros de vida de la oficina de correos.
Este dinero se prestaba a empresa que cotizan en bolsa y financiaba el gasto con fines electorales.
En 2005, introdujo leyes para la privatización y amenazó con disolver el parlamento si no se aprobaban. Muchos legisladores del PLD se opusieron, temiendo que la privatización cortaría el flujo de dinero hacia sus distritos. Pensaron que Koizumi no cumpliría su amenaza. Por culpa de los desertores del PLD, en agosto de 2005 la ley no fue aprobada. Koizumi convocó a elecciones, describiendo el voto como un referéndum sobre la privatización. Obtuvo una victoria arrolladora. Un mes más tarde, el proyecto de ley para privatizar el correo fue aprobado.
August 28, 2006 4:05 a.m.
Por Sebastian Moffett
TOKIO—Cinco años después de asumir como primer ministro de una economía estancada, Junichiro Koizumi se prepara para dejar como legado un país diferente.
Japón, una ex estrella económica que lamentaba su decreciente influencia internacional, se ha transformado en una sorprendente historia de recuperación. Los rascacielos y centros comerciales que surgen por todos lados son testigos de ello.
Koizumi se convirtió en uno de los líderes más influyentes en la historia moderna japonesa y su impacto probablemente perdurará, porque ha creado un modelo sobre cómo centralizar el poder y movilizar a la opinión pública.
Cuando Koizumi llegó al poder en 2001, el sistema financiero estaba agobiado por los préstamos incobrables, perjudicando la economía del país.
Los primeros ministros anteriores temían que adoptar medidas duras podría llevar a las firmas débiles a la quiebra. Koizumi ordenó un saneamiento. Sus antecesores mantuvieron el gasto público para intentar impulsar la economía, a pesar de que la deuda nacional se disparaba. Él lo recortó, privatizó el banco estatal y la compañía de seguros de vida que gestionaba la oficina de correos, liberando activos por más de US$3 billones.
Una combinación de agallas, obstinación y lo imprevisible de sus reacciones convirtieron a Koizumi en una figura amada y odiada en el extranjero, un contraste con anteriores líderes japoneses quienes pasaron prácticamente desapercibidos.
En septiembre, Koizumi abandona el puesto. Los candidatos para sucederlo, incluso el favorito Shinzo Abe, carecen de su celo. Algunos legisladores del gobernante Partido Liberal Democrático (PLD) estarán encantados de regresar a los días del gasto libre y los primeros ministros débiles.
Pero Japón probablemente no regresará a las viejas costumbres. Los cambios de los años 90 allanaron el camino para el ejecutivo fuerte en que se transformó Koizumi. Las nuevas normas electorales fomentaron un sistema de dos partidos y debilitaron algunas facciones del partido gobernante que dificultaban la legislación. El cargo de primer ministro ganó un potente foro para establecer prioridades nacionales.
Koizumi explotó estas herramientas hasta el extremo, y al público le encantó. Su victoria en las
elecciones generales de septiembre de 2005 fue abrumadora. Los futuros primeros ministros a quienes les gustaría emular a los líderes pasivos y sin carisma del pasado, se arriesgan a ser desbancados por alguien que ofrezca el estilo dinámico de Koizumi. Más que proporcionar a Japón cinco años estimulantes, Koizumi ha brindado un nuevo modelo de liderazgo.
Todos estos cambios no son bien vistos por algunos japoneses. El viejo sistema de consenso, en su opinión, creaba una sociedad más justa. Se ha acusado a Koizumi de fomentar un sistema donde unos pocos inversionistas y empresarios de las grandes ciudades consiguen riquezas al estilo estadounidense, mientras los pobres, los ancianos y la población rural son víctimas de los recortes de presupuesto y la negligencia. Otros dicen que el primer ministro recibió demasiado crédito por una mejora económica que se produjo gracias al esfuerzo del sector privado.
Aun así, un liderazgo firme brindará a Japón una mejor oportunidad para enfrentar sus enormes dificultades, como el envejecimiento de la población y una deuda nacional que supera los US$7 billones. El éxito significa que la segunda economía más grande del mundo después de la de Estados Unidos podría proporcionar más ímpetu al crecimiento mundial. La reciente reactivación de Japón ya ha producido un auge récord de las importaciones.
Koizumi bautizó a sus enemigos, los legisladores que se resistían a los cambios, como "las fuerzas de la resistencia". Mientras se acercaba a su último año en el poder, este amante de las óperas de Richard Wagner combatió lo que llamó la batalla decisiva contra estas fuerzas.
El tema elegido fue la privatización de la oficina postal, que también operaba como un banco y una aseguradora de vida. Alrededor de la cuarta parte de los US$13 billones de los activos domésticos de Japón estaban en cuentas de ahorro y seguros de vida de la oficina de correos.
Este dinero se prestaba a empresa que cotizan en bolsa y financiaba el gasto con fines electorales.
En 2005, introdujo leyes para la privatización y amenazó con disolver el parlamento si no se aprobaban. Muchos legisladores del PLD se opusieron, temiendo que la privatización cortaría el flujo de dinero hacia sus distritos. Pensaron que Koizumi no cumpliría su amenaza. Por culpa de los desertores del PLD, en agosto de 2005 la ley no fue aprobada. Koizumi convocó a elecciones, describiendo el voto como un referéndum sobre la privatización. Obtuvo una victoria arrolladora. Un mes más tarde, el proyecto de ley para privatizar el correo fue aprobado.
martes, agosto 22, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Wal-Mart descubre que las iniciativas ecológicas pueden ser rentables
August 22, 2006 4:05 a.m.
Por Ann Zimmerman
Cuando los ejecutivos de Wal-Mart Stores Inc. se dieron cuenta de que se podía ganar dinero con las iniciativas verdes, sus esfuerzos despegaron: la compañía espera reducir sus desechos sólidos un 25% en los próximos tres años en al menos 4.000 tiendas en Estados Unidos.
En noviembre del año pasado, el presidente ejecutivo de Wal-Mart, Lee Scott, se comprometió a invertir US$500 millones para reducir la "huella de carbono" de la compañía, es decir, su consumo de energía, las emisiones de gases invernadero y la producción de desechos sólidos. Sin embargo, para que estas iniciativas verdes tuvieran éxito, debían ser adoptadas por ejecutivos muy por debajo de Scott que también habían pasado sus carreras reduciendo gastos, no persiguiendo objetivos sociales.
David Redfield, vicepresidente de marketing de Sam's Club, una filial de la compañía, no estaba entusiasmado al principio sobre el interés de Wal-Mart en tratar de salvar el planeta.
"Al principio pensamos que esto era para salvar a las ballenas y los árboles", dice. "Después empezamos a mirar de cerca cuáles eran los componentes de la basura, cuánto nos costaba y cuánto podíamos ahorrar, y el proyecto tomó vida propia".
Redfield está a cargo del programa de reducción de desechos sólidos, y espera alcanzar su meta antes de la fecha acordada. A largo plazo, el objetivo de las tiendas es no volcar más desechos en los basureros. Actualmente, la minorista produce más de 1,4 millones de toneladas de basura al año.
Con su equipo, Redfield trata de ir más allá de los programas que reúnen basura para después venderla en centros de reciclaje. Wal-Mart busca transformar sus desechos en un ciclo de materias primas para sus proveedores, un proceso conocido como reciclaje en circuito cerrado.
Por ejemplo, la compañía vende ahora su papel usado a la empresa de productos envasados Georgia-Pacific Corp. Una semana o dos más tarde, el papel usado vuelve a Wal-Mart para ser vendido como rollos de papel higiénico o toallas de cocina. El programa se puso a prueba en 21 tiendas de la ciudad de Tulsa, Oklahoma, y dentro de un año debería funcionar en todas las sucursales de la cadena, dice Redfield. La compañía también está cerca de encontrar una solución "de alta rentabilidad" para los cientos de kilos de perchas de plástico que sus tiendas desechan cada semana.
Matt Hale, director de la oficina de desechos sólidos de la Agencia de Protección del Medio Ambiente, del gobierno de EE.UU., dice: "Wal-Mart está haciendo un trabajo importante en la reducción de desperdicios y en la conservación. Hizo una revisión total de sus operaciones, desde una perspectiva sustentable, y se fijó en ciertas áreas donde podía ahorrar recursos y reducir desechos. Es un esfuerzo valioso, pero no es el único".
La cadena minorista Target Corp., por ejemplo, recicla más de 300 millones de perchas de plástico cada año, devolviéndolas a sus proveedores.
De momento, las iniciativas de reciclaje de Wal-Mart están lejos de recuperar su inversión de US$500 millones, pero algunas de ellas son rentables de manera individual. Por ejemplo, en los últimos meses, la compañía instaló una compactadora en sus tiendas y centros de distribución para recolectar y reciclar el plástico usado en el embalaje y las bolsas que se dan a los clientes, que hasta ahora se tiraban a la basura. Ahora Wal-Mart se lo vende a las recicladoras. La compañía espera que el programa aporte US$28 millones a sus ganancias. Entre febrero y junio, la empresa recicló más de 7.000 toneladas de plástico.
Pero Wal-Mart todavía no se ha ocupado de su mayor fuente de desperdicios: la comida. Es mucho más barato arrojarla al basurero que transformarla en materia orgánica, por ejemplo, mediante el compost.
"La pregunta es cómo llevar el material desde un punto A hasta un punto B sin incurrir en enormes costos de transporte", dice Redfield. "Este es uno de los obstáculos más grandes que enfrentamos. Todavía no tenemos la solución, pero algún día la encontraremos".
Wal-Mart descubre que las iniciativas ecológicas pueden ser rentables
August 22, 2006 4:05 a.m.
Por Ann Zimmerman
Cuando los ejecutivos de Wal-Mart Stores Inc. se dieron cuenta de que se podía ganar dinero con las iniciativas verdes, sus esfuerzos despegaron: la compañía espera reducir sus desechos sólidos un 25% en los próximos tres años en al menos 4.000 tiendas en Estados Unidos.
En noviembre del año pasado, el presidente ejecutivo de Wal-Mart, Lee Scott, se comprometió a invertir US$500 millones para reducir la "huella de carbono" de la compañía, es decir, su consumo de energía, las emisiones de gases invernadero y la producción de desechos sólidos. Sin embargo, para que estas iniciativas verdes tuvieran éxito, debían ser adoptadas por ejecutivos muy por debajo de Scott que también habían pasado sus carreras reduciendo gastos, no persiguiendo objetivos sociales.
David Redfield, vicepresidente de marketing de Sam's Club, una filial de la compañía, no estaba entusiasmado al principio sobre el interés de Wal-Mart en tratar de salvar el planeta.
"Al principio pensamos que esto era para salvar a las ballenas y los árboles", dice. "Después empezamos a mirar de cerca cuáles eran los componentes de la basura, cuánto nos costaba y cuánto podíamos ahorrar, y el proyecto tomó vida propia".
Redfield está a cargo del programa de reducción de desechos sólidos, y espera alcanzar su meta antes de la fecha acordada. A largo plazo, el objetivo de las tiendas es no volcar más desechos en los basureros. Actualmente, la minorista produce más de 1,4 millones de toneladas de basura al año.
Con su equipo, Redfield trata de ir más allá de los programas que reúnen basura para después venderla en centros de reciclaje. Wal-Mart busca transformar sus desechos en un ciclo de materias primas para sus proveedores, un proceso conocido como reciclaje en circuito cerrado.
Por ejemplo, la compañía vende ahora su papel usado a la empresa de productos envasados Georgia-Pacific Corp. Una semana o dos más tarde, el papel usado vuelve a Wal-Mart para ser vendido como rollos de papel higiénico o toallas de cocina. El programa se puso a prueba en 21 tiendas de la ciudad de Tulsa, Oklahoma, y dentro de un año debería funcionar en todas las sucursales de la cadena, dice Redfield. La compañía también está cerca de encontrar una solución "de alta rentabilidad" para los cientos de kilos de perchas de plástico que sus tiendas desechan cada semana.
Matt Hale, director de la oficina de desechos sólidos de la Agencia de Protección del Medio Ambiente, del gobierno de EE.UU., dice: "Wal-Mart está haciendo un trabajo importante en la reducción de desperdicios y en la conservación. Hizo una revisión total de sus operaciones, desde una perspectiva sustentable, y se fijó en ciertas áreas donde podía ahorrar recursos y reducir desechos. Es un esfuerzo valioso, pero no es el único".
La cadena minorista Target Corp., por ejemplo, recicla más de 300 millones de perchas de plástico cada año, devolviéndolas a sus proveedores.
De momento, las iniciativas de reciclaje de Wal-Mart están lejos de recuperar su inversión de US$500 millones, pero algunas de ellas son rentables de manera individual. Por ejemplo, en los últimos meses, la compañía instaló una compactadora en sus tiendas y centros de distribución para recolectar y reciclar el plástico usado en el embalaje y las bolsas que se dan a los clientes, que hasta ahora se tiraban a la basura. Ahora Wal-Mart se lo vende a las recicladoras. La compañía espera que el programa aporte US$28 millones a sus ganancias. Entre febrero y junio, la empresa recicló más de 7.000 toneladas de plástico.
Pero Wal-Mart todavía no se ha ocupado de su mayor fuente de desperdicios: la comida. Es mucho más barato arrojarla al basurero que transformarla en materia orgánica, por ejemplo, mediante el compost.
"La pregunta es cómo llevar el material desde un punto A hasta un punto B sin incurrir en enormes costos de transporte", dice Redfield. "Este es uno de los obstáculos más grandes que enfrentamos. Todavía no tenemos la solución, pero algún día la encontraremos".
jueves, agosto 03, 2006
TORMO.COM
La Responsabilidad Social, cada día más presente en las empresas
Muchas empresas españolas ya han comenzado a tener en cuenta esta nueva acción sobre todo en el orden social. La Responsabilidad Social Corporativa es un término que cada día se tiene más en cuenta en la actividad empresarial en el ámbito mundial. En muy poco tiempo, las empresas se han vuelto sensibles a la importancia de esta área con un importante peso en nuestro país. El modelo de la franquicia también ocupa un lugar protagonista en esta joven iniciativa en España, pero que está marcando un ritmo realmente interesante.
Se podría comenzar resumiendo el concepto que engloba esta nueva acción social con la siguiente afirmación: “se está pasando rápidamente de la filantropía a la estrategia”. Significa que las empresas empiezan a percibir los beneficios que tiene un buen plan social y que este no debe reducirse a apoyar una causa social en un periodo de tiempo determinado sino que los auténticos réditos se obtienen cuando el programa es continuado y crea realmente una filosofía empresarial.
La Responsabilidad empresarial, que lleva fraguándose ya un tiempo entre nuestras fronteras, ha llevado a un buen número de franquicias a acometer planes de acción social que les permite devolver a la sociedad parte de los beneficios que ésta les aporta.
A nivel internacional, la principal referente de las enseñas y de las más experimentadas en este ámbito es la multinacional norteamericana McDonald´s. Su fundación, que abrió la primera casa Ronald McDonald hace más de 30 años, ha evolucionado de forma considerable. Actualmente 213 casas Ronald McDonald operan en todo el mundo y están destinadas a niños que, junto con sus familias, han de trasladarse lejos de su residencia habitual para recibir tratamiento médico de larga duración. En España la casa que existe desde 1997 está ubicada en Vall de Hebron, en la provincia de Barcelona.
Otra cadena de origen norteamericano con especial sensibilidad por estos temas es la cadena de heladerías Ben & Jerry´s, que ha realizado una labor importante en EE.UU, donde invierte sobre un 7,5% de sus beneficios antes de impuestos a fines sociales. Aquí en España, aún está lejos de su matriz aunque colabora firmemente con determinadas asociaciones mediante recaudación de fondos y otras actividades. Asociaciones infantiles como Menudos Corazones, asociaciones de dicapacitados psíquicos o asociaciones enfocadas a la naturaleza como Adena son algunas de las actividades de RSC que ha llevado a cabo.
Siguiendo en el ámbito de las franquicias con una amplia experiencia en el orden internacional es The Body Shop. Esta cadena de productos de cosmética desarrolla diversos planes sociales desde hace varios años como los proyectos “Ayudar Comerciando”, centrados en el comercio justo con países del tercer mundo o su “Premio a los Derechos Humanos” que reconoce la labor a este nivel de los distintos proveedores con los que trabajan.
Pero España no se iba a quedar atrás en este apartado, aunque todavía le quede bastante camino por recorrer. Por ello, algunas empresas ya han tramitado algunas mejoras en su apartado de la Responsabilidad Social. Uno de los más claros referentes es la cadena de franquicias de mensajería MRW, que lleva desarrollando continuados planes de acción social desde 1993. Junto con Telefónica e Iberia ha sido considerada como una de las tres empresas mejor percibidas por sus programas de acción social.
El esfuerzo de MRW la ha llevado a desarrollar diversos planes de Responsabilidad Social, entendiendo por ésta la dedicación de sus recursos humanos, técnicos y/o financieros a proyectos de apoyo a personas en las áreas de asistencia social, salud, educación, medio ambiente, formación profesional y empleo. Son muchos las áreas que tocan estas ayudas a las que la empresa destina en torno a un 1,5% de su facturación.
Además, otra empresa de nuestro país inmersa en este tipo de iniciativas es Inditex, que ha anunciado recientemente la implantación de las medidas de conciliación de la vida laboral y familiar previstas en el Proyecto de Ley de Igualdad, y que tramita en estos momentos el Parlamento encaminadas a facilitar la conciliación de la vida personal y laboral.
Esta compañía considera que “la mejora de las condiciones laborales de los trabajadores es un aspecto esencial de la responsabilidad social de las empresas”. Estas deben ser capaces de adaptar su regulación interna a la realidad social que les rodea.
Algunas de las medidas que contemplará este nuevo Proyecto de Ley serán la posibilidad de disfrutar de las vacaciones anuales fuera de los períodos de embarazo, parto, lactancia o del permiso por maternidad, incluso concluido el año natural; el permiso para que la madre acumule el permiso de lactancia en jornadas completas, la posibilidad de suspensión del contrato de trabajo por riesgo durante la lactancia natural de un menor de nueve meses o, entre otras, el reconocimiento del derecho del padre a disfrutar el permiso de maternidad en caso de fallecimiento de la madre, aunque ésta no realizara ningún trabajo.
En definitiva, se trata de cumplir, a través de la RSC, con la famosa norma de devolver a la sociedad parte de los beneficios que la sociedad nos reporta. La franquicia demuestra, una vez más, que puede estar a la cabeza de las pymes en temas de responsabilidad empresarial.
La Responsabilidad Social, cada día más presente en las empresas
Muchas empresas españolas ya han comenzado a tener en cuenta esta nueva acción sobre todo en el orden social. La Responsabilidad Social Corporativa es un término que cada día se tiene más en cuenta en la actividad empresarial en el ámbito mundial. En muy poco tiempo, las empresas se han vuelto sensibles a la importancia de esta área con un importante peso en nuestro país. El modelo de la franquicia también ocupa un lugar protagonista en esta joven iniciativa en España, pero que está marcando un ritmo realmente interesante.
Se podría comenzar resumiendo el concepto que engloba esta nueva acción social con la siguiente afirmación: “se está pasando rápidamente de la filantropía a la estrategia”. Significa que las empresas empiezan a percibir los beneficios que tiene un buen plan social y que este no debe reducirse a apoyar una causa social en un periodo de tiempo determinado sino que los auténticos réditos se obtienen cuando el programa es continuado y crea realmente una filosofía empresarial.
La Responsabilidad empresarial, que lleva fraguándose ya un tiempo entre nuestras fronteras, ha llevado a un buen número de franquicias a acometer planes de acción social que les permite devolver a la sociedad parte de los beneficios que ésta les aporta.
A nivel internacional, la principal referente de las enseñas y de las más experimentadas en este ámbito es la multinacional norteamericana McDonald´s. Su fundación, que abrió la primera casa Ronald McDonald hace más de 30 años, ha evolucionado de forma considerable. Actualmente 213 casas Ronald McDonald operan en todo el mundo y están destinadas a niños que, junto con sus familias, han de trasladarse lejos de su residencia habitual para recibir tratamiento médico de larga duración. En España la casa que existe desde 1997 está ubicada en Vall de Hebron, en la provincia de Barcelona.
Otra cadena de origen norteamericano con especial sensibilidad por estos temas es la cadena de heladerías Ben & Jerry´s, que ha realizado una labor importante en EE.UU, donde invierte sobre un 7,5% de sus beneficios antes de impuestos a fines sociales. Aquí en España, aún está lejos de su matriz aunque colabora firmemente con determinadas asociaciones mediante recaudación de fondos y otras actividades. Asociaciones infantiles como Menudos Corazones, asociaciones de dicapacitados psíquicos o asociaciones enfocadas a la naturaleza como Adena son algunas de las actividades de RSC que ha llevado a cabo.
Siguiendo en el ámbito de las franquicias con una amplia experiencia en el orden internacional es The Body Shop. Esta cadena de productos de cosmética desarrolla diversos planes sociales desde hace varios años como los proyectos “Ayudar Comerciando”, centrados en el comercio justo con países del tercer mundo o su “Premio a los Derechos Humanos” que reconoce la labor a este nivel de los distintos proveedores con los que trabajan.
Pero España no se iba a quedar atrás en este apartado, aunque todavía le quede bastante camino por recorrer. Por ello, algunas empresas ya han tramitado algunas mejoras en su apartado de la Responsabilidad Social. Uno de los más claros referentes es la cadena de franquicias de mensajería MRW, que lleva desarrollando continuados planes de acción social desde 1993. Junto con Telefónica e Iberia ha sido considerada como una de las tres empresas mejor percibidas por sus programas de acción social.
El esfuerzo de MRW la ha llevado a desarrollar diversos planes de Responsabilidad Social, entendiendo por ésta la dedicación de sus recursos humanos, técnicos y/o financieros a proyectos de apoyo a personas en las áreas de asistencia social, salud, educación, medio ambiente, formación profesional y empleo. Son muchos las áreas que tocan estas ayudas a las que la empresa destina en torno a un 1,5% de su facturación.
Además, otra empresa de nuestro país inmersa en este tipo de iniciativas es Inditex, que ha anunciado recientemente la implantación de las medidas de conciliación de la vida laboral y familiar previstas en el Proyecto de Ley de Igualdad, y que tramita en estos momentos el Parlamento encaminadas a facilitar la conciliación de la vida personal y laboral.
Esta compañía considera que “la mejora de las condiciones laborales de los trabajadores es un aspecto esencial de la responsabilidad social de las empresas”. Estas deben ser capaces de adaptar su regulación interna a la realidad social que les rodea.
Algunas de las medidas que contemplará este nuevo Proyecto de Ley serán la posibilidad de disfrutar de las vacaciones anuales fuera de los períodos de embarazo, parto, lactancia o del permiso por maternidad, incluso concluido el año natural; el permiso para que la madre acumule el permiso de lactancia en jornadas completas, la posibilidad de suspensión del contrato de trabajo por riesgo durante la lactancia natural de un menor de nueve meses o, entre otras, el reconocimiento del derecho del padre a disfrutar el permiso de maternidad en caso de fallecimiento de la madre, aunque ésta no realizara ningún trabajo.
En definitiva, se trata de cumplir, a través de la RSC, con la famosa norma de devolver a la sociedad parte de los beneficios que la sociedad nos reporta. La franquicia demuestra, una vez más, que puede estar a la cabeza de las pymes en temas de responsabilidad empresarial.
martes, julio 25, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Dow Chemical apostará por negocios ecológicos
July 25, 2006 4:05 a.m.
Por Jim Carlton
Dow Chemical Co., el gigante estadounidense de productos químicos, anunciará hoy junto a funcionarios de las Naciones Unidas un plan para volverse, hasta 2015, una empresa más amigable con el medioambiente. La compañía, cuya sede está en Midland, Michigan, pretende incursionar en áreas de negocios más limpias, como el tratamiento de aguas y la limpieza de emisiones de automóviles.
Los pasos medioambientales de Dow forman parte de una creciente tendencia entre las grandes compañías de incorporar asuntos ecológicos más allá de sus estrategias de marketing. Coca-Cola, por ejemplo, ha utilizado sus camiones que reparten las bebidas para distribuir condones en zonas fuertemente afectadas por el sida. La petrolera británica BP PLC ha financiado proyectos que fomentan la energía limpia en India, China y Brasil, según funcionarios de las Naciones Unidas.
"Lo que empresas como Dow están haciendo elevará la exigencia para otros", dice Amir Dossal, director ejecutivo del Fondo de las Naciones Unidas para las Colaboraciones Internacionales (UNFIP), grupo que trabaja con las empresas en proyectos de sustentabilidad.
Pero la nueva imagen verde de la compañía química contrasta con su historial, que incluye algunas polémicas ambientales. Por ejemplo, Dow Chemical ha sido duramente criticada por la contaminación química que se ha registrado en las cercanías de algunas de sus plantas en Estados Unidos. Además, la empresa adquirió en 2001 a Union Carbide, una compañía tristemente célebre por lo que ocurrió en 1984 en Bhopal, India, cuando al menos 3.000 personas murieron después de una fuga de gases tóxicos en una de sus plantas de pesticidas.
"Para ellos, la palabra sustentabilidad significa hacer negocios como siempre, con una gran campaña de relaciones públicas", afirma Rick Hind, un activista de Greenpeace International. "Si de verdad buscaran la sustentabilidad ecológica, anunciarían que ya no usarán más químicos como el cloro, que produce graves problemas ambientales", dice.
El presidente de la compañía, Andrew Liveris, asegura que Dow Chemical está comprometida con el cambio y cita como ejemplo el hecho de que la firma busca extenderse a áreas de negocios que pueden contribuir al medioambiente. En junio, por ejemplo, Dow adquirió a la empresa china Zhejiang Omex Engineering Co. porque, según ejecutivos de Dow, esta firma se especializa en sistemas de purificación de aguas. La empresa no quiso revelar el monto de la transacción.
Los representantes de la compañía estadounidense también dicen que han desarrollado un filtro diesel, que actualmente está siendo probado en Europa, con el fin de reducir de manera significativa las emisiones de los automóviles que funcionan con ese combustible. Según David Graham, el vicepresidente de medioambiente, salud y seguridad de Dow, el filtro podría salir en el mercado europeo en 2008.
Dow Chemical apostará por negocios ecológicos
July 25, 2006 4:05 a.m.
Por Jim Carlton
Dow Chemical Co., el gigante estadounidense de productos químicos, anunciará hoy junto a funcionarios de las Naciones Unidas un plan para volverse, hasta 2015, una empresa más amigable con el medioambiente. La compañía, cuya sede está en Midland, Michigan, pretende incursionar en áreas de negocios más limpias, como el tratamiento de aguas y la limpieza de emisiones de automóviles.
Los pasos medioambientales de Dow forman parte de una creciente tendencia entre las grandes compañías de incorporar asuntos ecológicos más allá de sus estrategias de marketing. Coca-Cola, por ejemplo, ha utilizado sus camiones que reparten las bebidas para distribuir condones en zonas fuertemente afectadas por el sida. La petrolera británica BP PLC ha financiado proyectos que fomentan la energía limpia en India, China y Brasil, según funcionarios de las Naciones Unidas.
"Lo que empresas como Dow están haciendo elevará la exigencia para otros", dice Amir Dossal, director ejecutivo del Fondo de las Naciones Unidas para las Colaboraciones Internacionales (UNFIP), grupo que trabaja con las empresas en proyectos de sustentabilidad.
Pero la nueva imagen verde de la compañía química contrasta con su historial, que incluye algunas polémicas ambientales. Por ejemplo, Dow Chemical ha sido duramente criticada por la contaminación química que se ha registrado en las cercanías de algunas de sus plantas en Estados Unidos. Además, la empresa adquirió en 2001 a Union Carbide, una compañía tristemente célebre por lo que ocurrió en 1984 en Bhopal, India, cuando al menos 3.000 personas murieron después de una fuga de gases tóxicos en una de sus plantas de pesticidas.
"Para ellos, la palabra sustentabilidad significa hacer negocios como siempre, con una gran campaña de relaciones públicas", afirma Rick Hind, un activista de Greenpeace International. "Si de verdad buscaran la sustentabilidad ecológica, anunciarían que ya no usarán más químicos como el cloro, que produce graves problemas ambientales", dice.
El presidente de la compañía, Andrew Liveris, asegura que Dow Chemical está comprometida con el cambio y cita como ejemplo el hecho de que la firma busca extenderse a áreas de negocios que pueden contribuir al medioambiente. En junio, por ejemplo, Dow adquirió a la empresa china Zhejiang Omex Engineering Co. porque, según ejecutivos de Dow, esta firma se especializa en sistemas de purificación de aguas. La empresa no quiso revelar el monto de la transacción.
Los representantes de la compañía estadounidense también dicen que han desarrollado un filtro diesel, que actualmente está siendo probado en Europa, con el fin de reducir de manera significativa las emisiones de los automóviles que funcionan con ese combustible. Según David Graham, el vicepresidente de medioambiente, salud y seguridad de Dow, el filtro podría salir en el mercado europeo en 2008.
lunes, julio 24, 2006
EL UNIVERSAL
Dar: una nueva pasión de los millonarios
¿Qué hacer cuando se tiene tanto dinero que no alcanzarían varias vidas para gastarlo? Los magnates han encontrado ingeniosas soluciones, adecuadas a su estilo personal
Andrea Avila
El Universal
Domingo 23 de julio de 2006
Tras el anuncio de que el mago estadounidense de las inversiones, Warren Buffett, el segundo hombre más rico del mundo, según la revista Forbes, donaría 37 mil de los 44 mil millones de dólares (unos 528 mil millones de pesos) que integran su fortuna, el alma de muchas personas se sintió reconfortada ante un panorama de pobreza mundial.
Este hombre, de 73 años, que gusta de la comida rápida y la Coca-Cola, irá dando su dinero a la Fundación Bill y Melinda Gates, con lo que elevará a 60 mil millones de dólares (cerca de 720 mil millones de pesos) el capital de esta institución.
Aturdida, la gente se pregunta: ¿a qué equivale tan exorbitante cantidad?
Con ese dinero, se asegura que se podrían repartir 9.19 dólares (unos 100 pesos), a cada ser humano en el planeta (incluyendo bebés y ancianos), más de lo que muchos ganan al día. También sería posible pagar la colegiatura de todos los estudiantes que se inscriben a una licenciatura en Harvard durante unos... 297 años.
Pero la donación del señor Buffett se destinará a investigaciones y medicamentos contra el sida, principalmente en África, e impulsará programas de educación en el mundo entero.
Con el dinero aportado por el frugal amo de las inversiones, que compra buenas empresas con dificultades económicas, la Fundación Bill y Melinda Gates será la más rica de todos los tiempos y, además, estará bajo la dirección de una sola persona: el propio Gates, el hombre más rico del mundo. Esto no hace demasiado felices a los competidores del magnate de la computación, pues lo convierte en el ser humano con más recursos en los negocios productivos y también en los no productivos.
Ahora que, Warren Buffett no soltará de un solo golpe todo este dinero, abonará mil 500 millones de dólares cada año durante los próximos 20, hasta alcanzar la suma pactada. En el ínter, su fortuna seguirá trabajando para él y su familia. Aclaración pertinente: la donación le implica una significativa baja en los impuestos.
Dar: una nueva pasión de los millonarios
¿Qué hacer cuando se tiene tanto dinero que no alcanzarían varias vidas para gastarlo? Los magnates han encontrado ingeniosas soluciones, adecuadas a su estilo personal
Andrea Avila
El Universal
Domingo 23 de julio de 2006
Tras el anuncio de que el mago estadounidense de las inversiones, Warren Buffett, el segundo hombre más rico del mundo, según la revista Forbes, donaría 37 mil de los 44 mil millones de dólares (unos 528 mil millones de pesos) que integran su fortuna, el alma de muchas personas se sintió reconfortada ante un panorama de pobreza mundial.
Este hombre, de 73 años, que gusta de la comida rápida y la Coca-Cola, irá dando su dinero a la Fundación Bill y Melinda Gates, con lo que elevará a 60 mil millones de dólares (cerca de 720 mil millones de pesos) el capital de esta institución.
Aturdida, la gente se pregunta: ¿a qué equivale tan exorbitante cantidad?
Con ese dinero, se asegura que se podrían repartir 9.19 dólares (unos 100 pesos), a cada ser humano en el planeta (incluyendo bebés y ancianos), más de lo que muchos ganan al día. También sería posible pagar la colegiatura de todos los estudiantes que se inscriben a una licenciatura en Harvard durante unos... 297 años.
Pero la donación del señor Buffett se destinará a investigaciones y medicamentos contra el sida, principalmente en África, e impulsará programas de educación en el mundo entero.
Con el dinero aportado por el frugal amo de las inversiones, que compra buenas empresas con dificultades económicas, la Fundación Bill y Melinda Gates será la más rica de todos los tiempos y, además, estará bajo la dirección de una sola persona: el propio Gates, el hombre más rico del mundo. Esto no hace demasiado felices a los competidores del magnate de la computación, pues lo convierte en el ser humano con más recursos en los negocios productivos y también en los no productivos.
Ahora que, Warren Buffett no soltará de un solo golpe todo este dinero, abonará mil 500 millones de dólares cada año durante los próximos 20, hasta alcanzar la suma pactada. En el ínter, su fortuna seguirá trabajando para él y su familia. Aclaración pertinente: la donación le implica una significativa baja en los impuestos.
martes, julio 11, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Bill y Bill unen fuerzas contra el sida
July 11, 2006 4:05 a.m.
Por Marilyn Chase
Sus estilos son muy dispares, pero tienen dos cosas en común: egos descomunales y una pasión por mejorar la salud del mundo.
Bill Gates, el hombre más rico del mundo, dona miles de millones mediante la fundación de su familia para financiar programas de salud que van desde vacunas infantiles en África hasta la prevención del sida en las paradas de camiones en India.
Bill Clinton, con menos efectivo que Gates, pero con amigos ricos y poderosos además de una gran habilidad en el arte de la negociación, intermedia acuerdos para conseguir descuentos de medicamentos para el tratamiento del sida y convence a los gobiernos para que hagan más por los enfermos.
Tras coincidir durante años en las reuniones de elite desde Davos a Washington D.C., los dos están comenzando a unir sus fuerzas. Gates ha financiado una pequeña subvención para que la Clinton Foundation estudie las mejores prácticas para la ampliación del acceso a los tratamientos contra el sida.
Esta semana, el dúo asistirá a una conferencia sobre tecnología patrocinada por Microsoft Corp. en Ciudad del Cabo, Sudáfrica, y luego se trasladará a Lesotho, uno de los países más afectados por el sida, donde ambas fundaciones consideran trabajar.
Y el próximo mes, Gates y Clinton realizarán su aparición conjunta más publicitada cuando compartan el estrado en la XVI Conferencia Internacional sobre el Sida en Toronto, y hablen ante miles de científicos, activistas y medios sobre cómo combatir la enfermedad.
Detrás de la incipiente asociación de opuestos se encuentra la sinergia potencial entre dos figuras líderes de la nueva raza de filántropos. "Yo creo que lo que estamos viendo es lo que podríamos llamar la primera súper ONG … con intereses comunes y una gran cantidad de recursos", dice Richard Holbrooke, embajador de Estados Unidos ante Naciones Unidas durante el gobierno de Bill Clinton y actual presidente de la Global Business Coalition on HIV/AIDS, una entidad de Nueva York.
Por el momento, al menos, hay pocos nexos formales entre Gates y Clinton y sus fundaciones. Ambos estaban de viaje y no pudieron hacer comentarios para este artículo.
Además, las diferencias son tanto tácticas como reales: Gates reparte su fortuna mientras que Clinton es un mediador de acuerdos. Gates se centra en la prevención, financiando vacunas y sustancias experimentales que combaten las bacterias más que en la compra de medicamentos, mientras que Clinton negocia fuertes descuentos en fármacos para ampliar el acceso de los pacientes al tratamiento. Gates, prometiendo no infringir nunca las patentes, compra medicamentos de marca, mientras que Clinton prefiere las imitaciones genéricas más asequibles.
La Bill and Melinda Gates Foundation, una fundación familiar de US$30.000 millones cuyos activos se duplicarán a US$60.000 millones gracias a la recientemente anunciada donación de Warren Buffet, ya ha canalizado más de US$10.000 millones hacia los países en vías de desarrollo. Clinton, que no cuenta con una fortuna personal para donar, trata de usar su encanto personal y diplomacia como su moneda principal, junto con su don para unir gobiernos, activistas y a la industria farmacéutica en una causa común.
A Gates le gusta trabajar independientemente de los gobiernos patrocinadores, rehusa canalizar obsequios mediante los políticos y prefiere financiar directamente asociaciones sin fines de lucro. Clinton trabaja codo a codo con los gobiernos patrocinadores, incluso ocupando espacio dentro de las oficinas ministeriales. Cada uno de ellos jura que su propio modus operandi es el más indicado para conseguir resultados.
Sus asesores describen a Gates como un pensador linear que ve la tarea de detener una epidemia como si fuera un enorme problema de cálculo. Su inclinación por las estadísticas en lugar de la sociabilidad lo ha llevado a cometer algún error ocasional. Clinton, más abierto y afable, despliega un encanto personal que, por ejemplo, indujo a varios funcionarios del gobierno chino a que abrazaran durante un encuentro a un activista por el sida con un peinado punk.
Clinton con frecuencia presume sobre ese hito como el fin de la negación de la enfermedad por parte de Pekín y el comienzo de una nueva era de transparencia sobre el sida.
Ira Magaziner, uno de los principales asesores de Clinton durante su gobierno y actual director ejecutivo de la Clinton Foundation, aludió en una entrevista realizada el año pasado a una diferencia clave en cómo cada hombre plantea el sida en India. "La Gates Foundation está haciendo un buen trabajo pero no tiene un acuerdo directo con el gobierno", dice Magaziner. "Él está más orientado hacia el sector privado y las ONG. Nosotros proporcionamos una pequeña cantidad de dinero pero esa no es nuestra actividad principal. No vamos a competir con Gates o el gobierno de EE.UU. cuando damos nuestro dinero". Magaziner dijo que no estaba disponible para ofrecer más comentarios.
En 2003, Gates torpedeó su donación a India, un programa de prevención del sida por US$200 millones, incomodando al gobierno de Nueva Delhi con un discurso que citaba las altas previsiones de sida para India. Por el contrario, Clinton viajó a India en julio de 2004 para felicitar al gobierno recientemente elegido de la líder del Partido del Congreso Sonia Gandhi y su primer ministro Manmohan Singh. En septiembre había firmado lo que Magaziner catalogó como el primer acuerdo del país con una fundación privada. Ambos proyectos están actualmente en funcionamiento.
A pesar de sus estilos divergentes, Holbrooke ve fortalezas complementarias y sinergias potenciales. "Lo importante es que hay un matrimonio de diversas organizaciones, de las cuales la de Clinton y la de Gates son las más poderosas", asevera.
Bill y Bill unen fuerzas contra el sida
July 11, 2006 4:05 a.m.
Por Marilyn Chase
Sus estilos son muy dispares, pero tienen dos cosas en común: egos descomunales y una pasión por mejorar la salud del mundo.
Bill Gates, el hombre más rico del mundo, dona miles de millones mediante la fundación de su familia para financiar programas de salud que van desde vacunas infantiles en África hasta la prevención del sida en las paradas de camiones en India.
Bill Clinton, con menos efectivo que Gates, pero con amigos ricos y poderosos además de una gran habilidad en el arte de la negociación, intermedia acuerdos para conseguir descuentos de medicamentos para el tratamiento del sida y convence a los gobiernos para que hagan más por los enfermos.
Tras coincidir durante años en las reuniones de elite desde Davos a Washington D.C., los dos están comenzando a unir sus fuerzas. Gates ha financiado una pequeña subvención para que la Clinton Foundation estudie las mejores prácticas para la ampliación del acceso a los tratamientos contra el sida.
Esta semana, el dúo asistirá a una conferencia sobre tecnología patrocinada por Microsoft Corp. en Ciudad del Cabo, Sudáfrica, y luego se trasladará a Lesotho, uno de los países más afectados por el sida, donde ambas fundaciones consideran trabajar.
Y el próximo mes, Gates y Clinton realizarán su aparición conjunta más publicitada cuando compartan el estrado en la XVI Conferencia Internacional sobre el Sida en Toronto, y hablen ante miles de científicos, activistas y medios sobre cómo combatir la enfermedad.
Detrás de la incipiente asociación de opuestos se encuentra la sinergia potencial entre dos figuras líderes de la nueva raza de filántropos. "Yo creo que lo que estamos viendo es lo que podríamos llamar la primera súper ONG … con intereses comunes y una gran cantidad de recursos", dice Richard Holbrooke, embajador de Estados Unidos ante Naciones Unidas durante el gobierno de Bill Clinton y actual presidente de la Global Business Coalition on HIV/AIDS, una entidad de Nueva York.
Por el momento, al menos, hay pocos nexos formales entre Gates y Clinton y sus fundaciones. Ambos estaban de viaje y no pudieron hacer comentarios para este artículo.
Además, las diferencias son tanto tácticas como reales: Gates reparte su fortuna mientras que Clinton es un mediador de acuerdos. Gates se centra en la prevención, financiando vacunas y sustancias experimentales que combaten las bacterias más que en la compra de medicamentos, mientras que Clinton negocia fuertes descuentos en fármacos para ampliar el acceso de los pacientes al tratamiento. Gates, prometiendo no infringir nunca las patentes, compra medicamentos de marca, mientras que Clinton prefiere las imitaciones genéricas más asequibles.
La Bill and Melinda Gates Foundation, una fundación familiar de US$30.000 millones cuyos activos se duplicarán a US$60.000 millones gracias a la recientemente anunciada donación de Warren Buffet, ya ha canalizado más de US$10.000 millones hacia los países en vías de desarrollo. Clinton, que no cuenta con una fortuna personal para donar, trata de usar su encanto personal y diplomacia como su moneda principal, junto con su don para unir gobiernos, activistas y a la industria farmacéutica en una causa común.
A Gates le gusta trabajar independientemente de los gobiernos patrocinadores, rehusa canalizar obsequios mediante los políticos y prefiere financiar directamente asociaciones sin fines de lucro. Clinton trabaja codo a codo con los gobiernos patrocinadores, incluso ocupando espacio dentro de las oficinas ministeriales. Cada uno de ellos jura que su propio modus operandi es el más indicado para conseguir resultados.
Sus asesores describen a Gates como un pensador linear que ve la tarea de detener una epidemia como si fuera un enorme problema de cálculo. Su inclinación por las estadísticas en lugar de la sociabilidad lo ha llevado a cometer algún error ocasional. Clinton, más abierto y afable, despliega un encanto personal que, por ejemplo, indujo a varios funcionarios del gobierno chino a que abrazaran durante un encuentro a un activista por el sida con un peinado punk.
Clinton con frecuencia presume sobre ese hito como el fin de la negación de la enfermedad por parte de Pekín y el comienzo de una nueva era de transparencia sobre el sida.
Ira Magaziner, uno de los principales asesores de Clinton durante su gobierno y actual director ejecutivo de la Clinton Foundation, aludió en una entrevista realizada el año pasado a una diferencia clave en cómo cada hombre plantea el sida en India. "La Gates Foundation está haciendo un buen trabajo pero no tiene un acuerdo directo con el gobierno", dice Magaziner. "Él está más orientado hacia el sector privado y las ONG. Nosotros proporcionamos una pequeña cantidad de dinero pero esa no es nuestra actividad principal. No vamos a competir con Gates o el gobierno de EE.UU. cuando damos nuestro dinero". Magaziner dijo que no estaba disponible para ofrecer más comentarios.
En 2003, Gates torpedeó su donación a India, un programa de prevención del sida por US$200 millones, incomodando al gobierno de Nueva Delhi con un discurso que citaba las altas previsiones de sida para India. Por el contrario, Clinton viajó a India en julio de 2004 para felicitar al gobierno recientemente elegido de la líder del Partido del Congreso Sonia Gandhi y su primer ministro Manmohan Singh. En septiembre había firmado lo que Magaziner catalogó como el primer acuerdo del país con una fundación privada. Ambos proyectos están actualmente en funcionamiento.
A pesar de sus estilos divergentes, Holbrooke ve fortalezas complementarias y sinergias potenciales. "Lo importante es que hay un matrimonio de diversas organizaciones, de las cuales la de Clinton y la de Gates son las más poderosas", asevera.
jueves, julio 06, 2006
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO
FOMIN recibe propuestas de proyectos de innovación en tecnología de información y comunicación para comercio electrónico y pequeñas y medianas empresas
06 / Julio / 2006
Donará hasta US$2,8 millones para desarrollar soluciones de TIC y comercio electrónico para PyME en América Latina y Caribe.
El Fondo Multilateral de Inversiones anunció que está recibiendo solicitudes para la primera convocatoria a propuestas para el nuevo programa de Tecnología de Información y Comunicación (TIC) para el comercio electrónico y el desarrollo de pequeñas y medianas empresas.
Durante la actual etapa del programa ICT4BUS se donarán aproximadamente 2,8 millones de dólares. Doce proyectos ya recibieron donaciones en las dos convocatorias anteriores realizadas en 2002 y 2003. FOMIN ha destinado 10 millones de dólares para la nueva fase del programa creado para ayudar a organizaciones sin fines de lucro a diseñar y a demostrar soluciones de TIC y de comercio electrónico para beneficiar a pequeñas y medianas empresas (PyME) en América Latina y el Caribe. Las instituciones sin fines de lucro pueden presentar sus propuestas de proyecto antes del 12 de septiembre de 2006. Se seleccionarán entre 5 y 10 proyectos experimentales.
Una vez se difundan los resultados y mejores prácticas de los proyectos piloto, se espera que miles de PyME se beneficien adoptando nuevas soluciones o servicios de tecnología para aumentar sus niveles de competitividad. Se espera que presenten propuestas las instituciones con experiencia en formular soluciones y servicios de TIC para PyME, asociaciones comerciales, universidades, cámaras de comercio y centros de investigación en América Latina y el Caribe.
Los proyectos experimentales deben beneficiar a las PyME principalmente en las esferas de integración a la cadena de valor, productividad y eficiencia en el trabajo y penetración de mercados. Las posibles soluciones TIC que pueden ser utilizadas por los proyectos incluyen comercio electrónico y negocios electrónicos, aplicaciones de productividad electrónica, sistemas de gestión y distribución de conocimiento y tecnología móvil.
El programa ICT4BUS ayudará a las PyME en América Latina y el Caribe a darse cuenta de las oportunidades que ofrece la nueva economía mundial. Los servicios y soluciones de TIC mejoran la eficacia en la cadena de valor de una empresa ofreciendo comunicaciones mejores y más rápidas entre socios comerciales, integrando las transacciones con las funciones de logística, reduciendo costos de intermediación, facilitando la búsqueda de nuevos mercados y permitiendo mejores políticas de precio.
El programa otorgará un financiamiento no reembolsable de entre 100.000 y 500.000 dólares para cada proyecto. La institución seleccionada proporcionará financiamiento de contrapartida local de entre 30 y 50 por ciento.
FOMIN recibe propuestas de proyectos de innovación en tecnología de información y comunicación para comercio electrónico y pequeñas y medianas empresas
06 / Julio / 2006
Donará hasta US$2,8 millones para desarrollar soluciones de TIC y comercio electrónico para PyME en América Latina y Caribe.
El Fondo Multilateral de Inversiones anunció que está recibiendo solicitudes para la primera convocatoria a propuestas para el nuevo programa de Tecnología de Información y Comunicación (TIC) para el comercio electrónico y el desarrollo de pequeñas y medianas empresas.
Durante la actual etapa del programa ICT4BUS se donarán aproximadamente 2,8 millones de dólares. Doce proyectos ya recibieron donaciones en las dos convocatorias anteriores realizadas en 2002 y 2003. FOMIN ha destinado 10 millones de dólares para la nueva fase del programa creado para ayudar a organizaciones sin fines de lucro a diseñar y a demostrar soluciones de TIC y de comercio electrónico para beneficiar a pequeñas y medianas empresas (PyME) en América Latina y el Caribe. Las instituciones sin fines de lucro pueden presentar sus propuestas de proyecto antes del 12 de septiembre de 2006. Se seleccionarán entre 5 y 10 proyectos experimentales.
Una vez se difundan los resultados y mejores prácticas de los proyectos piloto, se espera que miles de PyME se beneficien adoptando nuevas soluciones o servicios de tecnología para aumentar sus niveles de competitividad. Se espera que presenten propuestas las instituciones con experiencia en formular soluciones y servicios de TIC para PyME, asociaciones comerciales, universidades, cámaras de comercio y centros de investigación en América Latina y el Caribe.
Los proyectos experimentales deben beneficiar a las PyME principalmente en las esferas de integración a la cadena de valor, productividad y eficiencia en el trabajo y penetración de mercados. Las posibles soluciones TIC que pueden ser utilizadas por los proyectos incluyen comercio electrónico y negocios electrónicos, aplicaciones de productividad electrónica, sistemas de gestión y distribución de conocimiento y tecnología móvil.
El programa ICT4BUS ayudará a las PyME en América Latina y el Caribe a darse cuenta de las oportunidades que ofrece la nueva economía mundial. Los servicios y soluciones de TIC mejoran la eficacia en la cadena de valor de una empresa ofreciendo comunicaciones mejores y más rápidas entre socios comerciales, integrando las transacciones con las funciones de logística, reduciendo costos de intermediación, facilitando la búsqueda de nuevos mercados y permitiendo mejores políticas de precio.
El programa otorgará un financiamiento no reembolsable de entre 100.000 y 500.000 dólares para cada proyecto. La institución seleccionada proporcionará financiamiento de contrapartida local de entre 30 y 50 por ciento.
miércoles, junio 28, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Buffett revoluciona la filantropía,
pero es poco probable que tenga muchos seguidores
June 28, 2006 4:05 a.m.
Por Alan Murray
Incluso antes de que esta semana se anunciara la decisión de Warren Buffett de donar una gran parte de su fortuna a la Fundación Bill y Melinda Gates, se solía hacer referencia a Bill Gates como el "mayor filántropo del mundo". Ahora es probable que ése sea su epitafio.
Pero el título en realidad le corresponde a Buffett. Gates, después de todo, está siguiendo un camino muy conocido. Pero Buffett está iluminando un sendero nuevo. Está donando su inmensa fortuna a la fundación de otra persona, no está pidiendo que graben su nombre en la puerta e insiste en que el dinero se gaste a medida que entra, en lugar de acumularlo para las generaciones venideras y así, generar un cierto indicio de inmortalidad.
Es el clásico Buffett: una decisión de inversión fría, sin emociones ni egocentrismo. Ha acudido a la fundación que considera la mejor de su clase para donar su dinero. Y ha evitado el principal problema de las fundaciones familiares: mantener la atención y el objetivo una vez desaparecen los fundadores (como el caso de Ford), insistiendo en que el dinero se gaste mientras Bill y Melinda Gates vivan.
La lógica aquí está muy clara. Se aferró a su riqueza durante todo el tiempo que fue posible porque pensaba que él podría aumentar ese capital más rápidamente que nadie. Ahora quiere gastarlo velozmente, porque opina que Bill y Melinda Gates lo gastarán más sensatamente que cualquier grupo de fiduciarios que él o ellos puedan escoger para el futuro.
Si otros siguieran su camino, podrían revolucionar el mundo de la filantropía. Las fundaciones competirían en un mercado y el capital fluiría hacia aquellos que demuestren ser más eficaces.
¿Pero se hará esto realidad? Perdónenme, pese a esta ola de generosidad, por tener mis dudas. En la conferencia de prensa del lunes, un reportero sugirió el nombre de la persona que podría pensar en adoptar la misma estrategia de Buffett: Michael Bloomberg, el alcalde de Nueva York.
Bloomberg ha expresado su interés en vender la compañía de información financiera que creó y usar los beneficios para fines filantrópicos. Pero éste es también el hombre cuya compañía se llama "Bloomberg". En pocas palabras, el alcalde Bloomberg ha pasado toda su vida construyéndose monumentos a sí mismo. ¿De veras alguien piensa que va a dejar pasar la oportunidad de crear una fundación que conserve ese nombre mucho tiempo después de su muerte? Yo no.
Bloomberg, por supuesto, no es insólito. Buffett sí. Su estrategia abnegada lo ha convertido en un revolucionario de la filantropía. Yo creo que será el único.
Otro nombre sorprendente que surgió durante la rueda de prensa fue el de Joel Klein. Antes de que Bill Gates cruzara la frontera de pecador a santo, Klein era el hombre clave del Departamento de Justicia de Estados Unidos en la acusación del caso antimonopolio contra Microsoft. En la actualidad, es superintendente de las escuelas de la ciudad de Nueva York, y receptor de la generosidad de Gates.
Melinda Gates le dedicó palabras calurosas al antiguo torturador de su esposo y a sus esfuerzos por aumentar las tasas de graduados en las escuelas de la ciudad.
Pero merece la pena preguntarse si el indómito esfuerzo de Gates podría crear problemas en el mundo de la filantropía. La Fundación Gates, con la ayuda de Buffett, será cinco o seis veces más grande que su rival más cercano. ¿Necesita el mundo de la beneficencia una regulación sobre competencia?
Todavía no. Aunque la de Gates es muy superior a otras fundaciones privadas, su fundador necesitaría un pelotón de Warren Buffetts antes de alcanzar la influencia de, digamos, el Banco Mundial, con unos activos totales superiores a US$200.000 millones.
Tal y como indicó el propio Gates el lunes, incluso contando con el dinero de Buffett, los subsidios anuales de la fundación agregarán poco más de un dólar por cada persona que vive en la pobreza en el mundo.
Buffett revoluciona la filantropía,
pero es poco probable que tenga muchos seguidores
June 28, 2006 4:05 a.m.
Por Alan Murray
Incluso antes de que esta semana se anunciara la decisión de Warren Buffett de donar una gran parte de su fortuna a la Fundación Bill y Melinda Gates, se solía hacer referencia a Bill Gates como el "mayor filántropo del mundo". Ahora es probable que ése sea su epitafio.
Pero el título en realidad le corresponde a Buffett. Gates, después de todo, está siguiendo un camino muy conocido. Pero Buffett está iluminando un sendero nuevo. Está donando su inmensa fortuna a la fundación de otra persona, no está pidiendo que graben su nombre en la puerta e insiste en que el dinero se gaste a medida que entra, en lugar de acumularlo para las generaciones venideras y así, generar un cierto indicio de inmortalidad.
Es el clásico Buffett: una decisión de inversión fría, sin emociones ni egocentrismo. Ha acudido a la fundación que considera la mejor de su clase para donar su dinero. Y ha evitado el principal problema de las fundaciones familiares: mantener la atención y el objetivo una vez desaparecen los fundadores (como el caso de Ford), insistiendo en que el dinero se gaste mientras Bill y Melinda Gates vivan.
La lógica aquí está muy clara. Se aferró a su riqueza durante todo el tiempo que fue posible porque pensaba que él podría aumentar ese capital más rápidamente que nadie. Ahora quiere gastarlo velozmente, porque opina que Bill y Melinda Gates lo gastarán más sensatamente que cualquier grupo de fiduciarios que él o ellos puedan escoger para el futuro.
Si otros siguieran su camino, podrían revolucionar el mundo de la filantropía. Las fundaciones competirían en un mercado y el capital fluiría hacia aquellos que demuestren ser más eficaces.
¿Pero se hará esto realidad? Perdónenme, pese a esta ola de generosidad, por tener mis dudas. En la conferencia de prensa del lunes, un reportero sugirió el nombre de la persona que podría pensar en adoptar la misma estrategia de Buffett: Michael Bloomberg, el alcalde de Nueva York.
Bloomberg ha expresado su interés en vender la compañía de información financiera que creó y usar los beneficios para fines filantrópicos. Pero éste es también el hombre cuya compañía se llama "Bloomberg". En pocas palabras, el alcalde Bloomberg ha pasado toda su vida construyéndose monumentos a sí mismo. ¿De veras alguien piensa que va a dejar pasar la oportunidad de crear una fundación que conserve ese nombre mucho tiempo después de su muerte? Yo no.
Bloomberg, por supuesto, no es insólito. Buffett sí. Su estrategia abnegada lo ha convertido en un revolucionario de la filantropía. Yo creo que será el único.
Otro nombre sorprendente que surgió durante la rueda de prensa fue el de Joel Klein. Antes de que Bill Gates cruzara la frontera de pecador a santo, Klein era el hombre clave del Departamento de Justicia de Estados Unidos en la acusación del caso antimonopolio contra Microsoft. En la actualidad, es superintendente de las escuelas de la ciudad de Nueva York, y receptor de la generosidad de Gates.
Melinda Gates le dedicó palabras calurosas al antiguo torturador de su esposo y a sus esfuerzos por aumentar las tasas de graduados en las escuelas de la ciudad.
Pero merece la pena preguntarse si el indómito esfuerzo de Gates podría crear problemas en el mundo de la filantropía. La Fundación Gates, con la ayuda de Buffett, será cinco o seis veces más grande que su rival más cercano. ¿Necesita el mundo de la beneficencia una regulación sobre competencia?
Todavía no. Aunque la de Gates es muy superior a otras fundaciones privadas, su fundador necesitaría un pelotón de Warren Buffetts antes de alcanzar la influencia de, digamos, el Banco Mundial, con unos activos totales superiores a US$200.000 millones.
Tal y como indicó el propio Gates el lunes, incluso contando con el dinero de Buffett, los subsidios anuales de la fundación agregarán poco más de un dólar por cada persona que vive en la pobreza en el mundo.
miércoles, junio 21, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Renault sale a globalizar su imagen
para aumentar sus ventas fuera de Europa
June 21, 2006 4:05 a.m.
Por Norihiko Shirouzu
DETROIT — Carlos Ghosn, presidente ejecutivo de Renault SA, que a principios de este año puso en marcha un ambicioso plan de reestructuración, anunció que planea realizar una reorganización completa de la imagen y la personalidad de Renault hacia finales de año, en un esfuerzo por transformar a la automotriz francesa en una marca mundial.
"Estoy globalizando (Renault) para convertirla en una marca que vaya más allá de Europa y trate al mundo como si fuera un mercado", aseveró Ghosn, quien asumió el mando de la automotriz el año pasado. "Renault seguirá siendo una marca francesa muy fuerte... y continuará teniendo una identidad cultural conectada a este país, pero al mismo tiempo no quiero que se limite a eso", dijo en una entrevista.
"Quiero ampliar la personalidad de la marca a nivel mundial".
La expansión del potencial de Renault más allá de Europa, sobre todo en mercados emergentes como India y Rusia, representa una parte vital del plan de Ghosn para enderezar el rumbo de Renault.
El ejecutivo también se desempeña como presidente de la japonesa Nissan Motor Co. y cuenta con una gran reputación en la industria automotriz por haber transformado a Nissan cuando se encontraba al borde de la quiebra en 1999.
Aunque los problemas de Renault son menos graves comparados con los de las automotrices estadounidenses General Motors Corp. y Ford Motor Co., la compañía francesa aún no está funcionando a plena capacidad.
En 2005, la empresa registró una ganancia neta de alrededor de US$4.250 millones, pero la mayoría provenía de su participación del 44% en Nissan. Su margen de ganancia operativa fue del 3,2%, por debajo del promedio de la industria de 3,6%.
En febrero, Ghosn esbozó su ambicioso plan de cambio para Renault. Prometió ampliar los márgenes a un 6% hacia 2009 y lanzar al mercado 26 modelos nuevos durante los próximos tres años, con la meta de impulsar las ventas de vehículos en 800.000 unidades, o alrededor del 33%. Renault vendió 2,53 millones de vehículos en 2005.
Ghosn espera que la reforzada marca Renault le ayude a ampliar la porción de ventas en el extranjero a un 37% hacia 2009, un alza con relación al 27% del año pasado.
Las ventas de autos en Europa apenas han aumentado en los últimos cinco años a causa del débil crecimiento económico.
Como parte de su estrategia de crecimiento, Renault anunciará "una personalidad de marca nueva, más globalizada" hacia finales del año, declaró Ghosn en una entrevista.
La parte más crítica de la estrategia de Ghosn para lograr más negocios fuera de Francia son los esfuerzos constantes para expandir la marca hacia varios mercados emergentes, entre ellos India, Rusia, Rumania e Irán.
Estas son "las prioridades más importantes por el momento", y probablemente ocuparán la atención de Renault por un tiempo. Ghosn ha dicho que 550.000 de las ventas de 800.000 vehículos adicionales que Renault está intentando conseguir provendrán de Asia y otras regiones del mundo, las ventas de los 250.000 vehículos restantes provendrán de Europa.
Como consecuencia, Ghosn dijo que no cree que Renault esté en situación de pensar en entrar en el mercado estadounidense. "Ese sería un proyecto enorme que requiere la precisión, atención y concentración de toda la compañía" y no puede prever que la compañía tratará dichos proyectos para ampliar las operaciones en India, Rusia, Rumania e Irán al mismo tiempo que se esfuerza por volver a poner un pie en el mercado de EE.UU., aseveró.
Como parte de la estrategia de globalización, Ghosn dijo que Renault ha puesto en marcha una campaña mundial para "traer talento creativo en donde lo encontremos" porque crear 26 modelos nuevos durante los próximos tres años "requiere mucha innovación y experiencia", cualidades que Renault no tiene disponibles inmediatamente dentro de la propia compañía. Esa es la razón por la que la automotriz francesa está reclutando talento en escuelas de diseño de diversas partes del mundo.
Renault sale a globalizar su imagen
para aumentar sus ventas fuera de Europa
June 21, 2006 4:05 a.m.
Por Norihiko Shirouzu
DETROIT — Carlos Ghosn, presidente ejecutivo de Renault SA, que a principios de este año puso en marcha un ambicioso plan de reestructuración, anunció que planea realizar una reorganización completa de la imagen y la personalidad de Renault hacia finales de año, en un esfuerzo por transformar a la automotriz francesa en una marca mundial.
"Estoy globalizando (Renault) para convertirla en una marca que vaya más allá de Europa y trate al mundo como si fuera un mercado", aseveró Ghosn, quien asumió el mando de la automotriz el año pasado. "Renault seguirá siendo una marca francesa muy fuerte... y continuará teniendo una identidad cultural conectada a este país, pero al mismo tiempo no quiero que se limite a eso", dijo en una entrevista.
"Quiero ampliar la personalidad de la marca a nivel mundial".
La expansión del potencial de Renault más allá de Europa, sobre todo en mercados emergentes como India y Rusia, representa una parte vital del plan de Ghosn para enderezar el rumbo de Renault.
El ejecutivo también se desempeña como presidente de la japonesa Nissan Motor Co. y cuenta con una gran reputación en la industria automotriz por haber transformado a Nissan cuando se encontraba al borde de la quiebra en 1999.
Aunque los problemas de Renault son menos graves comparados con los de las automotrices estadounidenses General Motors Corp. y Ford Motor Co., la compañía francesa aún no está funcionando a plena capacidad.
En 2005, la empresa registró una ganancia neta de alrededor de US$4.250 millones, pero la mayoría provenía de su participación del 44% en Nissan. Su margen de ganancia operativa fue del 3,2%, por debajo del promedio de la industria de 3,6%.
En febrero, Ghosn esbozó su ambicioso plan de cambio para Renault. Prometió ampliar los márgenes a un 6% hacia 2009 y lanzar al mercado 26 modelos nuevos durante los próximos tres años, con la meta de impulsar las ventas de vehículos en 800.000 unidades, o alrededor del 33%. Renault vendió 2,53 millones de vehículos en 2005.
Ghosn espera que la reforzada marca Renault le ayude a ampliar la porción de ventas en el extranjero a un 37% hacia 2009, un alza con relación al 27% del año pasado.
Las ventas de autos en Europa apenas han aumentado en los últimos cinco años a causa del débil crecimiento económico.
Como parte de su estrategia de crecimiento, Renault anunciará "una personalidad de marca nueva, más globalizada" hacia finales del año, declaró Ghosn en una entrevista.
La parte más crítica de la estrategia de Ghosn para lograr más negocios fuera de Francia son los esfuerzos constantes para expandir la marca hacia varios mercados emergentes, entre ellos India, Rusia, Rumania e Irán.
Estas son "las prioridades más importantes por el momento", y probablemente ocuparán la atención de Renault por un tiempo. Ghosn ha dicho que 550.000 de las ventas de 800.000 vehículos adicionales que Renault está intentando conseguir provendrán de Asia y otras regiones del mundo, las ventas de los 250.000 vehículos restantes provendrán de Europa.
Como consecuencia, Ghosn dijo que no cree que Renault esté en situación de pensar en entrar en el mercado estadounidense. "Ese sería un proyecto enorme que requiere la precisión, atención y concentración de toda la compañía" y no puede prever que la compañía tratará dichos proyectos para ampliar las operaciones en India, Rusia, Rumania e Irán al mismo tiempo que se esfuerza por volver a poner un pie en el mercado de EE.UU., aseveró.
Como parte de la estrategia de globalización, Ghosn dijo que Renault ha puesto en marcha una campaña mundial para "traer talento creativo en donde lo encontremos" porque crear 26 modelos nuevos durante los próximos tres años "requiere mucha innovación y experiencia", cualidades que Renault no tiene disponibles inmediatamente dentro de la propia compañía. Esa es la razón por la que la automotriz francesa está reclutando talento en escuelas de diseño de diversas partes del mundo.
viernes, junio 16, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
BP, de 'Beyond Petroleum' a ¿'Bastantes Problemas'?
June 16, 2006 4:05 a.m.
Por Chip Cummins
LONDRES — Durante años, John Browne gozó de una enorme celebridad en el mundo de los negocios. ¿La razón? El presidente ejecutivo de British Petroleum PLC logró convertir a la empresa en una súper petrolera y al mismo tiempo sumarla, como una de las primeras grandes compañías, al movimiento ecológico. Browne recibió innumerables premios de gestión y apareció en la portada de la revista Vanity Fair junto a estrellas del medioambiente como Al Gore y Julia Roberts.
Pero ahora hay otro grupo de fabricantes de imagen que tiene puesta su mirada sobre este ejecutivo amante de la ópera y de los habanos: reguladores estadounidenses e inversionistas activistas que aseguran que BP no está cumpliendo con sus promesas medioambientales y de seguridad.
Un organismo de investigación que examinó la explosión de una refinería de BP en Texas el año pasado está evaluando la posibilidad de interrogar a Lord Browne. Las autoridades federales de Estados Unidos están sopesando cargos criminales en el vertido de petróleo de BP en Alaska, y un representante del ministerio de Trabajo de EE.UU. arremetió recientemente contra la compañía después de que los inspectores descubrieran graves problemas de seguridad en otra refinería en Ohio.
Mientras tanto, los llamados inversionistas socialmente responsables —un grupo cada vez mayor que toma decisiones de inversión calculando el historial de la compañía en cuestiones medioambientales y sociales— están comenzando a plantear preguntas duras a un presidente ejecutivo que habían admirado durante mucho tiempo.
Este escrutinio no perjudicará los resultados de BP, que es la segunda mayor petrolera del mundo por capitalización de mercado. Aunque el año pasado tuvo que pagar multas por un total de US$23,8 millones en las refinerías de Texas y Ohio, eso sólo representa una décima parte del 1% de las ganancias anuales de BP, las que ascendieron a unos US$22.340 millones en 2005.
Pero quizás más importante para una compañía que se presenta con su logotipo verde y oro como "Beyond Petroleum" (algo así como Más allá del petróleo), es el daño que se puede producir en la reputación corporativa y personal de Lord Browne.
Después de que la explosión en una refinería en Texas City matara a 15 trabajadores en marzo de 2005, la Administración de la Seguridad y la Salud Ocupacional de EE.UU. (OSHA, por sus siglas en inglés), puso a BP en una lista de observación para grandes infractores de seguridad y la compañía acordó pagar una multa de US$21,4 millones.
En abril, los inspectores de OSHA visitaron otra refinería de BP cerca de Toledo, Ohio, y descubrieron más problemas. Edwin Foulke, representante del ministerio de Trabajo del gobierno de George W. Bush, dijo en un virulento comunicado de prensa que BP no había aprendido las lecciones del accidente de Texas City. La compañía estaba entre las firmas que "ignoran sus obligaciones bajo la ley y ponen constantemente en riesgo a sus empleados", dijo.
BP está refutando US$2,4 millones en multas resultantes de las inspecciones de Ohio.
BP dice que está colaborando con los investigadores que intentan esclarecer los distintos accidentes. Lord Browne describe 2005 como un año "difícil", pero no cree que la sucesión de incidentes indique un problema sistémico en BP. En lugar de eso, son una "serie de acontecimientos no relacionados", asegura en una entrevista. "Y quiero destacar que no son tantos acontecimientos, pero eso no es una excusa para ninguno de ellos".
Pese a que las operaciones en EE.UU. han tenido graves contratiempos, el historial general de seguridad de BP ha mejorado en los últimos años junto con el de toda la industria. Los inversionistas y algunos reguladores aplaudieron a BP por actuar rápidamente al investigar el accidente de Texas y hacer cambios en las operaciones de refinería.
BP, de 'Beyond Petroleum' a ¿'Bastantes Problemas'?
June 16, 2006 4:05 a.m.
Por Chip Cummins
LONDRES — Durante años, John Browne gozó de una enorme celebridad en el mundo de los negocios. ¿La razón? El presidente ejecutivo de British Petroleum PLC logró convertir a la empresa en una súper petrolera y al mismo tiempo sumarla, como una de las primeras grandes compañías, al movimiento ecológico. Browne recibió innumerables premios de gestión y apareció en la portada de la revista Vanity Fair junto a estrellas del medioambiente como Al Gore y Julia Roberts.
Pero ahora hay otro grupo de fabricantes de imagen que tiene puesta su mirada sobre este ejecutivo amante de la ópera y de los habanos: reguladores estadounidenses e inversionistas activistas que aseguran que BP no está cumpliendo con sus promesas medioambientales y de seguridad.
Un organismo de investigación que examinó la explosión de una refinería de BP en Texas el año pasado está evaluando la posibilidad de interrogar a Lord Browne. Las autoridades federales de Estados Unidos están sopesando cargos criminales en el vertido de petróleo de BP en Alaska, y un representante del ministerio de Trabajo de EE.UU. arremetió recientemente contra la compañía después de que los inspectores descubrieran graves problemas de seguridad en otra refinería en Ohio.
Mientras tanto, los llamados inversionistas socialmente responsables —un grupo cada vez mayor que toma decisiones de inversión calculando el historial de la compañía en cuestiones medioambientales y sociales— están comenzando a plantear preguntas duras a un presidente ejecutivo que habían admirado durante mucho tiempo.
Este escrutinio no perjudicará los resultados de BP, que es la segunda mayor petrolera del mundo por capitalización de mercado. Aunque el año pasado tuvo que pagar multas por un total de US$23,8 millones en las refinerías de Texas y Ohio, eso sólo representa una décima parte del 1% de las ganancias anuales de BP, las que ascendieron a unos US$22.340 millones en 2005.
Pero quizás más importante para una compañía que se presenta con su logotipo verde y oro como "Beyond Petroleum" (algo así como Más allá del petróleo), es el daño que se puede producir en la reputación corporativa y personal de Lord Browne.
Después de que la explosión en una refinería en Texas City matara a 15 trabajadores en marzo de 2005, la Administración de la Seguridad y la Salud Ocupacional de EE.UU. (OSHA, por sus siglas en inglés), puso a BP en una lista de observación para grandes infractores de seguridad y la compañía acordó pagar una multa de US$21,4 millones.
En abril, los inspectores de OSHA visitaron otra refinería de BP cerca de Toledo, Ohio, y descubrieron más problemas. Edwin Foulke, representante del ministerio de Trabajo del gobierno de George W. Bush, dijo en un virulento comunicado de prensa que BP no había aprendido las lecciones del accidente de Texas City. La compañía estaba entre las firmas que "ignoran sus obligaciones bajo la ley y ponen constantemente en riesgo a sus empleados", dijo.
BP está refutando US$2,4 millones en multas resultantes de las inspecciones de Ohio.
BP dice que está colaborando con los investigadores que intentan esclarecer los distintos accidentes. Lord Browne describe 2005 como un año "difícil", pero no cree que la sucesión de incidentes indique un problema sistémico en BP. En lugar de eso, son una "serie de acontecimientos no relacionados", asegura en una entrevista. "Y quiero destacar que no son tantos acontecimientos, pero eso no es una excusa para ninguno de ellos".
Pese a que las operaciones en EE.UU. han tenido graves contratiempos, el historial general de seguridad de BP ha mejorado en los últimos años junto con el de toda la industria. Los inversionistas y algunos reguladores aplaudieron a BP por actuar rápidamente al investigar el accidente de Texas y hacer cambios en las operaciones de refinería.
jueves, junio 15, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Bayer se queda con Schering y Merck con el dinero
June 15, 2006 4:05 a.m.
Por Mike Esterl, en Francfort, y Jason Singer, en Londres
El gigante químico y farmacéutico alemán Bayer AG finalmente obtuvo ayer el control de su rival alemana Schering AG, tras una operación que pone fin al desafío presentado en los últimos días por la también alemana Merck KGaA. Bayer dijo que Merck venderá el 21,8% que posee en Schering y que, a cambio, aceptará retirar la demanda que puso contra ella en Nueva York el martes.
Merck dijo que se retirará de Schering con una ganancia de algo más de US$500 millones, después de vender las acciones que compró recientemente. Por las características de esta operación, en la que Merck invirtió US$3.400 millones para comprar acciones de Schering en la bolsa y logró influir en la oferta de Bayer, algunos analistas están señalando que Merck se ha comportado en los hechos como un fondo de cobertura.
Los fondos de cobertura compran a menudo acciones de compañías a punto de ser adquiridas, para beneficiarse de la prima que el comprador pagará después por sobre el precio de mercado.
Pero la agresiva táctica de Merck no es frecuente entre las empresas alemanas, que generalmente evitan competir de esta forma con sus compatriotas. La lucha por Schering ocurre en un momento de fuertes presiones hacia la consolidación en el mercado farmacéutico alemán, bastante más fragmentado que en el resto del mundo.
Jon Baumhauer, representante de la familia que controla el 73% de Merck, declaró en marzo que Schering siempre había sido el "objetivo soñado", por lo bien que calza en sus planes de expansión. Merck, fundada en 1668 como una simple farmacia, registró ventas por US$7.420 millones el año pasado, y está intentando expandir su negocio de medicamentos con marca.
Schering, que declaró ingresos por US$6.650 millones el año pasado, es la mayor fabricante mundial de píldoras anticonceptivas.
Según las leyes alemanas, una compañía no puede hacer una segunda oferta hasta después de 12 meses de haber fracasado la primera. Pero si la firma aspirante logra hacerse del 30% de participación, está obligada a hacer una oferta por el resto de las acciones. Merck estuvo a punto de conseguirlo.
"No hay desventajas para Merck en esta operación", dijo Christian Zschocke, un abogado de fusiones y adquisiciones de Morgan Lewis, en Francfort.
El comportamiento de Merck de la semana pasada es diametralmente opuesto a su conducta en marzo, cuando se alejó de la puja por Schering diciendo que no aumentaría su oferta inicial de US$96,74 por acción. En esa oportunidad, dijo que "no se justificaba" un precio más elevado.
Hasta ayer había quienes aseguraban que Merck podría buscar un socio financiero para desmantelar Schering. En este escenario, Merck se quedaría con la línea de productos farmacéuticos, mientras que otras operaciones, como el negocio de diagnósticos, sería vendido a un tercero.
En una nota publicada la semana pasada, el DZ Bank, con sede en Francfort, dijo que esperaba que la oferta de Bayer fracasara, y que Merck volviera en las próximas semanas y pusiera una nueva oferta sobre la mesa de US$108,16 o más por acción.
Bayer pagará finalmente casi US$112 por acción, incluso a quienes antes habían aceptado ofertas menores. El precio total de la venta ronda los US$21.400 millones.
Bayer se queda con Schering y Merck con el dinero
June 15, 2006 4:05 a.m.
Por Mike Esterl, en Francfort, y Jason Singer, en Londres
El gigante químico y farmacéutico alemán Bayer AG finalmente obtuvo ayer el control de su rival alemana Schering AG, tras una operación que pone fin al desafío presentado en los últimos días por la también alemana Merck KGaA. Bayer dijo que Merck venderá el 21,8% que posee en Schering y que, a cambio, aceptará retirar la demanda que puso contra ella en Nueva York el martes.
Merck dijo que se retirará de Schering con una ganancia de algo más de US$500 millones, después de vender las acciones que compró recientemente. Por las características de esta operación, en la que Merck invirtió US$3.400 millones para comprar acciones de Schering en la bolsa y logró influir en la oferta de Bayer, algunos analistas están señalando que Merck se ha comportado en los hechos como un fondo de cobertura.
Los fondos de cobertura compran a menudo acciones de compañías a punto de ser adquiridas, para beneficiarse de la prima que el comprador pagará después por sobre el precio de mercado.
Pero la agresiva táctica de Merck no es frecuente entre las empresas alemanas, que generalmente evitan competir de esta forma con sus compatriotas. La lucha por Schering ocurre en un momento de fuertes presiones hacia la consolidación en el mercado farmacéutico alemán, bastante más fragmentado que en el resto del mundo.
Jon Baumhauer, representante de la familia que controla el 73% de Merck, declaró en marzo que Schering siempre había sido el "objetivo soñado", por lo bien que calza en sus planes de expansión. Merck, fundada en 1668 como una simple farmacia, registró ventas por US$7.420 millones el año pasado, y está intentando expandir su negocio de medicamentos con marca.
Schering, que declaró ingresos por US$6.650 millones el año pasado, es la mayor fabricante mundial de píldoras anticonceptivas.
Según las leyes alemanas, una compañía no puede hacer una segunda oferta hasta después de 12 meses de haber fracasado la primera. Pero si la firma aspirante logra hacerse del 30% de participación, está obligada a hacer una oferta por el resto de las acciones. Merck estuvo a punto de conseguirlo.
"No hay desventajas para Merck en esta operación", dijo Christian Zschocke, un abogado de fusiones y adquisiciones de Morgan Lewis, en Francfort.
El comportamiento de Merck de la semana pasada es diametralmente opuesto a su conducta en marzo, cuando se alejó de la puja por Schering diciendo que no aumentaría su oferta inicial de US$96,74 por acción. En esa oportunidad, dijo que "no se justificaba" un precio más elevado.
Hasta ayer había quienes aseguraban que Merck podría buscar un socio financiero para desmantelar Schering. En este escenario, Merck se quedaría con la línea de productos farmacéuticos, mientras que otras operaciones, como el negocio de diagnósticos, sería vendido a un tercero.
En una nota publicada la semana pasada, el DZ Bank, con sede en Francfort, dijo que esperaba que la oferta de Bayer fracasara, y que Merck volviera en las próximas semanas y pusiera una nueva oferta sobre la mesa de US$108,16 o más por acción.
Bayer pagará finalmente casi US$112 por acción, incluso a quienes antes habían aceptado ofertas menores. El precio total de la venta ronda los US$21.400 millones.
miércoles, junio 14, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
China se despide de las bicicletas, pero una ola de autos crea una crisis ambiental
June 14, 2006 4:05 a.m.
Por Gordon Fairclough y Shai Oster
PEKÍN — Casi 1.000 automóviles nuevos salen a las calles todos los días, abarrotando una ciudad que ya está congestionada por la contaminación. Los actuales niveles de dióxido de nitrógeno exceden en 78% las directrices sobre aire limpio de la Organización Mundial de la Salud.
El alcalde de la capital china, Wang Qishan, se queja de que la cantidad de autos que invaden las calles hace "más difícil administrar la ciudad". Los funcionarios municipales están tan preocupados por la calidad del aire, que están considerando imponer una prohibición temporal para los autos para los Juegos Olímpicos de 2008. Pekín es la ciudad china con más automóviles, pero casi no impone restricciones sobre los autos.
Al mismo tiempo, la ciudad es dueña de Beijing Automotive Industry Corp., una automotriz que tiene empresas conjuntas con DaimlerChrysler y Hyundai Motor. El año pasado, la compañía y sus afiliadas fabricaron más de 500.000 autos, camiones y autobuses, emplearon a 48.000 trabajadores y pagaron más de US$500 millones en impuestos locales. Hacia 2008, espera producir un millón de vehículos al año.
El auge del automóvil subraya el difícil equilibrio que enfrenta China a medida que intenta unirse a las sociedades de consumo: mejorar los estándares y crear empleo para los 1.300 millones de habitantes del país mientras mantiene la contaminación medioambiental y la demanda de petróleo bajo control.
El gobierno central no logra ponerse de acuerdo sobre cómo proceder. Los poderosos planificadores económicos del país ven en la industria automotriz un pilar para la economía nacional. Otros, entre ellos la Administración Estatal de Protección Ambiental, sostienen que China necesita limitar el uso del automóvil y avanzar más rápidamente para reforzar las normas sobre aire limpio.
Los líderes locales también están divididos. Muchos gobiernos urbanos y provinciales, como Pekín, tienen una participación financiera en la industria y están impacientes por capitalizar el aumento de la producción. Pero también reciben quejas de los ciudadanos sobre atascos de tráfico y aire sucio.
En toda China, el aumento de los ingresos y el descenso de los precios de los automóviles han llevado a una explosión en las ventas de vehículos. En el primer trimestre de 2006, las ventas aumentaron 54% respecto al mismo período del anterior. El mercado automotor chino es hoy el segundo mayor del mundo, y la industria emplea a 1,7 millones de trabajadores.
El cambio está sucediendo con tanta rapidez que McDonald's prevé que al menos la mitad de sus nuevas tiendas en China estarán habilitadas para automóviles. Y la moda del automóvil no ha hecho más que empezar. Actualmente, China tiene unos 25 vehículos por cada 1.000 habitantes, aproximadamente el mismo nivel que tenía Estados Unidos en 1915. Si las ventas de autos continúan su ritmo, habrá más de 130 millones de vehículos en las calles de este país hacia 2020.
Eso contribuirá a duplicar la demanda china por petróleo crudo y podría llevar a un drástico aumento de las emisiones de gases con efecto invernadero, según los cálculos del gobierno y de grupos medioambientales.
"Si continuamos con el ritmo actual de consumo para desarrollar automóviles", dice Pan Yue, vice ministro de la Administración Estatal de Protección Ambiental, "el mundo no será capaz de sostenerlo".
Para complicar aún más las cosas, la gasolina china contiene altos niveles de sulfuro y otros contaminantes. Harán falta varios años y miles de millones de dólares para mejorar las refinerías chinas de manera que fabriquen gasolina de una mejor calidad.
Hasta ahora, los que piden controles más estrictos para los autos han sido acallados por la poderosa Comisión Nacional para el Desarrollo y la Reforma, la cual establece las políticas de desarrollo económico del país.
La comisión tiene como prioridad la expansión de la economía para generar empleo para los millones de personas que acuden a las ciudades desde el campo chino. Por eso, los representantes de los gobiernos provinciales —cuyo desempeño se mide en gran medida por su capacidad para impulsar el PIB local y nacional— se empeñan en fomentar la industria automotriz. Por ejemplo, Guangdong, la capital china en la exportación de bienes al consumidor, dice que quiere triplicar su capacidad de fabricación de automóviles hacia 2010.
China se despide de las bicicletas, pero una ola de autos crea una crisis ambiental
June 14, 2006 4:05 a.m.
Por Gordon Fairclough y Shai Oster
PEKÍN — Casi 1.000 automóviles nuevos salen a las calles todos los días, abarrotando una ciudad que ya está congestionada por la contaminación. Los actuales niveles de dióxido de nitrógeno exceden en 78% las directrices sobre aire limpio de la Organización Mundial de la Salud.
El alcalde de la capital china, Wang Qishan, se queja de que la cantidad de autos que invaden las calles hace "más difícil administrar la ciudad". Los funcionarios municipales están tan preocupados por la calidad del aire, que están considerando imponer una prohibición temporal para los autos para los Juegos Olímpicos de 2008. Pekín es la ciudad china con más automóviles, pero casi no impone restricciones sobre los autos.
Al mismo tiempo, la ciudad es dueña de Beijing Automotive Industry Corp., una automotriz que tiene empresas conjuntas con DaimlerChrysler y Hyundai Motor. El año pasado, la compañía y sus afiliadas fabricaron más de 500.000 autos, camiones y autobuses, emplearon a 48.000 trabajadores y pagaron más de US$500 millones en impuestos locales. Hacia 2008, espera producir un millón de vehículos al año.
El auge del automóvil subraya el difícil equilibrio que enfrenta China a medida que intenta unirse a las sociedades de consumo: mejorar los estándares y crear empleo para los 1.300 millones de habitantes del país mientras mantiene la contaminación medioambiental y la demanda de petróleo bajo control.
El gobierno central no logra ponerse de acuerdo sobre cómo proceder. Los poderosos planificadores económicos del país ven en la industria automotriz un pilar para la economía nacional. Otros, entre ellos la Administración Estatal de Protección Ambiental, sostienen que China necesita limitar el uso del automóvil y avanzar más rápidamente para reforzar las normas sobre aire limpio.
Los líderes locales también están divididos. Muchos gobiernos urbanos y provinciales, como Pekín, tienen una participación financiera en la industria y están impacientes por capitalizar el aumento de la producción. Pero también reciben quejas de los ciudadanos sobre atascos de tráfico y aire sucio.
En toda China, el aumento de los ingresos y el descenso de los precios de los automóviles han llevado a una explosión en las ventas de vehículos. En el primer trimestre de 2006, las ventas aumentaron 54% respecto al mismo período del anterior. El mercado automotor chino es hoy el segundo mayor del mundo, y la industria emplea a 1,7 millones de trabajadores.
El cambio está sucediendo con tanta rapidez que McDonald's prevé que al menos la mitad de sus nuevas tiendas en China estarán habilitadas para automóviles. Y la moda del automóvil no ha hecho más que empezar. Actualmente, China tiene unos 25 vehículos por cada 1.000 habitantes, aproximadamente el mismo nivel que tenía Estados Unidos en 1915. Si las ventas de autos continúan su ritmo, habrá más de 130 millones de vehículos en las calles de este país hacia 2020.
Eso contribuirá a duplicar la demanda china por petróleo crudo y podría llevar a un drástico aumento de las emisiones de gases con efecto invernadero, según los cálculos del gobierno y de grupos medioambientales.
"Si continuamos con el ritmo actual de consumo para desarrollar automóviles", dice Pan Yue, vice ministro de la Administración Estatal de Protección Ambiental, "el mundo no será capaz de sostenerlo".
Para complicar aún más las cosas, la gasolina china contiene altos niveles de sulfuro y otros contaminantes. Harán falta varios años y miles de millones de dólares para mejorar las refinerías chinas de manera que fabriquen gasolina de una mejor calidad.
Hasta ahora, los que piden controles más estrictos para los autos han sido acallados por la poderosa Comisión Nacional para el Desarrollo y la Reforma, la cual establece las políticas de desarrollo económico del país.
La comisión tiene como prioridad la expansión de la economía para generar empleo para los millones de personas que acuden a las ciudades desde el campo chino. Por eso, los representantes de los gobiernos provinciales —cuyo desempeño se mide en gran medida por su capacidad para impulsar el PIB local y nacional— se empeñan en fomentar la industria automotriz. Por ejemplo, Guangdong, la capital china en la exportación de bienes al consumidor, dice que quiere triplicar su capacidad de fabricación de automóviles hacia 2010.
lunes, junio 12, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Una compañía con sede en el mundo entero
June 12, 2006 4:05 a.m.
Por Carol Hymowitz
Bill Green, presidente de la firma de asesoría Accenture Ltd., no tiene fotos de su familia ni otros artículos personales en su escritorio. Eso es porque no tiene un escritorio ni una oficina permanente.
Green dirige lo que podría llamarse una compañía virtual. Accenture no tiene sede central operativa ni sucursales formales. Su director general de finanzas vive en Silicon Valley. Su director de tecnología reside en Alemania. El responsable de recursos humanos está en Chicago.
Y los miles de asesores de gerencia y tecnología de la firma están desplazándose constantemente, por lo que a menudo revisan proyectos y contratos para nuevos negocios desde las oficinas de sus clientes o trabajan provisionalmente en oficinas que Accenture alquila en más de 100 ubicaciones de todo el mundo.
"Nosotros no vamos al final del pasillo por un café, ni le preguntamos a alguien qué tal pasó el fin de semana para luego hacer una pregunta de negocios", explica Green, que tiene su base de operaciones en Boston. En los últimos 12 meses, ha volado más de 265.500 kilómetros, a menudo dependiendo del teléfono y el email para permanecer en contacto con su equipo de trabajo. "Pasamos tiempo juntos en los países en los que se encuentran nuestros clientes, lo cual es más importante cuando diriges una compañía global".
A medida que las compañías reparten sus empleos por todo el mundo, los gerentes han de supervisar cada vez con mayor frecuencia a trabajadores que no ven. El director de desarrollo del nuevo avión 787 de Boeing gestiona a miles de empleados y unos 100 proveedores en más de 100 lugares en distintos países. Los ingenieros de Google Inc. en Bangalore, India, colaboraron con sus pares de Nueva York para poner en marcha Google Finance. El subdirector de atención al cliente de EarthLink Inc. se encuentra en Atlanta y supervisa a empleados en los centros de llamadas de India, Filipinas, Canadá y otros lugares.
Pero en Accenture, la gerencia virtual va aún más lejos. Green y sus subordinados operativos no sólo dirigen a distancia sino que lo hacen mientras se desplazan constantemente. "Cualquiera que diga que trabajar de esta manera es fácil está mintiendo", dice Adrian Lajtha, el director de servicios de finanzas de Accenture.
De hecho, el planteamiento de Accenture sí impone dificultades. Los empleados no pueden pasar por las oficinas de sus colegas para celebrar reuniones improvisadas. Al tener a los participantes repartidos en varias zonas horarias, programar conferencias telefónicas puede presentar problemas, como decidir a quién interrumpirle el sueño. Y para algunos asuntos —especialmente las cuestiones sensibles de personal— requieren una visita en persona, sin importar las distancias.
Otro desafío: superar el constante jet lag. Green cuenta que cada vez que se dispone a marchar de casa para tomar otro avión, su esposa le pregunta "¿Por qué haces esto?"
A pesar de las dificultades, los directivos de Accenture aseguran que la gerencia virtual funciona para ellos. Una de las razones: no tienen el costo añadido de las sedes centrales, los cuales, dicen, serían más elevados que sus costos adicionales de viaje. Y pasar tiempo con sus clientes consolida las relaciones, aseveran; casi el 85% de las 100 mayores cuentas de la firma han sido clientes de Accenture durante 10 años o más.
Los ejecutivos dicen que su contacto frecuente con empleados de nivel inferior que trabajan con clientes es otra ventaja. "Obtenemos información que nunca recibiríamos si estuviéramos recluidos en una sede central", opina Green.
Además, la tecnología ayuda a mantener en buena forma a la compañía virtual. Todos los días, los empleados de Accenture se conectan al sitio Web interno de la compañía para registrar desde dónde están trabajando. Cuando Green necesita un escritorio en Shanghai, Londres o Nueva York, prepara un lugar en una de las oficinas locales que alquila Accenture —igual que cualquier otro empleado que se esté desplazando—, encuentra un cubículo, se conecta a su laptop y accede a sus archivos, mensajes de email y teléfono. Los clientes que llaman a su número de Boston son transferidos y a menudo ni se dan cuenta de que se encuentran en franjas horarias distintas.
Comparte documentos y datos financieros con otros directivos mediante el sitio Web interno de la firma. Y cuando quiere ver, además de escuchar, a otros directivos, organiza una videoconferencia.
Para compensar el poco tiempo cara a cara, Green habla diariamente por teléfono con las personas a quienes supervisa directamente. Cada dos semanas, habla por teléfono con los responsables de los cinco grupos operativos de Accenture para revisar proyectos y decidir dónde son más necesarios los asesores.
Accenture tiene empleadas a unas 129.000 personas y planea incorporar a otras 40.000 a lo largo de este año. Green, que ya lleva 28 años con la compañía, intenta reunirse con cientos de posibles candidatos en su centro de reclutamiento en Illinois. Según Green, muchas de las compañías a las que asesora Accenture están siguiendo su modelo de gestión, al menos en parte.
Cuando visitó la sede central de tres de sus mayores clientes, ninguno de sus presidentes ejecutivos estaba allí. "Me encuentro con más presidentes de grandes compañías en China o India que en sus sedes corporativas", dice.
Una compañía con sede en el mundo entero
June 12, 2006 4:05 a.m.
Por Carol Hymowitz
Bill Green, presidente de la firma de asesoría Accenture Ltd., no tiene fotos de su familia ni otros artículos personales en su escritorio. Eso es porque no tiene un escritorio ni una oficina permanente.
Green dirige lo que podría llamarse una compañía virtual. Accenture no tiene sede central operativa ni sucursales formales. Su director general de finanzas vive en Silicon Valley. Su director de tecnología reside en Alemania. El responsable de recursos humanos está en Chicago.
Y los miles de asesores de gerencia y tecnología de la firma están desplazándose constantemente, por lo que a menudo revisan proyectos y contratos para nuevos negocios desde las oficinas de sus clientes o trabajan provisionalmente en oficinas que Accenture alquila en más de 100 ubicaciones de todo el mundo.
"Nosotros no vamos al final del pasillo por un café, ni le preguntamos a alguien qué tal pasó el fin de semana para luego hacer una pregunta de negocios", explica Green, que tiene su base de operaciones en Boston. En los últimos 12 meses, ha volado más de 265.500 kilómetros, a menudo dependiendo del teléfono y el email para permanecer en contacto con su equipo de trabajo. "Pasamos tiempo juntos en los países en los que se encuentran nuestros clientes, lo cual es más importante cuando diriges una compañía global".
A medida que las compañías reparten sus empleos por todo el mundo, los gerentes han de supervisar cada vez con mayor frecuencia a trabajadores que no ven. El director de desarrollo del nuevo avión 787 de Boeing gestiona a miles de empleados y unos 100 proveedores en más de 100 lugares en distintos países. Los ingenieros de Google Inc. en Bangalore, India, colaboraron con sus pares de Nueva York para poner en marcha Google Finance. El subdirector de atención al cliente de EarthLink Inc. se encuentra en Atlanta y supervisa a empleados en los centros de llamadas de India, Filipinas, Canadá y otros lugares.
Pero en Accenture, la gerencia virtual va aún más lejos. Green y sus subordinados operativos no sólo dirigen a distancia sino que lo hacen mientras se desplazan constantemente. "Cualquiera que diga que trabajar de esta manera es fácil está mintiendo", dice Adrian Lajtha, el director de servicios de finanzas de Accenture.
De hecho, el planteamiento de Accenture sí impone dificultades. Los empleados no pueden pasar por las oficinas de sus colegas para celebrar reuniones improvisadas. Al tener a los participantes repartidos en varias zonas horarias, programar conferencias telefónicas puede presentar problemas, como decidir a quién interrumpirle el sueño. Y para algunos asuntos —especialmente las cuestiones sensibles de personal— requieren una visita en persona, sin importar las distancias.
Otro desafío: superar el constante jet lag. Green cuenta que cada vez que se dispone a marchar de casa para tomar otro avión, su esposa le pregunta "¿Por qué haces esto?"
A pesar de las dificultades, los directivos de Accenture aseguran que la gerencia virtual funciona para ellos. Una de las razones: no tienen el costo añadido de las sedes centrales, los cuales, dicen, serían más elevados que sus costos adicionales de viaje. Y pasar tiempo con sus clientes consolida las relaciones, aseveran; casi el 85% de las 100 mayores cuentas de la firma han sido clientes de Accenture durante 10 años o más.
Los ejecutivos dicen que su contacto frecuente con empleados de nivel inferior que trabajan con clientes es otra ventaja. "Obtenemos información que nunca recibiríamos si estuviéramos recluidos en una sede central", opina Green.
Además, la tecnología ayuda a mantener en buena forma a la compañía virtual. Todos los días, los empleados de Accenture se conectan al sitio Web interno de la compañía para registrar desde dónde están trabajando. Cuando Green necesita un escritorio en Shanghai, Londres o Nueva York, prepara un lugar en una de las oficinas locales que alquila Accenture —igual que cualquier otro empleado que se esté desplazando—, encuentra un cubículo, se conecta a su laptop y accede a sus archivos, mensajes de email y teléfono. Los clientes que llaman a su número de Boston son transferidos y a menudo ni se dan cuenta de que se encuentran en franjas horarias distintas.
Comparte documentos y datos financieros con otros directivos mediante el sitio Web interno de la firma. Y cuando quiere ver, además de escuchar, a otros directivos, organiza una videoconferencia.
Para compensar el poco tiempo cara a cara, Green habla diariamente por teléfono con las personas a quienes supervisa directamente. Cada dos semanas, habla por teléfono con los responsables de los cinco grupos operativos de Accenture para revisar proyectos y decidir dónde son más necesarios los asesores.
Accenture tiene empleadas a unas 129.000 personas y planea incorporar a otras 40.000 a lo largo de este año. Green, que ya lleva 28 años con la compañía, intenta reunirse con cientos de posibles candidatos en su centro de reclutamiento en Illinois. Según Green, muchas de las compañías a las que asesora Accenture están siguiendo su modelo de gestión, al menos en parte.
Cuando visitó la sede central de tres de sus mayores clientes, ninguno de sus presidentes ejecutivos estaba allí. "Me encuentro con más presidentes de grandes compañías en China o India que en sus sedes corporativas", dice.
THE WALL STREET JOURNAL
El poder 'verde' conquista a las juntas directivas
June 12, 2006 4:05 a.m.
Por Alan Murray
El documental del ex candidato presidencial de Estados Unidos Al Gore sobre el calentamiento global, An Inconvenient Truth (que podría traducirse como Una verdad inoportuna) presenta la nueva cara del movimiento ambientalista en ese país. Tras perder en las urnas, los "verdes" han dedicado sus esfuerzos a la acción privada, exhortando a los individuos y las compañías a que hagan su parte para resolver este problema.
Entre las empresas esta estrategia está produciendo resultados. Mientras que los pesos pesados de Washington van a paso lento en los debates sobre cambio climático, los líderes de las empresas más grandes del país están dando saltos sorprendentes, siguiendo el ejemplo de sus colegas en Europa. El ejemplo más reciente es Wal-Mart, que la semana pasada dijo que está considerando vender una mezcla pesada de etanol, conocido como E85, en las 385 estaciones de combustible que posee en EE.UU. Esto es importante, pero viene con una condición. La minorista planea tomar este paso sólo si concluye que puede ganar dinero en el proceso. Y por ahora, eso aún está por verse.
Parte de lo que sucede aquí es que una nueva generación de líderes corporativos (como Chad Holliday de DuPont, Jeff Immelt de General Electric y Lee Scott de Wal-Mart) sigue el ejemplo de John Browne, el presidente ejecutivo de la petrolera británica BP, y se está encargando personalmente de este tema en sus empresas. Puede que ellos estén de acuerdo con las políticas tributarias y regulatorias del presidente George W. Bush, pero en el tema del calentamiento global opinan que el mandatario está perdiendo el tren. También creen que el movimiento verde podría ser una buena oportunidad de negocios.
Otro llamado a la acción corporativa proviene de los grupos de accionistas activistas, que buscan transformar la sala de juntas en un foro para debates sobre políticas públicas. Por ejemplo, tras la salida de Hank Greenberg de la presidencia ejecutiva de la gigante de seguros American International Group (AIG), activistas en representación de los sindicatos y los fondos de pensiones públicos convencieron a la compañía para que creara un nuevo comité en la junta que trate temas como el cambio climático.
La semana pasada, Institutional Shareholder Services, que asesora a fondos de pensiones y otras instituciones de EE.UU. sobre cómo hacer uso de sus votos corporativos, presentó un webcast con un título que podría traducirse como "Gobierno corporativo y cambio climático: Haciendo la conexión". Éste destaca un informe de Ceres que ofrece un listado de 100 compañías clasificadas según cómo han respondido ante el calentamiento global. El informe le da a BP la calificación más alta, 90 puntos; DuPont recibió 85 y GE pasó con 58. Pero otras empresas, como ConAgra Foods y United Air Lines, obtuvieron menos de cinco puntos. Representantes de las tres compañías alegaron que el reporte pasó por alto muchas de las medidas sutiles que han tomado.
El peligro es que las juntas directivas se conviertan en sociedades de debate de los temas más divisorios de nuestros tiempos. Si van a hacer algo sobre el calentamiento global, ¿por qué no hablar también de la reforma a la salud? ¿O del matrimonio homosexual? De todas formas, éste es un tema urgente. Como lo dijo recientemente Hank Paulson, el presidente de Goldman Sachs que posiblemente asuma como nuevo secretario del tesoro de EE.UU.: "No nos queda mucho tiempo para lidiar con el cambio climático".
El poder 'verde' conquista a las juntas directivas
June 12, 2006 4:05 a.m.
Por Alan Murray
El documental del ex candidato presidencial de Estados Unidos Al Gore sobre el calentamiento global, An Inconvenient Truth (que podría traducirse como Una verdad inoportuna) presenta la nueva cara del movimiento ambientalista en ese país. Tras perder en las urnas, los "verdes" han dedicado sus esfuerzos a la acción privada, exhortando a los individuos y las compañías a que hagan su parte para resolver este problema.
Entre las empresas esta estrategia está produciendo resultados. Mientras que los pesos pesados de Washington van a paso lento en los debates sobre cambio climático, los líderes de las empresas más grandes del país están dando saltos sorprendentes, siguiendo el ejemplo de sus colegas en Europa. El ejemplo más reciente es Wal-Mart, que la semana pasada dijo que está considerando vender una mezcla pesada de etanol, conocido como E85, en las 385 estaciones de combustible que posee en EE.UU. Esto es importante, pero viene con una condición. La minorista planea tomar este paso sólo si concluye que puede ganar dinero en el proceso. Y por ahora, eso aún está por verse.
Parte de lo que sucede aquí es que una nueva generación de líderes corporativos (como Chad Holliday de DuPont, Jeff Immelt de General Electric y Lee Scott de Wal-Mart) sigue el ejemplo de John Browne, el presidente ejecutivo de la petrolera británica BP, y se está encargando personalmente de este tema en sus empresas. Puede que ellos estén de acuerdo con las políticas tributarias y regulatorias del presidente George W. Bush, pero en el tema del calentamiento global opinan que el mandatario está perdiendo el tren. También creen que el movimiento verde podría ser una buena oportunidad de negocios.
Otro llamado a la acción corporativa proviene de los grupos de accionistas activistas, que buscan transformar la sala de juntas en un foro para debates sobre políticas públicas. Por ejemplo, tras la salida de Hank Greenberg de la presidencia ejecutiva de la gigante de seguros American International Group (AIG), activistas en representación de los sindicatos y los fondos de pensiones públicos convencieron a la compañía para que creara un nuevo comité en la junta que trate temas como el cambio climático.
La semana pasada, Institutional Shareholder Services, que asesora a fondos de pensiones y otras instituciones de EE.UU. sobre cómo hacer uso de sus votos corporativos, presentó un webcast con un título que podría traducirse como "Gobierno corporativo y cambio climático: Haciendo la conexión". Éste destaca un informe de Ceres que ofrece un listado de 100 compañías clasificadas según cómo han respondido ante el calentamiento global. El informe le da a BP la calificación más alta, 90 puntos; DuPont recibió 85 y GE pasó con 58. Pero otras empresas, como ConAgra Foods y United Air Lines, obtuvieron menos de cinco puntos. Representantes de las tres compañías alegaron que el reporte pasó por alto muchas de las medidas sutiles que han tomado.
El peligro es que las juntas directivas se conviertan en sociedades de debate de los temas más divisorios de nuestros tiempos. Si van a hacer algo sobre el calentamiento global, ¿por qué no hablar también de la reforma a la salud? ¿O del matrimonio homosexual? De todas formas, éste es un tema urgente. Como lo dijo recientemente Hank Paulson, el presidente de Goldman Sachs que posiblemente asuma como nuevo secretario del tesoro de EE.UU.: "No nos queda mucho tiempo para lidiar con el cambio climático".
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