THE WALL STREET JOURNAL
En México, la emergente clase media baja podría decidir las elecciones presidenciales
June 8, 2006 4:05 a.m.
Por John Lyons
CIUDAD DE MÉXICO — Wal-Mart Stores Inc. calculó que había suficientes nuevos residentes de clase media en las afueras de México como para construir allí cuatro súpertiendas el año pasado. Ahora, esos mismos compradores podrían ser el factor sorpresa en las elecciones presidenciales del mes próximo.
El candidato conservador, Felipe Calderón, ha empatado en las encuestas con el progresista Andrés Manuel López Obrador. Todo gracias a una sofisticada campaña cuyo objetivo principal ha sido la floreciente clase media-baja, un grupo a menudo ignorado en un país de riqueza y pobreza extremas.
Los sondeos dicen que el 15% de los votantes indecisos —unas 11 millones de personas— se encuentran mayoritariamente en la clase media-baja de los enclaves urbanos alrededor del Distrito Federal, Guadalajara, Monterrey y otras grandes ciudades. Se trata de pequeños comerciantes, vendedores y amas de casa que en los últimos años han ascendido en la escala social y temen perder todo si México cae en una crisis, como ha sucedido en el pasado.
Hace seis años, estos votantes ayudaron a derrotar al PRI, que había dominado el país durante 70 años. Eran admiradores del presidente Vicente Fox, quien había prometido que el libre comercio, la inversión extranjera y la estabilidad macroeconómica mejorarían sus vidas. Pero desde entonces, la economía de México sólo ha crecido un 1,8% anual y ha creado pocos empleos, llevando a millones de mexicanos a abandonar su país en busca de una oportunidad en Estados Unidos.
En estas elecciones, los votantes de clase media-baja se muestran escépticos tanto ante la izquierda como la derecha. Comparten el enojo de la izquierda ante el estancamiento de la economía en favor de los ricos. Pero un mensaje de la derecha también está llegando a la gente: el temor a que las viejas costumbres derrochadoras lleven a la inflación y el desastre.
El resultado de la votación mostrará si México permanece cerca de Estados Unidos e insertado en la economía global o si, por el contrario, se suma al giro a la izquierda que han tomado otros países de América Latina. Calderón, candidato del partido del presidente Fox, es un candidato pro-empresa que impulsaría la iniciativa privada. López Obrador, ex alcalde de Ciudad de México, dice que las políticas de libre mercado fracasaron a la hora de ayudar al mexicano medio y que quiere crear empleos mediante la inversión pública, pero no defiende las nacionalizaciones al estilo del venezolano Hugo Chávez o el boliviano Evo Morales.
Tras un comienzo algo lento, Calderón, un más bien desconocido ex funcionario de 43 años, hizo un gran esfuerzo por llegar a los votantes de la clase media-baja. Eso le ayudó a remontar una desventaja de nueve puntos contra López Obrador en febrero. Ambos candidatos están ahora en un empate técnico, según las encuestas más fiables.
El comando de campaña de Calderón probó varias estrategias distintas con focus groups de clase media baja y descubrió que, mientras los votantes admiraban la pasión de López Obrador, también les recordaba a los líderes populistas, que destrozaron la economía mexicana en los años 60 y 70. Entonces, el grupo de Calderón emitió una serie de anuncios en radio y televisión retratándolo como una amenaza para las mejoras logradas con tanto esfuerzo.
Calderón también usó nuevos medios, admitiendo que el 20% de los mexicanos que ahora tienen cuentas de correo electrónico —incluyendo muchos jóvenes de la clase media-baja— es su grupo demográfico clave. Los emails enviados por Calderón atacaban a López Obrador y a su Partido Revolucionario Democrático, o PRD, y la página Web de Calderón ha logrado reclutar a más de 130.000 supervisores de centros electorales y otros voluntarios.
"Las clases media y media baja son nuestros grupos fundamentales", dice Juan Camilo Mouriño, el coordinador de campaña de Calderón. "Se trata de gente que ha comenzado a adquirir un pequeño patrimonio y ve el riesgo de volver hacia atrás".
A poco menos de un mes de las elecciones del 2 de julio, el PRD de López Obrador tiene una ligera ventaja sobre el Partido de Acción Nacional de Calderón entre los pobres, quienes representan el 40% de los hogares del país y tienen ingresos de menos de US$4.100 al año. Pero Calderón compensa esa ventaja con su predominio en el 15% de hogares de clases media-alta y alta, definidos generalmente como aquellos que ganan más de US$11.000 al año. El campo de batalla fundamental estará entonces en los hogares que ganan entre US$4.100 y US$11.000.
Estas familias de clase media y media-baja crecieron alrededor de un 25% durante los primeros cuatro años de la presidencia de Fox, y ahora representan el 45% de los hogares mexicanos.
Juntas, las ciudades de las afueras de Ciudad de México, con nombres aztecas como Tlalnepantla, Ecatepec y Ciudad Nezahualcóyotl parecen ríos de cemento que han desbordado sus riberas y trepado sobre las colinas vecinas. Pero hay signos de progreso: en Tecámac, los constructores de viviendas han convertido maizales en barrios planificados con viviendas de US$20.000. Wal-Mart, que ha estado en México por más de una década, abrió el año pasado su primera súper-tienda en Ecatepec.
Los indecisos son personas como Vicente Lugo. Hace seis años, este vendedor de aluminio de 47 años votó por Fox, con la esperanza de que la economía mejorara. En cambio, sus ventas han bajado, su salario está congelado y no está seguro por quién votar. La estabilidad económica le da seguridad, pero está preocupado de que sus hijos obtengan buenos empleos cuando sean adultos. "Pensé que tendríamos mejores salarios, menos crimen, menos pobreza, menos emigración, menos corrupción", dice Lugo, quien espera con ansiedad la respuesta para saber si fue aceptado su pedido de hipoteca para comprar una casa en Las Américas, un nuevo barrio residencial a las afueras de Ecatepec. "Al final, Fox no estuvo tan bien", dice.
La última incursión de Calderón en el territorio de la clase media-baja fue a fines de mayo, cuando recorrió la autopista entre Tlalnepatla y la capital frente a miles de seguidores que agitaban banderas de su partido. La campaña armó una caravana con docenas de Volkswagen Escarabajos, el vehículo característico de los trabajadores urbanos, un camión con bailarinas y una camioneta desde la que Calderón saludaba a la multitud.
Su adversario, López Obrador, de 52 años, un político carismático del estado petrolero de Tabasco, en el sur del país, tiene una gran reserva de apoyo entre los pobres. Durante su mandato como alcalde de la capital, concedió ayudas en efectivo a los jubilados y a las madres solteras, construyó autovías elevadas y mejoró el sistema de autobuses. En marzo, participó en un acto de campaña en apoyo del candidato del PRD a la alcaldía de Ecatepec, José Luis Gutiérrez, quien se impuso con facilidad dando el mensaje de que imitaría la gestión de López Obrador en el Distrito Federal.
López Obrador, de todas maneras, no ha regresado desde entonces a los suburbios de clase media-baja. En cambio, hace giras por pueblos rurales hasta cinco días a la semana, con la idea de que los mexicanos están tan hastiados de la corrupción y el magro crecimiento económico que sólo confiarán en un político que los salude personalmente. A medida que se acercan las elecciones, López Obrador, que dirige su propia campaña, calcula que ya se ha ganado a la clase media-baja de las afueras de la ciudad de México, y que es mejor invertir su tiempo en las áreas donde es más débil, como el norte, y robándole votantes al PRI en el campo y los sindicatos. Su campaña, que ha preferido evitar las tácticas estadounidenses de marketing electoral, ha gastado mucho menos dinero que la de Calderón en publicidad nacional.
Es una apuesta fuerte. "(López Obrador) cree que ya hemos ganado esta región, pero los votos nunca son seguros", dice Gutiérrez, el alcalde de Ecatepec, que hace campaña por López Obrador en áreas tan pobres que los rebuznos de burros interrumpen sus discursos. "No debería pasar todo su tiempo en los pueblos y saltarse las zonas más pobladas".
En México, la clase media-baja es un grupo heterogéneo que va desde aquellos que apenas pueden comprar televisores y refrigeradores hasta una familia con auto propio que puede calificar para una hipoteca. Todos ellos fueron duramente castigados por la crisis cambiaria y bancaria de 1994 y sólo han recuperado su situación anterior durante el gobierno de Fox, una década más tarde. Muchos están frustrados por el decepcionante crecimiento económico del gobierno, y disfrutan de los ataques de López Obrador contra los ricos y sus promesas de crear empleos con la construcción de caminos, refinerías y trenes de alta velocidad.
Los estrategas de campaña de Calderón han decidido concentrarse en el principal logro económico de su partido: la estabilidad. Los seis años del gobierno de Fox marcarán el período más largo de México sin crisis económica desde los años 60. Con la inflación bajo control, por ejemplo, los bancos han comenzado a ofrecer préstamos a 20 años, algo impensable antes de la llegada de Fox y que ha creado un boom inmobiliario.
Después de una seguidilla de publicidad negativa en la que vinculaba a López Obrador con las viejas épocas del derroche de dinero público, Calderón ha decidido retratarse a sí mismo como una alternativa confiable. Un hombre pequeño y de gafas, con un título de la Escuela de Gobierno Kennedy de la Universidad de Harvard, Calderón era casi desconocido para el gran público hasta que ganó una inesperada victoria en las elecciones internas del PAN, el año pasado.
Los consultores de imagen del PAN le aconsejaron que mostrara las palmas de sus manos en los comerciales de televisión y durante sus discursos, como un símbolo de que llegaría al gobierno "con las manos limpias".
El equipo de Calderón lo bautizó como el "Presidente del Empleo", el candidato que más posibilidades tiene de crear trabajo al hacer a México más atractivo para los inversionistas privados. La estrategia ha tenido éxito: en una encuesta de abril, el 42% de los consultados asoció la palabra "empleo" con Calderón, mientras sólo el 21% hizo lo mismo con López Obrador.
jueves, junio 08, 2006
viernes, junio 02, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Las artesanías de todo el mundo a un clic de distancia
June 2, 2006 4:05 a.m.
Por Jessica E. Vascellaro
Los consumidores intrépidos tienen ahora la oportunidad de comprar exóticas artesanías del mundo entero gracias a nuevos sitios Web que se ocupan de buscarlas y ofrecerlas en línea. Sin embargo, estos productos únicos, como máscaras de Bali y chales peruanos, pueden demorarse en llegar a sus manos y los precios varían mucho.
El sitio Ezaria.com, que apareció el año pasado, vende cientos de productos, muchos de ellos escogidos cuidadosamente por empleados que viajan a África, América Latina y Medio Oriente. Worldstock.com, una división de Overstock.com que el año pasado abrió oficinas y operaciones en países como Nepal, aumentó su oferta a cerca de 3.000 productos, y constantemente renueva el inventario. Respondiendo a la demanda, Novica.com, que pertenece en parte a National Geographic, aumentó su selección en alrededor de 30% el año pasado, llevándola a cerca de 20.000 productos. Planea abrir el próximo año oficinas regionales en Sudáfrica y Guatemala.
Nicole Hagerman, directora de Worldstock, dice que el aumento de la demanda por parte de consumidores en busca de diseños étnicos decorativos es lo que ha impulsado la expansión de estos servicios y de los inventarios. Su compañía espera vender este año US$18 millones, 25% más que en 2005.
Los sitios —que compran los productos directamente de los artesanos— aseguran que es un arreglo conveniente para ambas partes, porque suprime el costo de los intermediarios. Novica permite que sean los artistas quienes fijen el precio de sus artículos. Ezaria dice que paga una prima sobre los precios del mercado doméstico.
Worldstock.com
Tiene productos de más de 65 países. Los precios van desde US$27 por unos abanicos de Tailandia a US$45 por unos floreros peruanos. También tienen una gran colección de muebles.
Tiempo de entrega: Los productos se despachan entre uno a cuatro días hábiles.
Comentario: Worldstock dice que, en promedio, entre 60% y 70% del precio de venta va al artesano.
Ezaria.com
Cuenta con cerca de 300 productos, desde cerámica de las mesetas de Honduras a carteras bordadas en Palestina. Tiempo de entrega: Entre tres a diez días.
Comentario: Fotos claras y detalladas; descripciones ayudan a comprar con confianza, aunque la variedad de productos es menor que en otros sitios. Este sitio dona 25% de sus ganancias a la organización Médicos Sin Fronteras.
Novica.com
Tiene productos de 20 países. Incluye una gran colección de arte, como esculturas brasileñas en bronce. Tiempo de entrega: Entre dos a tres semanas en el caso de envío regular. Por un extra, los productos pueden llegar en una semana.
Comentario: La variedad es enorme. Si usa la opción MyNovica podrá saber cuándo llegan productos de artesanos y regiones específicas.
Las artesanías de todo el mundo a un clic de distancia
June 2, 2006 4:05 a.m.
Por Jessica E. Vascellaro
Los consumidores intrépidos tienen ahora la oportunidad de comprar exóticas artesanías del mundo entero gracias a nuevos sitios Web que se ocupan de buscarlas y ofrecerlas en línea. Sin embargo, estos productos únicos, como máscaras de Bali y chales peruanos, pueden demorarse en llegar a sus manos y los precios varían mucho.
El sitio Ezaria.com, que apareció el año pasado, vende cientos de productos, muchos de ellos escogidos cuidadosamente por empleados que viajan a África, América Latina y Medio Oriente. Worldstock.com, una división de Overstock.com que el año pasado abrió oficinas y operaciones en países como Nepal, aumentó su oferta a cerca de 3.000 productos, y constantemente renueva el inventario. Respondiendo a la demanda, Novica.com, que pertenece en parte a National Geographic, aumentó su selección en alrededor de 30% el año pasado, llevándola a cerca de 20.000 productos. Planea abrir el próximo año oficinas regionales en Sudáfrica y Guatemala.
Nicole Hagerman, directora de Worldstock, dice que el aumento de la demanda por parte de consumidores en busca de diseños étnicos decorativos es lo que ha impulsado la expansión de estos servicios y de los inventarios. Su compañía espera vender este año US$18 millones, 25% más que en 2005.
Los sitios —que compran los productos directamente de los artesanos— aseguran que es un arreglo conveniente para ambas partes, porque suprime el costo de los intermediarios. Novica permite que sean los artistas quienes fijen el precio de sus artículos. Ezaria dice que paga una prima sobre los precios del mercado doméstico.
Worldstock.com
Tiene productos de más de 65 países. Los precios van desde US$27 por unos abanicos de Tailandia a US$45 por unos floreros peruanos. También tienen una gran colección de muebles.
Tiempo de entrega: Los productos se despachan entre uno a cuatro días hábiles.
Comentario: Worldstock dice que, en promedio, entre 60% y 70% del precio de venta va al artesano.
Ezaria.com
Cuenta con cerca de 300 productos, desde cerámica de las mesetas de Honduras a carteras bordadas en Palestina. Tiempo de entrega: Entre tres a diez días.
Comentario: Fotos claras y detalladas; descripciones ayudan a comprar con confianza, aunque la variedad de productos es menor que en otros sitios. Este sitio dona 25% de sus ganancias a la organización Médicos Sin Fronteras.
Novica.com
Tiene productos de 20 países. Incluye una gran colección de arte, como esculturas brasileñas en bronce. Tiempo de entrega: Entre dos a tres semanas en el caso de envío regular. Por un extra, los productos pueden llegar en una semana.
Comentario: La variedad es enorme. Si usa la opción MyNovica podrá saber cuándo llegan productos de artesanos y regiones específicas.
THE WALL STREET JOURNAL
Minorista brasileña alista sus armas contra Wal-Mart
June 2, 2006 4:05 a.m.
Por Geraldo Samor
SÃO PAULO — Después de rescatar a la cadena de supermercados de su familia del borde de la quiebra a principios de los años 90 y de transformar a Companhia Brasileira de Distribuição SA en el principal minorista de Brasil, Abilio Diniz se convirtió en un oráculo de los negocios en su país.
Pero ahora, el presidente de la compañía, la cual controla junto a Casino Guichard-Perrachon & Cie. de Francia, se enfrenta al desafío de demostrar que no ha perdido su toque mágico.
Su compañía, conocida por sus tiendas Pão de Açúcar, enfrenta problemas en dos frentes. Por un lado, ha sido golpeada por la competencia de minoristas de descuento locales y de Wal-Mart Stores Inc., la cual ha crecido en Brasil a través de adquisiciones. Por otro lado, debe lidiar con el descenso en las ventas causado por la deflación de los precios de los alimentos, los que representan tres cuartos de las ventas de Pão de Açúcar.
Pese a estos problemas, el precio de las acciones de la empresa han subido 52% en los últimos 12 meses, manteniendo el ritmo del auge general del mercado brasileño, que ha crecido 51% en el mismo período. Según los analistas, parte de la razón que explica este sólido desempeño bursátil es la confianza que inspira Diniz, de 69 años. En mayo de 2005, Diniz vendió la mayoría de sus acciones con derecho a voto a Casino por US$860 millones e reinvirtió parte de lo recaudado en la compañía, lo que permitió que ésta redujera su deuda neta a cero.
Diniz también ha diseñado una estrategia para reducir agresivamente los costos y trasladar esos ahorros a los consumidores, aunque todavía no se ha comprometido con una cifra de ahorros específica. Él y su familia mantienen una participación de 43% en la compañía, la mayoría de ésta en títulos sin derecho a voto.
Los próximos trimestres serán cruciales para ver si Diniz —quien también es autor de un libro sobre salud y fe que ha vendido más de 200.000 copias— puede cumplir con lo prometido. Datos recientes sugieren que va por el buen camino. En el primer trimestre, Pão de Açúcar mantuvo sus costos intactos con respecto a los niveles del año anterior, pese a abrir ocho tiendas en el ultimo año, dice Juliana Rozenbaum, analista de Deutsche Bank AG en São Paulo, quien le ha dado una recomendación de "compra" al título bursátil de la compañía.
Un vocero de Pão de Açúcar dijo que la gerencia cree que ha tomado los pasos adecuados y que además está ensayando nuevas estrategias, tales como abrir farmacias y estaciones de gasolina en sus tiendas y centrarse en la venta de productos diferentes a los alimentos.
Las ventas de Pão de Açúcar, que cuenta con 555 tiendas en 15 estados brasileños, han sido golpeadas por la deflación. Los precios de los alimentos han bajado 3% en el último año debido a las extraordinarias cosechas de tomates, papas y cebollas, además de los bajos precios de las exportaciones como la soja. Esta situación ha llevado a Pão de Açúcar a reportar bajas en las ventas de las tiendas abiertas hace más de un año en cinco de los últimos 12 meses. En 2005, la minorista obtuvo ganancias de US$116 millones sobre ventas de US$6.000 millones.
Al no poder luchar contra la deflación, Diniz ha puesto a su compañía a dieta. En noviembre canceló todos los contratos con las firmas externas de publicidad y le dio el trabajo al departamento de publicidad de la compañía. También pasó al presupuesto de base cero, un proceso mediante el cual los gerentes de la compañía trabajan en sus presupuestos anuales sin tomar en cuenta lo que gastaron el año anterior. Esta técnica ayuda a reducir los gastos innecesarios.
Pero Diniz dice que su mayor problema es la competencia desleal. En el disputado mercado del estado de Rio de Janeiro, Pão de Açúcar no ha logrado que el gobierno brasileño persiga a los rivales que Diniz acusa de recortar precios gracias a evadir impuestos. Diniz ha tenido mejor suerte lidiando con la competencia de Wal-Mart, la cual está enderezando su camino en el país después de una década de errores, tales como apostarle a los supercentros ubicados en las carreteras, en un país en el que la gente prefiere comprar en las tiendas de barrio. Pero a través de dos grandes adquisiciones, Wal-Mart aumentó a 295 el número de tiendas en Brasil. La compañía estadounidense tenía tan sólo cinco a fines de 1995.
Wal-Mart ahora tiene una participación de 11% en el mercado minorista de alimentos de Brasil, el cual factura unos US$45.000 millones al año, según mediciones de la Asociación de Supermercados Brasileños. Esto la pone detrás de la cadena francesa Carrefour SA, que cuenta con 11,8% y del 15,2% de Pão de Açúcar.
Para mantener el ritmo, Diniz planea invertir US$1.100 millones en la apertura de 120 tiendas y 40 hipermercados en los próximos cuatro años.
Minorista brasileña alista sus armas contra Wal-Mart
June 2, 2006 4:05 a.m.
Por Geraldo Samor
SÃO PAULO — Después de rescatar a la cadena de supermercados de su familia del borde de la quiebra a principios de los años 90 y de transformar a Companhia Brasileira de Distribuição SA en el principal minorista de Brasil, Abilio Diniz se convirtió en un oráculo de los negocios en su país.
Pero ahora, el presidente de la compañía, la cual controla junto a Casino Guichard-Perrachon & Cie. de Francia, se enfrenta al desafío de demostrar que no ha perdido su toque mágico.
Su compañía, conocida por sus tiendas Pão de Açúcar, enfrenta problemas en dos frentes. Por un lado, ha sido golpeada por la competencia de minoristas de descuento locales y de Wal-Mart Stores Inc., la cual ha crecido en Brasil a través de adquisiciones. Por otro lado, debe lidiar con el descenso en las ventas causado por la deflación de los precios de los alimentos, los que representan tres cuartos de las ventas de Pão de Açúcar.
Pese a estos problemas, el precio de las acciones de la empresa han subido 52% en los últimos 12 meses, manteniendo el ritmo del auge general del mercado brasileño, que ha crecido 51% en el mismo período. Según los analistas, parte de la razón que explica este sólido desempeño bursátil es la confianza que inspira Diniz, de 69 años. En mayo de 2005, Diniz vendió la mayoría de sus acciones con derecho a voto a Casino por US$860 millones e reinvirtió parte de lo recaudado en la compañía, lo que permitió que ésta redujera su deuda neta a cero.
Diniz también ha diseñado una estrategia para reducir agresivamente los costos y trasladar esos ahorros a los consumidores, aunque todavía no se ha comprometido con una cifra de ahorros específica. Él y su familia mantienen una participación de 43% en la compañía, la mayoría de ésta en títulos sin derecho a voto.
Los próximos trimestres serán cruciales para ver si Diniz —quien también es autor de un libro sobre salud y fe que ha vendido más de 200.000 copias— puede cumplir con lo prometido. Datos recientes sugieren que va por el buen camino. En el primer trimestre, Pão de Açúcar mantuvo sus costos intactos con respecto a los niveles del año anterior, pese a abrir ocho tiendas en el ultimo año, dice Juliana Rozenbaum, analista de Deutsche Bank AG en São Paulo, quien le ha dado una recomendación de "compra" al título bursátil de la compañía.
Un vocero de Pão de Açúcar dijo que la gerencia cree que ha tomado los pasos adecuados y que además está ensayando nuevas estrategias, tales como abrir farmacias y estaciones de gasolina en sus tiendas y centrarse en la venta de productos diferentes a los alimentos.
Las ventas de Pão de Açúcar, que cuenta con 555 tiendas en 15 estados brasileños, han sido golpeadas por la deflación. Los precios de los alimentos han bajado 3% en el último año debido a las extraordinarias cosechas de tomates, papas y cebollas, además de los bajos precios de las exportaciones como la soja. Esta situación ha llevado a Pão de Açúcar a reportar bajas en las ventas de las tiendas abiertas hace más de un año en cinco de los últimos 12 meses. En 2005, la minorista obtuvo ganancias de US$116 millones sobre ventas de US$6.000 millones.
Al no poder luchar contra la deflación, Diniz ha puesto a su compañía a dieta. En noviembre canceló todos los contratos con las firmas externas de publicidad y le dio el trabajo al departamento de publicidad de la compañía. También pasó al presupuesto de base cero, un proceso mediante el cual los gerentes de la compañía trabajan en sus presupuestos anuales sin tomar en cuenta lo que gastaron el año anterior. Esta técnica ayuda a reducir los gastos innecesarios.
Pero Diniz dice que su mayor problema es la competencia desleal. En el disputado mercado del estado de Rio de Janeiro, Pão de Açúcar no ha logrado que el gobierno brasileño persiga a los rivales que Diniz acusa de recortar precios gracias a evadir impuestos. Diniz ha tenido mejor suerte lidiando con la competencia de Wal-Mart, la cual está enderezando su camino en el país después de una década de errores, tales como apostarle a los supercentros ubicados en las carreteras, en un país en el que la gente prefiere comprar en las tiendas de barrio. Pero a través de dos grandes adquisiciones, Wal-Mart aumentó a 295 el número de tiendas en Brasil. La compañía estadounidense tenía tan sólo cinco a fines de 1995.
Wal-Mart ahora tiene una participación de 11% en el mercado minorista de alimentos de Brasil, el cual factura unos US$45.000 millones al año, según mediciones de la Asociación de Supermercados Brasileños. Esto la pone detrás de la cadena francesa Carrefour SA, que cuenta con 11,8% y del 15,2% de Pão de Açúcar.
Para mantener el ritmo, Diniz planea invertir US$1.100 millones en la apertura de 120 tiendas y 40 hipermercados en los próximos cuatro años.
viernes, mayo 26, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
La condena contra ex ejecutivos de Enron fortalece a los reguladores de EE.UU.
May 26, 2006 4:05 a.m.
Por Paul Davies y Kara Scannell
Un jurado condenó ayer a los dos ex máximos ejecutivos del conglomerado energético Enron Corp., Kenneth Lay y Jeffrey Skilling, por numerosos cargos de fraude y conspiración.
Los veredictos contra los ex ejecutivos de Enron marcan el final de una ofensiva para combatir una ola extraordinaria de irregularidades corporativas. Pero en lugar de marcar el fin de una era, las sentencias seguramente sólo envalentonarán al gobierno estadounidense en su lucha contra presuntos delitos en las empresas.
Desde que Enron Corp. se convirtiera en sinónimo de los excesos cometidos por los ejecutivos hace casi cinco años, las autoridades estadounidenses han obtenido condenas o declaraciones de culpabilidad por fraude y otros cargos contra cientos de altos ejecutivos y los legisladores han impuesto estrictas regulaciones. La respuesta del gobierno estadounidense a los escándalos corporativos, considerada draconiana por algunos, produjo una contraofensiva de parte de los defensores de las empresas.
Las condenas de ayer ayudarán a transformar el legado del auge de los mercados de los años 90. Inicialmente catalogada por los inversionistas como una época dorada en la que se produjo uno de los mayores mercados alcistas de la historia, los 90 podrían pasar a la historia como una década de codicia e irregularidades corporativas desenfrenadas.
Pero ahora, los defensores de utilizar tácticas agresivas para proteger a los accionistas tienen razón para sentirse motivados: su postura fue secundada por un jurado de 12 ciudadanos comunes y corrientes en un juicio histórico. "Nuestra legislación criminal se aplicará con igual fuerza contra ejecutivos y contra criminales callejeros", dijo el subfiscal general de Estados Unidos, Paul J. McNulty, después de que se anunciara la decisión."Este veredicto nos estimula... a continuar combatiendo la corrupción donde la encontramos", agregó.
El juicio contra Enron puede sentar las bases para futuras interpretaciones de la ley. En algunos juicios anteriores, los fiscales abrumaban a los jurados con evidencia. Los fiscales de Enron utilizaron una estrategia más simple. "Los fiscales han demostrado que saben cómo ganar casos y ahora tienen más herramientas", asegura Roman Darmer, un ex fiscal federal.
Las condenas contra Lay y Skilling "tal vez sean el fin de un caso que llegó a simbolizar la ola de escándalos corporativos, pero de ninguna manera es una señal del fin de los investigadores", dijo Arthur Jakoby, abogado defensor que trabajó para la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. (SEC).
El estallido de la burbuja bursátil en 2000 fue seguido por una racha de acusaciones de que los ejecutivos estaban usando trucos contables para mejorar artificialmente los resultados de las empresas. A medida que las compañías colapsaban, los inversionistas perdían grandes sumas de dinero y miles de empleados se quedaban sin empleo.
Enron, un gigante energético de Houston, fue una de las mayores empresas en colapsar, acogiéndose a la protección de las leyes de bancarrota a fines de 2001. El Departamento de Justicia de EE.UU. inició una investigación criminal en enero de 2002 que desembocó a las sentencias de ayer contra Skilling y Lay.
Ese mismo año el Congreso promulgó la ley Sarbanes-Oxley, que fortaleció el gobierno corporativo y las normas contables. En julio de 2002, el presidente George W. Bush creó un equipo encargado de fraudes empresariales. Desde entonces, el Departamento de Justicia dice que ha logrado más de 1.000 sentencias o declaraciones de culpabilidad por fraude corporativo.
Entre los condenados figura el fundador de Adelphia Communications Corp., John Rigas, sentenciado a 15 años de prisión; Dennis Kozlowski, ex presidente ejecutivo de Tyco International Ltd., a 25 años; y el ex presidente ejecutivo de WorldCom Inc., Bernard Ebbers, a 25 años. Estos fallos eran inimaginables durante los escándalos de negociaciones con información privilegiada e instituciones de ahorros y préstamos de los años 80.
Pero no todas las acusaciones han sido exitosas. El presidente ejecutivo de HealthSouth, Richard Scrushy, fue absuelto de los 36 cargos que enfrentaba, incluyendo una supuesta violación a ley Sarbanes-Oxley.
Gran parte de la contraofensiva hacia la campaña del gobierno contra las irregularidades corporativas se centra en preocupaciones de que la ley Sarbanes-Oxley impone requisitos costosos a expensas de asumir riesgos innovadores.
La provisión más polémica de la ley requiere que las compañías cuenten con auditores independientes para que evalúen controles internos destinados a prevenir irregularidades contables.
La condena contra ex ejecutivos de Enron fortalece a los reguladores de EE.UU.
May 26, 2006 4:05 a.m.
Por Paul Davies y Kara Scannell
Un jurado condenó ayer a los dos ex máximos ejecutivos del conglomerado energético Enron Corp., Kenneth Lay y Jeffrey Skilling, por numerosos cargos de fraude y conspiración.
Los veredictos contra los ex ejecutivos de Enron marcan el final de una ofensiva para combatir una ola extraordinaria de irregularidades corporativas. Pero en lugar de marcar el fin de una era, las sentencias seguramente sólo envalentonarán al gobierno estadounidense en su lucha contra presuntos delitos en las empresas.
Desde que Enron Corp. se convirtiera en sinónimo de los excesos cometidos por los ejecutivos hace casi cinco años, las autoridades estadounidenses han obtenido condenas o declaraciones de culpabilidad por fraude y otros cargos contra cientos de altos ejecutivos y los legisladores han impuesto estrictas regulaciones. La respuesta del gobierno estadounidense a los escándalos corporativos, considerada draconiana por algunos, produjo una contraofensiva de parte de los defensores de las empresas.
Las condenas de ayer ayudarán a transformar el legado del auge de los mercados de los años 90. Inicialmente catalogada por los inversionistas como una época dorada en la que se produjo uno de los mayores mercados alcistas de la historia, los 90 podrían pasar a la historia como una década de codicia e irregularidades corporativas desenfrenadas.
Pero ahora, los defensores de utilizar tácticas agresivas para proteger a los accionistas tienen razón para sentirse motivados: su postura fue secundada por un jurado de 12 ciudadanos comunes y corrientes en un juicio histórico. "Nuestra legislación criminal se aplicará con igual fuerza contra ejecutivos y contra criminales callejeros", dijo el subfiscal general de Estados Unidos, Paul J. McNulty, después de que se anunciara la decisión."Este veredicto nos estimula... a continuar combatiendo la corrupción donde la encontramos", agregó.
El juicio contra Enron puede sentar las bases para futuras interpretaciones de la ley. En algunos juicios anteriores, los fiscales abrumaban a los jurados con evidencia. Los fiscales de Enron utilizaron una estrategia más simple. "Los fiscales han demostrado que saben cómo ganar casos y ahora tienen más herramientas", asegura Roman Darmer, un ex fiscal federal.
Las condenas contra Lay y Skilling "tal vez sean el fin de un caso que llegó a simbolizar la ola de escándalos corporativos, pero de ninguna manera es una señal del fin de los investigadores", dijo Arthur Jakoby, abogado defensor que trabajó para la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. (SEC).
El estallido de la burbuja bursátil en 2000 fue seguido por una racha de acusaciones de que los ejecutivos estaban usando trucos contables para mejorar artificialmente los resultados de las empresas. A medida que las compañías colapsaban, los inversionistas perdían grandes sumas de dinero y miles de empleados se quedaban sin empleo.
Enron, un gigante energético de Houston, fue una de las mayores empresas en colapsar, acogiéndose a la protección de las leyes de bancarrota a fines de 2001. El Departamento de Justicia de EE.UU. inició una investigación criminal en enero de 2002 que desembocó a las sentencias de ayer contra Skilling y Lay.
Ese mismo año el Congreso promulgó la ley Sarbanes-Oxley, que fortaleció el gobierno corporativo y las normas contables. En julio de 2002, el presidente George W. Bush creó un equipo encargado de fraudes empresariales. Desde entonces, el Departamento de Justicia dice que ha logrado más de 1.000 sentencias o declaraciones de culpabilidad por fraude corporativo.
Entre los condenados figura el fundador de Adelphia Communications Corp., John Rigas, sentenciado a 15 años de prisión; Dennis Kozlowski, ex presidente ejecutivo de Tyco International Ltd., a 25 años; y el ex presidente ejecutivo de WorldCom Inc., Bernard Ebbers, a 25 años. Estos fallos eran inimaginables durante los escándalos de negociaciones con información privilegiada e instituciones de ahorros y préstamos de los años 80.
Pero no todas las acusaciones han sido exitosas. El presidente ejecutivo de HealthSouth, Richard Scrushy, fue absuelto de los 36 cargos que enfrentaba, incluyendo una supuesta violación a ley Sarbanes-Oxley.
Gran parte de la contraofensiva hacia la campaña del gobierno contra las irregularidades corporativas se centra en preocupaciones de que la ley Sarbanes-Oxley impone requisitos costosos a expensas de asumir riesgos innovadores.
La provisión más polémica de la ley requiere que las compañías cuenten con auditores independientes para que evalúen controles internos destinados a prevenir irregularidades contables.
jueves, mayo 25, 2006
EL CLARÍN
Declaran culpables a los dos principales ejecutivos de Enron
25 DE MAYO, 2006.-- Si el juez confirma el veredicto del jurado, ambos podrían afrontar hasta una pena de cadena perpetua, en uno de los mayores escándalos corporativos de la historia de Estados Unidos.
El fundador de Enron, Kenneth Lay, y su ex director ejecutivo, Jeffrey Skilling, fueron declarados hoy culpables de conspiración para cometer fraude.
Un jurado compuesto por 12 personas declaró hoy a Lay culpable de los seis cargos que se le imputaban, mientras que consideró que Skilling, que le sucedió en la presidencia de la empresa, es culpable de conspiración y fraude.
Lay y Skilling afrontaban seis y 28 cargos de conspiración, fraude y maniobras financieras para ocultar las perdidas y exagerar los beneficios de Enron con el fin de atraer el dinero de los inversores, respectivamente.
Si el juez confirma el veredicto del jurado, ambos podrían afrontar una pena de cadena perpetua, según fuentes judiciales.
Nada más conocer las consideraciones del jurado, Sklling, dijo sentirse "desilusionado" por el resultados de los seis días de deliberaciones del jurado, y agregó que ésta "es la manera en la que función el sistema (judicial)".
Dan Petrocelli, uno de sus abogados, señaló que su equipo de letrados "ha librado una gran batalla hasta el momento" y que ahora estudiarán la presentación de un recurso de apelación "enérgico". Lay, de 64 años, fundó Enron y la presidió hasta el 2001, mientras que Skilling, de 52, le sucedió en el cargo.
El colapso de Enron , el mayor en la historia empresarial de EEUU, fue el primero en una serie de escándalos empresariales que incluyó el derrumbe de "WorldCom", "Global Crossing", "HealthSouth" y "Adelphia Communications".
Declaran culpables a los dos principales ejecutivos de Enron
25 DE MAYO, 2006.-- Si el juez confirma el veredicto del jurado, ambos podrían afrontar hasta una pena de cadena perpetua, en uno de los mayores escándalos corporativos de la historia de Estados Unidos.
El fundador de Enron, Kenneth Lay, y su ex director ejecutivo, Jeffrey Skilling, fueron declarados hoy culpables de conspiración para cometer fraude.
Un jurado compuesto por 12 personas declaró hoy a Lay culpable de los seis cargos que se le imputaban, mientras que consideró que Skilling, que le sucedió en la presidencia de la empresa, es culpable de conspiración y fraude.
Lay y Skilling afrontaban seis y 28 cargos de conspiración, fraude y maniobras financieras para ocultar las perdidas y exagerar los beneficios de Enron con el fin de atraer el dinero de los inversores, respectivamente.
Si el juez confirma el veredicto del jurado, ambos podrían afrontar una pena de cadena perpetua, según fuentes judiciales.
Nada más conocer las consideraciones del jurado, Sklling, dijo sentirse "desilusionado" por el resultados de los seis días de deliberaciones del jurado, y agregó que ésta "es la manera en la que función el sistema (judicial)".
Dan Petrocelli, uno de sus abogados, señaló que su equipo de letrados "ha librado una gran batalla hasta el momento" y que ahora estudiarán la presentación de un recurso de apelación "enérgico". Lay, de 64 años, fundó Enron y la presidió hasta el 2001, mientras que Skilling, de 52, le sucedió en el cargo.
El colapso de Enron , el mayor en la historia empresarial de EEUU, fue el primero en una serie de escándalos empresariales que incluyó el derrumbe de "WorldCom", "Global Crossing", "HealthSouth" y "Adelphia Communications".
THE WALL STREET JOURNAL
En busca de costos bajos, Intel se instala en el interior de China
May 25, 2006 4:05 a.m.
Por Evan Ramstad y Qin Juying
CHENGDU, China — Cuando la estadounidense Intel Corp. empezó a instalarse en las afueras de Chengdu hace tres años, la ciudad contaba con un santuario de osos panda, una de las gastronomías más aliñadas del país y una industria pesada que envejecía rápidamente. Lo que no tenía era una planta de alta tecnología.
Pero desde diciembre la ciudad cuenta con una fábrica de Intel que produce cientos de chips al mes. Los chips se utilizan en los microprocesadores, que son los verdaderos cerebros de las computadoras.
Lo que Intel aprenda de esta experiencia podría ayudar al mayor fabricante de microprocesadores del mundo en su campaña por expandir su capacidad manufacturera a territorios vírgenes. Ningún fabricante de chips ha sido tan agresivo como Intel en su expansión internacional. Su red mundial de fábricas, que abarca seis estados en Estados Unidos, Costa Rica, Irlanda, Israel y tres países asiáticos, es clave para mantener los márgenes de ganancia altos y los costos bajos. Ello, a su vez, contribuye a reducir el costo de las PC que utilizan los chips de Intel.
La empresa ya opera tres plantas en la próspera metrópoli costera de Shanghai. Pero es un mundo muy lejano al de Chengdu, una ciudad de más de 10 millones de habitantes en la provincia de Sichuan, una de las más subdesarrolladas de China. Aquí, en la parte occidental de China, los costos laborales de las fábricas son en promedio un 30% más bajos que en Shanghai. Además, para atraer a empresas, las ciudades de la región están más dispuestas a ofrecer incentivos tributarios.
Intel evaluó varias ciudades en la región. Cuando en 2001 los representantes de la compañía visitaron Chengdu por primera vez, el terreno que ahora ocupa la planta estaba repleto de pequeñas granjas. Pero Chengdu causó muy buena impresión en los ejecutivos de Intel.
Cuando la empresa auspició una feria informática en Chengdu y el entonces presidente ejecutivo,
Craig Barrett, visitó la ciudad, fue seguido por unas 200.000 personas, como si se tratara de una estrella de rock. "Quedamos absolutamente fascinados por la pasión de Chengdu hacia la tecnología", confiesa Ian Yang, el actual gerente país de Intel para China.
Sin embargo, la ubicación de la ciudad presentaba problemas. A los ejecutivos de Intel les preocupaba que los fabricantes locales no fueran el mejor campo de entrenamiento para la futura fuerza laboral de la compañía. Temían que los procesos de manufactura justo a tiempo —que le permiten satisfacer los pedidos de fabricantes como Dell y Hewlett-Packard en cuestión de horas— serían tan nuevos en China que quienes estaban acostumbrados a trabajar en las compañías locales tendrían problemas para adaptarse.
Muchas empresas extranjeras en China enfrentan desafíos similares, en especial cuando se empiezan a alejar de las zonas de la costa, más desarrolladas, en busca de menores costos y talentos nuevos.
Algunas auspician programas de capacitación en universidades con el fin de crear una lista de potenciales empleados. Dentsu Inc., la mayor agencia de publicidad de Japón, construyó una escuela especial para exponer a los alumnos chinos a las tácticas de marketing que no son comunes en ese país. La filial de productos médicos de Philips Electronics está ayudando a construir una universidad de biomedicina en Shenyang.
En Chengdu, Intel decidió capacitar desde cero a la mayoría de sus empleados. Todos los empleados serían enviados a plantas que la compañía tiene en Shanghai, Malasia y Filipinas. Pero, como descubrió Intel, el entrenamiento tendría que comenzar aun antes de la graduación universitaria.
Los ejecutivos de Intel visitaron las universidades y escuelas vocacionales en la región para evaluar a los profesores y las materias que se enseñan. Para preparar mejor a sus futuros empleados, la empresa hizo las gestiones para agregar cursos sobre física de semiconductores y procesos de fabricación, y compró los libros de texto para dos de las principales universidades locales.
"Intentamos crear un ecosistema para que las universidades locales nos proporcionen talento suficiente", explica Yan Chen, director de educación de Intel en China. Intel ahora está repitiendo su proceso de contratación y capacitación mientras da los toques finales a una segunda planta en Chengdu, que dará empleo a unas 1.000 personas.
En busca de costos bajos, Intel se instala en el interior de China
May 25, 2006 4:05 a.m.
Por Evan Ramstad y Qin Juying
CHENGDU, China — Cuando la estadounidense Intel Corp. empezó a instalarse en las afueras de Chengdu hace tres años, la ciudad contaba con un santuario de osos panda, una de las gastronomías más aliñadas del país y una industria pesada que envejecía rápidamente. Lo que no tenía era una planta de alta tecnología.
Pero desde diciembre la ciudad cuenta con una fábrica de Intel que produce cientos de chips al mes. Los chips se utilizan en los microprocesadores, que son los verdaderos cerebros de las computadoras.
Lo que Intel aprenda de esta experiencia podría ayudar al mayor fabricante de microprocesadores del mundo en su campaña por expandir su capacidad manufacturera a territorios vírgenes. Ningún fabricante de chips ha sido tan agresivo como Intel en su expansión internacional. Su red mundial de fábricas, que abarca seis estados en Estados Unidos, Costa Rica, Irlanda, Israel y tres países asiáticos, es clave para mantener los márgenes de ganancia altos y los costos bajos. Ello, a su vez, contribuye a reducir el costo de las PC que utilizan los chips de Intel.
La empresa ya opera tres plantas en la próspera metrópoli costera de Shanghai. Pero es un mundo muy lejano al de Chengdu, una ciudad de más de 10 millones de habitantes en la provincia de Sichuan, una de las más subdesarrolladas de China. Aquí, en la parte occidental de China, los costos laborales de las fábricas son en promedio un 30% más bajos que en Shanghai. Además, para atraer a empresas, las ciudades de la región están más dispuestas a ofrecer incentivos tributarios.
Intel evaluó varias ciudades en la región. Cuando en 2001 los representantes de la compañía visitaron Chengdu por primera vez, el terreno que ahora ocupa la planta estaba repleto de pequeñas granjas. Pero Chengdu causó muy buena impresión en los ejecutivos de Intel.
Cuando la empresa auspició una feria informática en Chengdu y el entonces presidente ejecutivo,
Craig Barrett, visitó la ciudad, fue seguido por unas 200.000 personas, como si se tratara de una estrella de rock. "Quedamos absolutamente fascinados por la pasión de Chengdu hacia la tecnología", confiesa Ian Yang, el actual gerente país de Intel para China.
Sin embargo, la ubicación de la ciudad presentaba problemas. A los ejecutivos de Intel les preocupaba que los fabricantes locales no fueran el mejor campo de entrenamiento para la futura fuerza laboral de la compañía. Temían que los procesos de manufactura justo a tiempo —que le permiten satisfacer los pedidos de fabricantes como Dell y Hewlett-Packard en cuestión de horas— serían tan nuevos en China que quienes estaban acostumbrados a trabajar en las compañías locales tendrían problemas para adaptarse.
Muchas empresas extranjeras en China enfrentan desafíos similares, en especial cuando se empiezan a alejar de las zonas de la costa, más desarrolladas, en busca de menores costos y talentos nuevos.
Algunas auspician programas de capacitación en universidades con el fin de crear una lista de potenciales empleados. Dentsu Inc., la mayor agencia de publicidad de Japón, construyó una escuela especial para exponer a los alumnos chinos a las tácticas de marketing que no son comunes en ese país. La filial de productos médicos de Philips Electronics está ayudando a construir una universidad de biomedicina en Shenyang.
En Chengdu, Intel decidió capacitar desde cero a la mayoría de sus empleados. Todos los empleados serían enviados a plantas que la compañía tiene en Shanghai, Malasia y Filipinas. Pero, como descubrió Intel, el entrenamiento tendría que comenzar aun antes de la graduación universitaria.
Los ejecutivos de Intel visitaron las universidades y escuelas vocacionales en la región para evaluar a los profesores y las materias que se enseñan. Para preparar mejor a sus futuros empleados, la empresa hizo las gestiones para agregar cursos sobre física de semiconductores y procesos de fabricación, y compró los libros de texto para dos de las principales universidades locales.
"Intentamos crear un ecosistema para que las universidades locales nos proporcionen talento suficiente", explica Yan Chen, director de educación de Intel en China. Intel ahora está repitiendo su proceso de contratación y capacitación mientras da los toques finales a una segunda planta en Chengdu, que dará empleo a unas 1.000 personas.
miércoles, mayo 24, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Nike contra Adidas, el otro Mundial
May 24, 2006 4:05 a.m.
Por Stephanie Kang, en Beaverton, Oregon,
y Mike Esterl, en Herzogenaurach, Alemania
A partir del 9 de junio, 32 países se pelearán por el título de campeón en el Mundial de Fútbol que se celebrará en Alemania. Pero existe otra disputa que también se está acercando a su ronda final en ese campeonato: la batalla entre los gigantes de artículos deportivos Adidas AG y Nike Inc.
La rivalidad corporativa entre ambas es tan intensa como la que se verá en la cancha. El evento, que atrae más espectadores que los Juegos Olímpicos, puede ser un punto de inflexión en la creciente competencia entre ambas empresas. Nike y Adidas consideran que el Mundial es un plebiscito sobre quién es el número uno, no sólo en el fútbol, sino en la totalidad del mercado mundial de deportes.
Los archirrivales están abordando el Mundial aplicando sus tácticas tradicionales. Adidas, que durante décadas ha mantenido el liderazgo en el fútbol, planea retener el primer lugar gracias a un acuerdo de auspicio con la FIFA. Además, Adidas, cuya sede está en el estado alemán de Baviera, tiene la ventaja de jugar de local.
Durante el torneo de 64 partidos, miles de millones de telespectadores verán el logotipo de tres rallas de Adidas en las pelotas oficiales, los uniformes de los árbitros, en la ropa usada por los voluntarios y en las vallas publicitarias en y alrededor de los estadios alemanes. Y en Estados Unidos, país del que proviene Nike, Adidas se aseguró los derechos exclusivos de publicidad durante la transmisión de los partidos emitidos por los canales ABC y ESPN. Con ello, bloquea efectivamente la publicidad de Nike.
Nike, por su parte, está creando reconocimiento de marca mediante el patrocinio de grandes estrellas, una fórmula que le ha permitido el liderazgo en otros deportes. Así como el auspicio de Michael Jordan llevó a Nike a ser la mayor marca en el baloncesto mundial, ahora la empresa espera lograr lo mismo al contar entre sus auspiciadores con superestrellas del fútbol como el brasileño Ronaldinho y a todo el equipo de Brasil, que es el claro favorito para ganar el Mundial. Para dar una visibilidad aún mayor a su logotipo, por primera vez Nike patrocina a más equipos en el Mundial que Adidas. Nike tiene a ocho equipos, entre ellos México, Portugal, Holanda y Estados Unidos. Adidas sólo auspicia a seis países, entre ellos Alemania, España y Argentina, ya que varios equipos con los que había firmado contrato no lograron clasificarse para la Copa del Mundo.
Más que nunca, ambas rivales han abierto sus billeteras para invertir en publicidad tradicional, patrocinio de equipos o de jugadores individuales y también en contenido en la Web y eventos de fútbol amateur.
La conocida táctica de guerrilla del departamento de marketing de Nike —que la llevó a cubrir con sus vallas publicitarias ciudades sede de los Juegos Olímpicos en las que no logró acuerdos oficiales de patrocinio— tal vez no sea tan fácil de aplicar en Alemania. La FIFA ha acudido a tribunales locales para proteger los derechos de exclusividad de marketing de los patrocinadores y ha pedido a las municipalidades que otorguen un trato preferente a los auspiciadores oficiales a la hora de vender espacios publicitarios en las ciudades sede y en los entornos de los estadios.
"Estamos donde a todos los demás les gustaría estar", afirma Günter Weigl, director global de fútbol de Adidas.
Pero el acuerdo que Nike tiene con la popular selección brasileña está resultando ser una gran ventaja táctica. Las réplicas de la camiseta oficial de Brasil, las que Nike vende por alrededor de US$70, están entre las más codiciadas del mundo. Brasil es tan importante para el plan de Nike que en su campaña global de marketing usa una frase en portugués: joga bonito, o juega bonito.
Nike dice que se está acercando a los US$1.500 millones en ventas relacionadas con el fútbol, más del doble de lo que generó en 2002 y un enorme salto frente a los US$40 millones que registró en 1994, cuando el Mundial se disputó en Estados Unidos. Adidas espera un alza de 30% en sus ventas este año, superando los US$1.500 millones.
Adidas dice que todavía es la número uno en fútbol y da como prueba datos de NPD Group, una firma de investigación de mercado con sede en Nueva York, que la muestran por encima de Nike el año pasado en Europa y Estados Unidos. Adidas dice que espera conquistar una participación de mercado aún mayor este año. Pero no existen datos globales de una empresa independiente y Nike asegura que ha superado a Adidas. "No necesito estimaciones que comprueben que somos la número uno. Nosotros somos la número uno", afirma Charles Denson, director general de marca de Nike.
Adidas, que factura unos US$12.000 millones al año, dio un paso importante en su eterna batalla con Nike cuando a inicios de este año adquirió a Reebok International Ltd. por US$3.800 millones. Aparte de patrocinar a la NBA, la liga estadounidense de baloncesto, y de sus inversiones en el fútbol, Adidas también es un importante auspiciador en el mundo del atletismo, el tenis y el golf.
A su vez, Nike, cuyas ventas ascienden a US$13.700 millones al año, está redoblando sus esfuerzos de marketing en el fútbol, tras años de estrategias poco constantes en este deporte. Las iniciativas actuales empezaron con la Copa del Mundo de 1994, año en que Nike empezaba a buscar una expansión internacional. "Si nuestra intención era ser la mayor y mejor marca de deportes del mundo, teníamos que ser la número uno en el fútbol", asegura Denson.
Ambas empresas están llevando sus negocios de fútbol más allá de los calzados y las pelotas, en especial porque las zapatillas de fútbol nunca se han vendido tanto. En 2005, sus ventas alcanzaron US$125 millones, frente a los US$2.100 millones que sólo se vendió en Estados Unidos en zapatillas de baloncesto. Una razón para ello es que las zapatillas de fútbol tienen 'tacos' para jugar en el pasto y, por lo tanto, no se pueden utilizar en la calle.
Uno de los nichos que ambas empresas se disputan ahora es el de las camisetas. En Estados Unidos, Nike dice que su camiseta más vendida es la de la selección de México, de la que es auspiciador. Adidas, también tiene grandes esperanzas en ese país. La empresa firmó un contrato de US$150 millones para patrocinar la liga profesional de fútbol de Estados Unidos por 10 años.
Nike contra Adidas, el otro Mundial
May 24, 2006 4:05 a.m.
Por Stephanie Kang, en Beaverton, Oregon,
y Mike Esterl, en Herzogenaurach, Alemania
A partir del 9 de junio, 32 países se pelearán por el título de campeón en el Mundial de Fútbol que se celebrará en Alemania. Pero existe otra disputa que también se está acercando a su ronda final en ese campeonato: la batalla entre los gigantes de artículos deportivos Adidas AG y Nike Inc.
La rivalidad corporativa entre ambas es tan intensa como la que se verá en la cancha. El evento, que atrae más espectadores que los Juegos Olímpicos, puede ser un punto de inflexión en la creciente competencia entre ambas empresas. Nike y Adidas consideran que el Mundial es un plebiscito sobre quién es el número uno, no sólo en el fútbol, sino en la totalidad del mercado mundial de deportes.
Los archirrivales están abordando el Mundial aplicando sus tácticas tradicionales. Adidas, que durante décadas ha mantenido el liderazgo en el fútbol, planea retener el primer lugar gracias a un acuerdo de auspicio con la FIFA. Además, Adidas, cuya sede está en el estado alemán de Baviera, tiene la ventaja de jugar de local.
Durante el torneo de 64 partidos, miles de millones de telespectadores verán el logotipo de tres rallas de Adidas en las pelotas oficiales, los uniformes de los árbitros, en la ropa usada por los voluntarios y en las vallas publicitarias en y alrededor de los estadios alemanes. Y en Estados Unidos, país del que proviene Nike, Adidas se aseguró los derechos exclusivos de publicidad durante la transmisión de los partidos emitidos por los canales ABC y ESPN. Con ello, bloquea efectivamente la publicidad de Nike.
Nike, por su parte, está creando reconocimiento de marca mediante el patrocinio de grandes estrellas, una fórmula que le ha permitido el liderazgo en otros deportes. Así como el auspicio de Michael Jordan llevó a Nike a ser la mayor marca en el baloncesto mundial, ahora la empresa espera lograr lo mismo al contar entre sus auspiciadores con superestrellas del fútbol como el brasileño Ronaldinho y a todo el equipo de Brasil, que es el claro favorito para ganar el Mundial. Para dar una visibilidad aún mayor a su logotipo, por primera vez Nike patrocina a más equipos en el Mundial que Adidas. Nike tiene a ocho equipos, entre ellos México, Portugal, Holanda y Estados Unidos. Adidas sólo auspicia a seis países, entre ellos Alemania, España y Argentina, ya que varios equipos con los que había firmado contrato no lograron clasificarse para la Copa del Mundo.
Más que nunca, ambas rivales han abierto sus billeteras para invertir en publicidad tradicional, patrocinio de equipos o de jugadores individuales y también en contenido en la Web y eventos de fútbol amateur.
La conocida táctica de guerrilla del departamento de marketing de Nike —que la llevó a cubrir con sus vallas publicitarias ciudades sede de los Juegos Olímpicos en las que no logró acuerdos oficiales de patrocinio— tal vez no sea tan fácil de aplicar en Alemania. La FIFA ha acudido a tribunales locales para proteger los derechos de exclusividad de marketing de los patrocinadores y ha pedido a las municipalidades que otorguen un trato preferente a los auspiciadores oficiales a la hora de vender espacios publicitarios en las ciudades sede y en los entornos de los estadios.
"Estamos donde a todos los demás les gustaría estar", afirma Günter Weigl, director global de fútbol de Adidas.
Pero el acuerdo que Nike tiene con la popular selección brasileña está resultando ser una gran ventaja táctica. Las réplicas de la camiseta oficial de Brasil, las que Nike vende por alrededor de US$70, están entre las más codiciadas del mundo. Brasil es tan importante para el plan de Nike que en su campaña global de marketing usa una frase en portugués: joga bonito, o juega bonito.
Nike dice que se está acercando a los US$1.500 millones en ventas relacionadas con el fútbol, más del doble de lo que generó en 2002 y un enorme salto frente a los US$40 millones que registró en 1994, cuando el Mundial se disputó en Estados Unidos. Adidas espera un alza de 30% en sus ventas este año, superando los US$1.500 millones.
Adidas dice que todavía es la número uno en fútbol y da como prueba datos de NPD Group, una firma de investigación de mercado con sede en Nueva York, que la muestran por encima de Nike el año pasado en Europa y Estados Unidos. Adidas dice que espera conquistar una participación de mercado aún mayor este año. Pero no existen datos globales de una empresa independiente y Nike asegura que ha superado a Adidas. "No necesito estimaciones que comprueben que somos la número uno. Nosotros somos la número uno", afirma Charles Denson, director general de marca de Nike.
Adidas, que factura unos US$12.000 millones al año, dio un paso importante en su eterna batalla con Nike cuando a inicios de este año adquirió a Reebok International Ltd. por US$3.800 millones. Aparte de patrocinar a la NBA, la liga estadounidense de baloncesto, y de sus inversiones en el fútbol, Adidas también es un importante auspiciador en el mundo del atletismo, el tenis y el golf.
A su vez, Nike, cuyas ventas ascienden a US$13.700 millones al año, está redoblando sus esfuerzos de marketing en el fútbol, tras años de estrategias poco constantes en este deporte. Las iniciativas actuales empezaron con la Copa del Mundo de 1994, año en que Nike empezaba a buscar una expansión internacional. "Si nuestra intención era ser la mayor y mejor marca de deportes del mundo, teníamos que ser la número uno en el fútbol", asegura Denson.
Ambas empresas están llevando sus negocios de fútbol más allá de los calzados y las pelotas, en especial porque las zapatillas de fútbol nunca se han vendido tanto. En 2005, sus ventas alcanzaron US$125 millones, frente a los US$2.100 millones que sólo se vendió en Estados Unidos en zapatillas de baloncesto. Una razón para ello es que las zapatillas de fútbol tienen 'tacos' para jugar en el pasto y, por lo tanto, no se pueden utilizar en la calle.
Uno de los nichos que ambas empresas se disputan ahora es el de las camisetas. En Estados Unidos, Nike dice que su camiseta más vendida es la de la selección de México, de la que es auspiciador. Adidas, también tiene grandes esperanzas en ese país. La empresa firmó un contrato de US$150 millones para patrocinar la liga profesional de fútbol de Estados Unidos por 10 años.
miércoles, mayo 17, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
La familia es un negocio que se debe mantener a flote
May 17, 2006 4:05 a.m.
Por Jonathan Clements
Lo queramos o no, todos somos parte de un negocio familiar: nos preocupamos por el riesgo de que nuestros padres agoten sus ahorros de jubilación; nos reconforta la idea de que algún miembro de la familia nos rescatará si algún día tenemos problemas financieros; nos esforzamos para ayudar económicamente a nuestros hijos y nos gustaría dejarles por lo menos una parte de nuestros ahorros.
En otras palabras, nuestra familia es al mismo tiempo nuestro principal pasivo, activo y herencia. Creo que es hora de reforzar esta noción aplicando algunos de los principios que usamos para gestionar nuestras finanzas. Estas son algunas de las implicaciones:
Criando a los hijos
Si sus hijos resultaron ser que no pagan una cuenta, usted probablemente será el primero en salir al rescate. De hecho, los hijos se pueden convertir en su mayor pasivo. Si quiere evitar que se ahoguen en deudas de tarjetas de crédito e hipotecas y que le estén pidiendo dinero todo el tiempo, lo mejor es evitar que estos problemas ocurran, enseñándoles a manejar inteligentemente sus finanzas.
Mi consejo es hacerlos sentir que están gastando su propio dinero. Empiece con una mesada para golosinas cuando aún son chicos y para ropa cuando son adolescentes, siempre insistiendo en que no se salgan del presupuesto. De esta manera, en lugar de tener siempre que decir "no", ellos mismos aprenderán a controlar sus impulsos consumidores.
Preparando a los adultos
Después de que sus hijos ingresen a la fuerza laboral, necesita ayudarlos a iniciar el llamado "ciclo financiero virtuoso", donde constantemente construyen riqueza. Algunas señales clave de la virtud: ser dueños de su casa en vez de pagar alquiler, ser capaces de comprar sus propios autos, aportar el máximo permitido a sus fondos de jubilación anualmente y nunca acumular un saldo negativo en sus tarjetas de crédito.
Cuanto antes su hijo de veintipocos años inicie el ciclo virtuoso, más fácil será cumplir sus objetivos: esto reduce las probabilidades de que se convierta en una sangría financiera. Para ello, estimule a sus hijos no sólo con palabras, sino que también con su propio ejemplo.
Algunos incentivos pueden ayudar. Usted puede contribuir con la cuota inicial de la casa o con parte de los ahorros de jubilación. Incluso, puede prestarles el dinero para la compra de la primera casa o auto. Para garantizar que no habrá problemas con el pago del préstamo, considere preparar un contrato con la ayuda de un abogado que los haga sentirse obligados a cumplir su parte del acuerdo.
Cuidando a la primera generación
Además de los hijos adultos, los padres ya mayores pueden ser otra preocupación: uno teme que se gasten sus ahorros al tomar decisiones financieras equivocadas.
Hablar de finanzas con personas que aún nos ven como si fuéramos niños es delicado. Empiece preguntando qué puede hacer para ayudarlos a mantener su independencia. Eso es clave para muchas personas de la tercera edad. Después de conversarlo, puede descubrir formas de ayudarlos. Por ejemplo, muchas personas mayores extraen el dinero de sus fondos antes de realmente necesitarlos, porque piensan que esos ingresos les hacen falta. Pero, si están saludables, retrasar los beneficios generalmente es una buena estrategia, ya que pueden recibir un pago más alto más tarde. Resaltamos que ayudarlos económicamente ahora puede traer un beneficio adicional más tarde, en forma de una herencia más substancial.
Valores familiares
Al planear sus inversiones con la mira en sus hijos, no deje de pensar en el larguísimo plazo. Por ejemplo, puede que me falten unos 20 años para jubilarme, pero a mis hijos todavía les quedan 45 años. Supongamos que entre ahora y la jubilación, mis hijos y yo alcancemos retornos anuales del 4%. Con ese rendimiento, yo llegaría a mi jubilación con una ganancia acumulada de 119%, pero mis hijos acumularían un retorno de 484% al momento de jubilarse. No es que planee financiar su jubilación en vez de la mía, pero ayudarlos a empezar su vida de inversionistas lo antes posible parece una buena idea.
La familia es un negocio que se debe mantener a flote
May 17, 2006 4:05 a.m.
Por Jonathan Clements
Lo queramos o no, todos somos parte de un negocio familiar: nos preocupamos por el riesgo de que nuestros padres agoten sus ahorros de jubilación; nos reconforta la idea de que algún miembro de la familia nos rescatará si algún día tenemos problemas financieros; nos esforzamos para ayudar económicamente a nuestros hijos y nos gustaría dejarles por lo menos una parte de nuestros ahorros.
En otras palabras, nuestra familia es al mismo tiempo nuestro principal pasivo, activo y herencia. Creo que es hora de reforzar esta noción aplicando algunos de los principios que usamos para gestionar nuestras finanzas. Estas son algunas de las implicaciones:
Criando a los hijos
Si sus hijos resultaron ser que no pagan una cuenta, usted probablemente será el primero en salir al rescate. De hecho, los hijos se pueden convertir en su mayor pasivo. Si quiere evitar que se ahoguen en deudas de tarjetas de crédito e hipotecas y que le estén pidiendo dinero todo el tiempo, lo mejor es evitar que estos problemas ocurran, enseñándoles a manejar inteligentemente sus finanzas.
Mi consejo es hacerlos sentir que están gastando su propio dinero. Empiece con una mesada para golosinas cuando aún son chicos y para ropa cuando son adolescentes, siempre insistiendo en que no se salgan del presupuesto. De esta manera, en lugar de tener siempre que decir "no", ellos mismos aprenderán a controlar sus impulsos consumidores.
Preparando a los adultos
Después de que sus hijos ingresen a la fuerza laboral, necesita ayudarlos a iniciar el llamado "ciclo financiero virtuoso", donde constantemente construyen riqueza. Algunas señales clave de la virtud: ser dueños de su casa en vez de pagar alquiler, ser capaces de comprar sus propios autos, aportar el máximo permitido a sus fondos de jubilación anualmente y nunca acumular un saldo negativo en sus tarjetas de crédito.
Cuanto antes su hijo de veintipocos años inicie el ciclo virtuoso, más fácil será cumplir sus objetivos: esto reduce las probabilidades de que se convierta en una sangría financiera. Para ello, estimule a sus hijos no sólo con palabras, sino que también con su propio ejemplo.
Algunos incentivos pueden ayudar. Usted puede contribuir con la cuota inicial de la casa o con parte de los ahorros de jubilación. Incluso, puede prestarles el dinero para la compra de la primera casa o auto. Para garantizar que no habrá problemas con el pago del préstamo, considere preparar un contrato con la ayuda de un abogado que los haga sentirse obligados a cumplir su parte del acuerdo.
Cuidando a la primera generación
Además de los hijos adultos, los padres ya mayores pueden ser otra preocupación: uno teme que se gasten sus ahorros al tomar decisiones financieras equivocadas.
Hablar de finanzas con personas que aún nos ven como si fuéramos niños es delicado. Empiece preguntando qué puede hacer para ayudarlos a mantener su independencia. Eso es clave para muchas personas de la tercera edad. Después de conversarlo, puede descubrir formas de ayudarlos. Por ejemplo, muchas personas mayores extraen el dinero de sus fondos antes de realmente necesitarlos, porque piensan que esos ingresos les hacen falta. Pero, si están saludables, retrasar los beneficios generalmente es una buena estrategia, ya que pueden recibir un pago más alto más tarde. Resaltamos que ayudarlos económicamente ahora puede traer un beneficio adicional más tarde, en forma de una herencia más substancial.
Valores familiares
Al planear sus inversiones con la mira en sus hijos, no deje de pensar en el larguísimo plazo. Por ejemplo, puede que me falten unos 20 años para jubilarme, pero a mis hijos todavía les quedan 45 años. Supongamos que entre ahora y la jubilación, mis hijos y yo alcancemos retornos anuales del 4%. Con ese rendimiento, yo llegaría a mi jubilación con una ganancia acumulada de 119%, pero mis hijos acumularían un retorno de 484% al momento de jubilarse. No es que planee financiar su jubilación en vez de la mía, pero ayudarlos a empezar su vida de inversionistas lo antes posible parece una buena idea.
THE WALL STREET JOURNAL
La nueva AIG: ¿el modelo indicado de este siglo?
May 17, 2006 4:05 a.m.
Por Alan Murray
¿Son las buenas prácticas de gobierno corporativo parte esencial de una gran empresa?
Esa es la pregunta que posiblemente ronda en la mente de los accionistas que asisten hoy a la asamblea anual de la aseguradora estadounidense American International Group Inc. (AIG). En los últimos 14 meses, AIG se ha sometido a un cambio radical.
Su junta despidió a su autocrático presidente Hank Greenberg luego que éste fuera investigado por reguladores estadounidenses, que lo acusan de manipular los libros de la compañía. Desde entonces, el nuevo presidente de la junta, Frank Zarb, ha emprendido un esfuerzo extraordinario, para el que cuenta con el respaldo del ex presidente de la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. (SEC) Arthur Levitt: concebir un nuevo modelo corporativo.
Los resultados se resumen en una carta que Levitt envió a la junta el mes pasado. Entre los cambios se encuentran:
— Separar formalmente los cargos de presidente de la junta y presidente ejecutivo.
— Reconstituir la junta de manera que un número mayor de integrantes, 15 de 17, sean independientes.
— Eliminar el comité ejecutivo, el cual Levitt cataloga como "a menudo un símbolo de favoritismo dentro de la junta".
— Exigir que los miembros independientes de la junta sostengan "sesiones ejecutivas", en cada reunión, sin la presencia de la gerencia de la compañía.
— Prohibir que los miembros de la junta soliciten a la compañía contribuciones de caridad. Levitt dijo esta semana que cree que "las contribuciones filantrópicas" son "un objeto de seducción para las juntas que es más grande que cualquier otro privilegio".
La pregunta es ¿generará esto mejores retornos para los accionistas de AIG? Esa podría ser la pregunta más importante para los negocios de nuestros tiempos.
En la era posterior al colapso de Enron, el poder ha salido de las manos de los presidentes ejecutivos y pasado a las manos de los reguladores, los miembros de las juntas directivas, los fondos de pensiones, los grupos que asesoran a los accionistas, sindicatos, los fondos de cobertura y otros que creen que su trabajo es asegurarse de que los presidentes ejecutivos no pierdan el rumbo.
Vale la pena preguntarse si esta transición de poder le hará daño a la máquina de generación de riqueza más exitosa del siglo XX: la compañía estadounidense.
Hank Greenberg cree que sí. El lunes dijo lo mismo que le responde a cualquiera que le pregunte: "Las juntas no pueden dirigir a las compañías".
Greenberg habla con amargura, pero también con experiencia. Es uno de los presidentes ejecutivos más exitosos del último siglo, un hombre que transformó a AIG de una pequeña empresa asiática en la mayor aseguradora del mundo. Greenberg niega haber obrado mal, a pesar del reciente acuerdo de AIG para pagar una multa récord de US$1.600 millones para dejar sin efecto una serie de acusaciones de los reguladores.
La mayor parte del extraordinario crecimiento de la empresa, observa Greenberg, se produjo cuando AIG tenía una junta integrada por ejecutivos internos.
Ahora habla despectivamente de la noción de presidentes de la junta independientes y sesiones ejecutivas, señalando que éstas crean una mentalidad de "nosotros" contra "ellos", que es poco saludable. También muestra desdén frente a la idea de negociar los cambios de gobierno corporativo con los sindicatos y los fondos de pensiones: "No se puede tratar de satisfacer a cada grupo o arruinará a la compañía", dice.
Es fácil considerar a Greenberg como un viejo que ha perdido contacto con la actualidad. Pero otros se están haciendo las mismas preguntas. ¿Será que individuos como Greenberg manejan mejor a las compañías que los ejecutivos que se arrodillan frente a los grupos de accionistas o que tienen sus manos atadas por las juntas intervencionistas? ¿Acaso una cultura que hace hincapié en el cumplimiento de las normas merma la capacidad de una empresa para asumir riesgos?
Martin Sullivan, el sucesor de Greenberg en la presidencia ejecutiva de AIG, no tiene quejas. "La junta ha apoyado mucho a la gerencia", dijo ayer el ejecutivo británico, mientras se preparaba para la asamblea de hoy. "Han permitido que dirija la compañía", aseguró en una entrevista.
Por ahora, los accionistas parecen darle a Sullivan el beneficio de la duda. El precio de la acción de AIG se ha mantenido relativamente sólido y los analistas siguen recomendando a la empresa. Pero queda por ver si el nuevo modelo de AIG puede tener un desempeño tan bueno como el antiguo.
La nueva AIG: ¿el modelo indicado de este siglo?
May 17, 2006 4:05 a.m.
Por Alan Murray
¿Son las buenas prácticas de gobierno corporativo parte esencial de una gran empresa?
Esa es la pregunta que posiblemente ronda en la mente de los accionistas que asisten hoy a la asamblea anual de la aseguradora estadounidense American International Group Inc. (AIG). En los últimos 14 meses, AIG se ha sometido a un cambio radical.
Su junta despidió a su autocrático presidente Hank Greenberg luego que éste fuera investigado por reguladores estadounidenses, que lo acusan de manipular los libros de la compañía. Desde entonces, el nuevo presidente de la junta, Frank Zarb, ha emprendido un esfuerzo extraordinario, para el que cuenta con el respaldo del ex presidente de la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. (SEC) Arthur Levitt: concebir un nuevo modelo corporativo.
Los resultados se resumen en una carta que Levitt envió a la junta el mes pasado. Entre los cambios se encuentran:
— Separar formalmente los cargos de presidente de la junta y presidente ejecutivo.
— Reconstituir la junta de manera que un número mayor de integrantes, 15 de 17, sean independientes.
— Eliminar el comité ejecutivo, el cual Levitt cataloga como "a menudo un símbolo de favoritismo dentro de la junta".
— Exigir que los miembros independientes de la junta sostengan "sesiones ejecutivas", en cada reunión, sin la presencia de la gerencia de la compañía.
— Prohibir que los miembros de la junta soliciten a la compañía contribuciones de caridad. Levitt dijo esta semana que cree que "las contribuciones filantrópicas" son "un objeto de seducción para las juntas que es más grande que cualquier otro privilegio".
La pregunta es ¿generará esto mejores retornos para los accionistas de AIG? Esa podría ser la pregunta más importante para los negocios de nuestros tiempos.
En la era posterior al colapso de Enron, el poder ha salido de las manos de los presidentes ejecutivos y pasado a las manos de los reguladores, los miembros de las juntas directivas, los fondos de pensiones, los grupos que asesoran a los accionistas, sindicatos, los fondos de cobertura y otros que creen que su trabajo es asegurarse de que los presidentes ejecutivos no pierdan el rumbo.
Vale la pena preguntarse si esta transición de poder le hará daño a la máquina de generación de riqueza más exitosa del siglo XX: la compañía estadounidense.
Hank Greenberg cree que sí. El lunes dijo lo mismo que le responde a cualquiera que le pregunte: "Las juntas no pueden dirigir a las compañías".
Greenberg habla con amargura, pero también con experiencia. Es uno de los presidentes ejecutivos más exitosos del último siglo, un hombre que transformó a AIG de una pequeña empresa asiática en la mayor aseguradora del mundo. Greenberg niega haber obrado mal, a pesar del reciente acuerdo de AIG para pagar una multa récord de US$1.600 millones para dejar sin efecto una serie de acusaciones de los reguladores.
La mayor parte del extraordinario crecimiento de la empresa, observa Greenberg, se produjo cuando AIG tenía una junta integrada por ejecutivos internos.
Ahora habla despectivamente de la noción de presidentes de la junta independientes y sesiones ejecutivas, señalando que éstas crean una mentalidad de "nosotros" contra "ellos", que es poco saludable. También muestra desdén frente a la idea de negociar los cambios de gobierno corporativo con los sindicatos y los fondos de pensiones: "No se puede tratar de satisfacer a cada grupo o arruinará a la compañía", dice.
Es fácil considerar a Greenberg como un viejo que ha perdido contacto con la actualidad. Pero otros se están haciendo las mismas preguntas. ¿Será que individuos como Greenberg manejan mejor a las compañías que los ejecutivos que se arrodillan frente a los grupos de accionistas o que tienen sus manos atadas por las juntas intervencionistas? ¿Acaso una cultura que hace hincapié en el cumplimiento de las normas merma la capacidad de una empresa para asumir riesgos?
Martin Sullivan, el sucesor de Greenberg en la presidencia ejecutiva de AIG, no tiene quejas. "La junta ha apoyado mucho a la gerencia", dijo ayer el ejecutivo británico, mientras se preparaba para la asamblea de hoy. "Han permitido que dirija la compañía", aseguró en una entrevista.
Por ahora, los accionistas parecen darle a Sullivan el beneficio de la duda. El precio de la acción de AIG se ha mantenido relativamente sólido y los analistas siguen recomendando a la empresa. Pero queda por ver si el nuevo modelo de AIG puede tener un desempeño tan bueno como el antiguo.
martes, mayo 16, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
BREVES
16 MAYO 2006
Nike está siendo investigada en Francia por sospechas de fraude en la transferencia de jugadores del equipo de fútbol Paris Saint-Germain. El fabricante de indumentaria deportiva niega haber incurrido en irregularidades.
Fiscales de Corea del Sur acusarán hoy formalmente al presidente de la junta de Hyundai Motor, Chung Mong Koo, que fue encarcelado en abril acusado de desfalco y apropiación indebida de fondos corporativos. El largo litigio contra la automotriz se agravó ayer con la revelación de que el cuerpo de un funcionario del gobierno de Seúl, que había sido interrogado en el caso, apareció flotando en un pantano.
BREVES
16 MAYO 2006
Nike está siendo investigada en Francia por sospechas de fraude en la transferencia de jugadores del equipo de fútbol Paris Saint-Germain. El fabricante de indumentaria deportiva niega haber incurrido en irregularidades.
Fiscales de Corea del Sur acusarán hoy formalmente al presidente de la junta de Hyundai Motor, Chung Mong Koo, que fue encarcelado en abril acusado de desfalco y apropiación indebida de fondos corporativos. El largo litigio contra la automotriz se agravó ayer con la revelación de que el cuerpo de un funcionario del gobierno de Seúl, que había sido interrogado en el caso, apareció flotando en un pantano.
lunes, mayo 15, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
El microcrédito se convierte en un macronegocio
May 15, 2006 4:05 a.m.
Por Eric Bellman
SHIVNOOR, India — Vikram Akula administra una compañía que otorga préstamos de US$100 o menos a campesinos pobres, para que éstos compren un búfalo o una bicicleta. Pero Akula no es el benefactor típico.
Akula, de 37 años, es el fundador de SKS Microfinance Pvt. Ltd. y está a la vanguardia de la última tendencia en "micropréstamos", el otorgamiento de pequeñas cantidades de dinero para que los empresarios más pobres salgan de la miseria. El microcrédito, un sector que por mucho tiempo fue dominado por las instituciones de caridad, ha comenzado a captar la atención de las grandes empresas. Intrigados por la próspera economía de la India y un mercado potencial de más de 1.000 millones de consumidores, gigantes financieros de la talla de Citigroup Inc., ABN Amro Holding NV y HSBC Holdings PLC le han entregado millones de dólares a SKS para que los preste. SKS, a su vez, dice que ha obtenido buenas ganancias durante los últimos tres años.
"Esto sólo funciona si es motivado por la avaricia" asegura Akula, un ex consultor de McKinsey & Co. que nació en India pero se crió en Estados Unidos. Se trata de una idea radical en un ámbito que siempre se había enfocado más en las metas sociales, como mejorar las condiciones de las mujeres campesinas, que en las ganancias.
Los micropréstamos también pueden ser una herramienta útil para aliviar la pobreza en países en vías de desarrollo, donde los pobres –que habitualmente no tienen acceso al crédito— pueden usarlos para crear negocios pequeños, pero rentables. Este modelo, que empezó a aplicarse en los años 70, se ha extendido por todo el mundo. Cerca de 10.000 instituciones de microcrédito sirven a más de 100 millones de pequeños deudores.
La práctica no es completamente altruista. Las tasas de préstamos incobrables tienden a ser muy bajas, por debajo del 3% en muchos casos. De todos modos, los gastos generales consumen la mayoría de las ganancias. Eso sucede porque se necesitan cientos o incluso miles de agentes de préstamos para gestionar millones de pequeños créditos para campesinos que a menudo son analfabetos y que viven en pueblos remotos.
Los costos de las transacciones y el papeleo pueden ser abrumadores. La mayoría de las empresas de microcrédito viven al día y dependen de mecenas adinerados o agencias de desarrollo para mantener el flujo de dinero.
Empresarios como Akula detectan una oportunidad si el proceso se vuelve más eficiente. Akula, hijo de un médico que trasladó su familia a Nueva York en la década de los 70, dice que lo atormentaba el recuerdo de la celebración de un matrimonio en la ciudad natal de sus padres, Hyderabad, cuando tenía siete años: niños de su edad raspando el arroz y la salsa que quedaba en los platos que los comensales abandonaban. "Era extremadamente duro ver esto durante mis vacaciones y luego volver a un barrio residencial en Nueva York", observa.
Después de terminar sus estudios en la Universidad de Yale, en 1995, Akula trabajó con el gobierno de India y con instituciones de microfinanciamiento respaldadas por entidades de caridad. Ahí constató el gran impacto que podía tener un pequeño préstamo en la vida de un campesino pobre. También vio los límites del modelo estándar.
Los programas estaban a cargo de personas bien intencionadas, recuerda, pero eran mal gestionados. Akula decidió crear su propia compañía de microfinanciamiento en 1997. Su objetivo era imbuir a su negocio el estilo de empresas como McDonald's Corp. o Starbucks Corp., usando tecnología y sistemas estandarizados para exprimirle eficiencia a cada transacción, y de esta manera reducir costos.
Después de que Akula recaudara unos US$52.000 entre amigos y familiares y obtuviera las licencias correspondientes, SKS inició operaciones con Akula y un solo empleado en la ciudad de Hyderabad, en 1998.
Lo primero que hizo fue cronometrar cada paso del proceso de préstamos. Se desperdiciaba dinero en todas partes. Los funcionarios tenían que buscar a sus prestatarios en los campos. Los campesinos hacían pagos en desordenadas pilas de rupias, la moneda de la India. Alguien tenía que contar el dinero y luego repartir el cambio en puñados. Akula estableció algunas reglas simples. Los prestatarios tenían que encontrarse con los agentes de SKS a una cierta hora. En vez de dejar que los prestatarios decidieran cuánto pagar semanalmente, se les decía que pagaran la misma cantidad, con el cambio exacto, cada vez. Akula fijó los pagos en múltiplos de cinco rupias para evitar que les dieran monedas (en India, el billete más pequeño es el de cinco).
El resultado: al hacer a los pagos más eficientes, un funcionario de préstamos de SKS podía visitar tres pueblos en vez de uno en el transcurso de una mañana, y podía ver a 50 prestatarios en cada reunión, en vez de 20. Al perfeccionar el sistema, Akula también puso en marcha la otra parte de su plan: atraer capital de grandes instituciones extranjeras. Una vez que tuvo más de 100.000 prestatarios, con una tasa de cesación de pagos inferior al 2%, la tarea no fue difícil.
Citigroup fue el primer banco internacional que comenzó a prestarle a SKS, hace dos años. "Estamos llevando al microfinancimiento más allá de la filantropía", dice Robert Annibale, director global de microfinanciamiento en Citigroup. "Quizás tenga el negocio más pequeño (dentro de Citigroup), pero tengo el mayor grupo de clientes potenciales en el mundo".
Aunque Citigroup no revela el tamaño y crecimiento de su negocio de microcrédito, Annibale dice que el banco triplicó el año pasado su negocio de micropréstamos. Gran parte del negocio de Citigroup con microprestamistas se ha realizado en América Latina, pero está creciendo a un ritmo aún mayor en India, dice el ejecutivo.
El microcrédito se convierte en un macronegocio
May 15, 2006 4:05 a.m.
Por Eric Bellman
SHIVNOOR, India — Vikram Akula administra una compañía que otorga préstamos de US$100 o menos a campesinos pobres, para que éstos compren un búfalo o una bicicleta. Pero Akula no es el benefactor típico.
Akula, de 37 años, es el fundador de SKS Microfinance Pvt. Ltd. y está a la vanguardia de la última tendencia en "micropréstamos", el otorgamiento de pequeñas cantidades de dinero para que los empresarios más pobres salgan de la miseria. El microcrédito, un sector que por mucho tiempo fue dominado por las instituciones de caridad, ha comenzado a captar la atención de las grandes empresas. Intrigados por la próspera economía de la India y un mercado potencial de más de 1.000 millones de consumidores, gigantes financieros de la talla de Citigroup Inc., ABN Amro Holding NV y HSBC Holdings PLC le han entregado millones de dólares a SKS para que los preste. SKS, a su vez, dice que ha obtenido buenas ganancias durante los últimos tres años.
"Esto sólo funciona si es motivado por la avaricia" asegura Akula, un ex consultor de McKinsey & Co. que nació en India pero se crió en Estados Unidos. Se trata de una idea radical en un ámbito que siempre se había enfocado más en las metas sociales, como mejorar las condiciones de las mujeres campesinas, que en las ganancias.
Los micropréstamos también pueden ser una herramienta útil para aliviar la pobreza en países en vías de desarrollo, donde los pobres –que habitualmente no tienen acceso al crédito— pueden usarlos para crear negocios pequeños, pero rentables. Este modelo, que empezó a aplicarse en los años 70, se ha extendido por todo el mundo. Cerca de 10.000 instituciones de microcrédito sirven a más de 100 millones de pequeños deudores.
La práctica no es completamente altruista. Las tasas de préstamos incobrables tienden a ser muy bajas, por debajo del 3% en muchos casos. De todos modos, los gastos generales consumen la mayoría de las ganancias. Eso sucede porque se necesitan cientos o incluso miles de agentes de préstamos para gestionar millones de pequeños créditos para campesinos que a menudo son analfabetos y que viven en pueblos remotos.
Los costos de las transacciones y el papeleo pueden ser abrumadores. La mayoría de las empresas de microcrédito viven al día y dependen de mecenas adinerados o agencias de desarrollo para mantener el flujo de dinero.
Empresarios como Akula detectan una oportunidad si el proceso se vuelve más eficiente. Akula, hijo de un médico que trasladó su familia a Nueva York en la década de los 70, dice que lo atormentaba el recuerdo de la celebración de un matrimonio en la ciudad natal de sus padres, Hyderabad, cuando tenía siete años: niños de su edad raspando el arroz y la salsa que quedaba en los platos que los comensales abandonaban. "Era extremadamente duro ver esto durante mis vacaciones y luego volver a un barrio residencial en Nueva York", observa.
Después de terminar sus estudios en la Universidad de Yale, en 1995, Akula trabajó con el gobierno de India y con instituciones de microfinanciamiento respaldadas por entidades de caridad. Ahí constató el gran impacto que podía tener un pequeño préstamo en la vida de un campesino pobre. También vio los límites del modelo estándar.
Los programas estaban a cargo de personas bien intencionadas, recuerda, pero eran mal gestionados. Akula decidió crear su propia compañía de microfinanciamiento en 1997. Su objetivo era imbuir a su negocio el estilo de empresas como McDonald's Corp. o Starbucks Corp., usando tecnología y sistemas estandarizados para exprimirle eficiencia a cada transacción, y de esta manera reducir costos.
Después de que Akula recaudara unos US$52.000 entre amigos y familiares y obtuviera las licencias correspondientes, SKS inició operaciones con Akula y un solo empleado en la ciudad de Hyderabad, en 1998.
Lo primero que hizo fue cronometrar cada paso del proceso de préstamos. Se desperdiciaba dinero en todas partes. Los funcionarios tenían que buscar a sus prestatarios en los campos. Los campesinos hacían pagos en desordenadas pilas de rupias, la moneda de la India. Alguien tenía que contar el dinero y luego repartir el cambio en puñados. Akula estableció algunas reglas simples. Los prestatarios tenían que encontrarse con los agentes de SKS a una cierta hora. En vez de dejar que los prestatarios decidieran cuánto pagar semanalmente, se les decía que pagaran la misma cantidad, con el cambio exacto, cada vez. Akula fijó los pagos en múltiplos de cinco rupias para evitar que les dieran monedas (en India, el billete más pequeño es el de cinco).
El resultado: al hacer a los pagos más eficientes, un funcionario de préstamos de SKS podía visitar tres pueblos en vez de uno en el transcurso de una mañana, y podía ver a 50 prestatarios en cada reunión, en vez de 20. Al perfeccionar el sistema, Akula también puso en marcha la otra parte de su plan: atraer capital de grandes instituciones extranjeras. Una vez que tuvo más de 100.000 prestatarios, con una tasa de cesación de pagos inferior al 2%, la tarea no fue difícil.
Citigroup fue el primer banco internacional que comenzó a prestarle a SKS, hace dos años. "Estamos llevando al microfinancimiento más allá de la filantropía", dice Robert Annibale, director global de microfinanciamiento en Citigroup. "Quizás tenga el negocio más pequeño (dentro de Citigroup), pero tengo el mayor grupo de clientes potenciales en el mundo".
Aunque Citigroup no revela el tamaño y crecimiento de su negocio de microcrédito, Annibale dice que el banco triplicó el año pasado su negocio de micropréstamos. Gran parte del negocio de Citigroup con microprestamistas se ha realizado en América Latina, pero está creciendo a un ritmo aún mayor en India, dice el ejecutivo.
jueves, mayo 04, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Para Novartis, la mejor forma de competir contra
los genéricos es ser uno de ellos
May 4, 2006 4:05 a.m.
Por Jeanne Whalen
HOLZKIRCHEN, Alemania — Las principales farmacéuticas gastan enormes sumas en el desarrollo de costosas medicinas y disfrutan de los mayores valores de mercado en el mundo. Los fabricantes de medicamentos genéricos, en cambio, son empresas nuevas dedicadas a hacer copias baratas de las marcas cuyas patentes han caducado.
Daniel Vasella está apostando US$10.000 millones a que estos dos rivales naturales pueden convivir felizmente bajo el mismo techo corporativo. El doctor Vasella es el presidente ejecutivo de Novartis AG, uno de los cinco principales fabricantes de medicamentos de marca, incluyendo súperventas como Diovan, para combatir la alta presión sanguínea, y Gleevec, contra el cáncer. Novartis también es la segunda fabricante de marcas genéricas por ventas, detrás de la israelí
Teva Pharmaceutical Industries Ltd., tras dos grandes adquisiciones el año pasado.
Algunos ejecutivos dudan de que esta cohabitación sea sostenible. Se preguntan cómo una parte de una compañía puede vigorosamente defender sus patentes mientras la otra trata de derribarlas para fabricar copias genéricas. Vasella responde que los genéricos ya representan más de la mitad de los medicamentos recetados en Estados Unidos, y que están creciendo rápidamente. "Estamos posicionados extremadamente bien desde un punto de vista estratégico", asegura. "La gente nos considera no sólo como un competidor de fármacos, sino un doble competidor".
La incursión de Novartis en los genéricos es, en parte, un reconocimiento de que los fabricantes de medicinas de marca están en aprietos. Los sistemas de salud estatales de Europa y Japón son cada vez más ahorrativos, e incluso el gasto en medicamentos en EE.UU. no está creciendo tan rápidamente como antes.
Para hacer frente al nuevo entorno, Novartis está concentrando sus fuerzas en las medicinas eficaces contra enfermedades serias, como el cáncer y la esclerosis múltiple, porque cree que estarán más protegidas de los recortes de costos de los gobiernos. El laboratorio también ha expandido su negocio de vacunas al gastar US$5.400 millones este año en la compra del 56% que no poseía en la fabricante de vacunas Chiron Corp. También está impulsando sus inversiones en pastillas que se venden sin receta y medicamentos genéricos.
El objetivo es permanecer en los segmentos de alto crecimiento del negocio farmacéutico. Se espera que las ventas de drogas genéricas registrarán un crecimiento anual de hasta 16% en los mercados principales en los próximos años, según la firma de investigación de mercado IMS Health. El crecimiento previsto para los medicamentos de marca, en comparación, es de entre 5% y 8%, dado que muchos perderán la protección de sus patentes.
Vasella opina que el mercado de genéricos podría llegar a US$100.000 millones en 2010, comparado con US$52.000 millones de 2005, según Datamonitor. Y quiere que Novartis tenga el 10% de ese mercado.
Pero Sandoz, el nombre de la unidad de genéricos de la empresa, aún no ha tenido un gran impacto en los resultados de Novartis.
Muchos de los laboratorios de Sandoz están en EE.UU. y Europa, lo que implica una desventaja de costos con respecto a los rivales de rápido crecimiento en India. Sandoz tuvo un margen de ganancias de 7,3% en 2005 con ventas de US$4.690 millones, mientras los márgenes del resto de Novartis superaron el 20%. Vasella ha prometido a los inversionistas que Sandoz alcanzará márgenes de 15% en los próximos tres años.
Algunos ejecutivos de Sandoz se quejan de que Novartis les quita agilidad. "En Novartis, si uno vende el producto de marca un mes después no pasa gran cosa, porque no hay otra compañía que lo venda", dice Bedri Toker, que encabeza a Sandoz en Turquía. "Pero, como empresa de genéricos, yo tengo que ser el primero, porque hay muchas compañías que venden el mismo producto. La forma de pensar es muy distinta".
Vasella y Andreas Rummelt, el ejecutivo al que nombró para dirigir a Sandoz en 2004, dicen que están tomando medidas para resolver los problemas. Están reduciendo costos y burocracia, trasladando parte de la producción y colgando afiches instando a los empleados de Sandoz a que trabajen con rapidez y sencillez.
Los ejecutivos agregan que Sandoz se beneficia de los conocimientos científicos de Novartis, algo que podría ser crucial cuando Sandoz incursione en los medicamentos biotecnológicos, que son versiones de proteínas humanas creadas a través de la ingeniería genética, en lugar de los químicos más simples copiados por los fabricantes de genéricos.
Vasella, un médico y psicoanalista suizo que ingresó en la industria farmacéutica en los años 80, asumió la presidencia ejecutiva de Novartis cuando esta fue creada tras la fusión en 1996 de dos compañías con sede en Basilea, Sandoz y Ciba-Geigy. Novartis poseía una serie de activos de genéricos de esas compañías. En 2003, Vasella reunió estos activos, resucitó el nombre de Sandoz para la nueva unidad de genéricos y estableció su sede en Viena.
Toker se queja de que hay demasiados trámites y señala que hay tantos ejecutivos de Sandoz supervisando su oficina que "vivo diciendo que sería una buena idea construir un hotel cerca de nuestra compañía". Vasella dice que es inevitable que haya papeleo en una compañía que cotiza en bolsa y dice tener pruebas de que Sandoz está mejorando. El año pasado, por ejemplo, fue el primer laboratorio en lanzar un nuevo parche para aliviar el dolor en Alemania, el segundo mercado de genéricos del mundo.
El tema de las patentes sigue siendo delicado para Sandoz. Estos desafíos pueden ayudar a las compañías de genéricos a llegar primero al mercado, pero sus argumentos en los tribunales pueden servir para perjudicar la posición de las drogas de marca. Vasella dice que a veces los ejecutivos de otras farmacéuticas de marca se molestan. "Mis queridos colegas en el negocio farmacéutico están un poco ofendidos conmigo y un poco celosos", observa. Sandoz dice que no cuestionará ninguna patente de Novartis. Gregory Glass, editor de una publicación que sigue de cerca los casos de patentes presentados a la Dirección de Alimentos y Medicamentos de EE.UU. (FDA), dice que Sandoz ha presentado ocho recursos desde el 1 de enero de 2004, comparado con 24 de Teva.
Vasella reconoce que Teva es más agresiva, pero añade que hay que mostrar cautela, porque los fabricantes de genéricos no pueden sobrevivir sin las innovaciones de sus contrapartes de marca. "Si nos deshacemos de todas las patentes ahora" dice, "tendremos ganancias gigantescas a corto plazo para los fabricantes de genéricos, pero luego no tendremos más genéricos. Ninguno".
Para Novartis, la mejor forma de competir contra
los genéricos es ser uno de ellos
May 4, 2006 4:05 a.m.
Por Jeanne Whalen
HOLZKIRCHEN, Alemania — Las principales farmacéuticas gastan enormes sumas en el desarrollo de costosas medicinas y disfrutan de los mayores valores de mercado en el mundo. Los fabricantes de medicamentos genéricos, en cambio, son empresas nuevas dedicadas a hacer copias baratas de las marcas cuyas patentes han caducado.
Daniel Vasella está apostando US$10.000 millones a que estos dos rivales naturales pueden convivir felizmente bajo el mismo techo corporativo. El doctor Vasella es el presidente ejecutivo de Novartis AG, uno de los cinco principales fabricantes de medicamentos de marca, incluyendo súperventas como Diovan, para combatir la alta presión sanguínea, y Gleevec, contra el cáncer. Novartis también es la segunda fabricante de marcas genéricas por ventas, detrás de la israelí
Teva Pharmaceutical Industries Ltd., tras dos grandes adquisiciones el año pasado.
Algunos ejecutivos dudan de que esta cohabitación sea sostenible. Se preguntan cómo una parte de una compañía puede vigorosamente defender sus patentes mientras la otra trata de derribarlas para fabricar copias genéricas. Vasella responde que los genéricos ya representan más de la mitad de los medicamentos recetados en Estados Unidos, y que están creciendo rápidamente. "Estamos posicionados extremadamente bien desde un punto de vista estratégico", asegura. "La gente nos considera no sólo como un competidor de fármacos, sino un doble competidor".
La incursión de Novartis en los genéricos es, en parte, un reconocimiento de que los fabricantes de medicinas de marca están en aprietos. Los sistemas de salud estatales de Europa y Japón son cada vez más ahorrativos, e incluso el gasto en medicamentos en EE.UU. no está creciendo tan rápidamente como antes.
Para hacer frente al nuevo entorno, Novartis está concentrando sus fuerzas en las medicinas eficaces contra enfermedades serias, como el cáncer y la esclerosis múltiple, porque cree que estarán más protegidas de los recortes de costos de los gobiernos. El laboratorio también ha expandido su negocio de vacunas al gastar US$5.400 millones este año en la compra del 56% que no poseía en la fabricante de vacunas Chiron Corp. También está impulsando sus inversiones en pastillas que se venden sin receta y medicamentos genéricos.
El objetivo es permanecer en los segmentos de alto crecimiento del negocio farmacéutico. Se espera que las ventas de drogas genéricas registrarán un crecimiento anual de hasta 16% en los mercados principales en los próximos años, según la firma de investigación de mercado IMS Health. El crecimiento previsto para los medicamentos de marca, en comparación, es de entre 5% y 8%, dado que muchos perderán la protección de sus patentes.
Vasella opina que el mercado de genéricos podría llegar a US$100.000 millones en 2010, comparado con US$52.000 millones de 2005, según Datamonitor. Y quiere que Novartis tenga el 10% de ese mercado.
Pero Sandoz, el nombre de la unidad de genéricos de la empresa, aún no ha tenido un gran impacto en los resultados de Novartis.
Muchos de los laboratorios de Sandoz están en EE.UU. y Europa, lo que implica una desventaja de costos con respecto a los rivales de rápido crecimiento en India. Sandoz tuvo un margen de ganancias de 7,3% en 2005 con ventas de US$4.690 millones, mientras los márgenes del resto de Novartis superaron el 20%. Vasella ha prometido a los inversionistas que Sandoz alcanzará márgenes de 15% en los próximos tres años.
Algunos ejecutivos de Sandoz se quejan de que Novartis les quita agilidad. "En Novartis, si uno vende el producto de marca un mes después no pasa gran cosa, porque no hay otra compañía que lo venda", dice Bedri Toker, que encabeza a Sandoz en Turquía. "Pero, como empresa de genéricos, yo tengo que ser el primero, porque hay muchas compañías que venden el mismo producto. La forma de pensar es muy distinta".
Vasella y Andreas Rummelt, el ejecutivo al que nombró para dirigir a Sandoz en 2004, dicen que están tomando medidas para resolver los problemas. Están reduciendo costos y burocracia, trasladando parte de la producción y colgando afiches instando a los empleados de Sandoz a que trabajen con rapidez y sencillez.
Los ejecutivos agregan que Sandoz se beneficia de los conocimientos científicos de Novartis, algo que podría ser crucial cuando Sandoz incursione en los medicamentos biotecnológicos, que son versiones de proteínas humanas creadas a través de la ingeniería genética, en lugar de los químicos más simples copiados por los fabricantes de genéricos.
Vasella, un médico y psicoanalista suizo que ingresó en la industria farmacéutica en los años 80, asumió la presidencia ejecutiva de Novartis cuando esta fue creada tras la fusión en 1996 de dos compañías con sede en Basilea, Sandoz y Ciba-Geigy. Novartis poseía una serie de activos de genéricos de esas compañías. En 2003, Vasella reunió estos activos, resucitó el nombre de Sandoz para la nueva unidad de genéricos y estableció su sede en Viena.
Toker se queja de que hay demasiados trámites y señala que hay tantos ejecutivos de Sandoz supervisando su oficina que "vivo diciendo que sería una buena idea construir un hotel cerca de nuestra compañía". Vasella dice que es inevitable que haya papeleo en una compañía que cotiza en bolsa y dice tener pruebas de que Sandoz está mejorando. El año pasado, por ejemplo, fue el primer laboratorio en lanzar un nuevo parche para aliviar el dolor en Alemania, el segundo mercado de genéricos del mundo.
El tema de las patentes sigue siendo delicado para Sandoz. Estos desafíos pueden ayudar a las compañías de genéricos a llegar primero al mercado, pero sus argumentos en los tribunales pueden servir para perjudicar la posición de las drogas de marca. Vasella dice que a veces los ejecutivos de otras farmacéuticas de marca se molestan. "Mis queridos colegas en el negocio farmacéutico están un poco ofendidos conmigo y un poco celosos", observa. Sandoz dice que no cuestionará ninguna patente de Novartis. Gregory Glass, editor de una publicación que sigue de cerca los casos de patentes presentados a la Dirección de Alimentos y Medicamentos de EE.UU. (FDA), dice que Sandoz ha presentado ocho recursos desde el 1 de enero de 2004, comparado con 24 de Teva.
Vasella reconoce que Teva es más agresiva, pero añade que hay que mostrar cautela, porque los fabricantes de genéricos no pueden sobrevivir sin las innovaciones de sus contrapartes de marca. "Si nos deshacemos de todas las patentes ahora" dice, "tendremos ganancias gigantescas a corto plazo para los fabricantes de genéricos, pero luego no tendremos más genéricos. Ninguno".
martes, abril 25, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Para algunas empresas, ver al Papa usar sus marcas es como entrar al paraíso
April 25, 2006 4:05 a.m.
Por Stacy Meichtry
El Papa Benedicto XVI está atrayendo a un nuevo grupo de seguidores: marcas globales que no están en busca de una bendición, sino de la promoción papal de sus productos.
Desde su elección el año pasado, el pontífice ha sido visto usando lentes de sol de la marca Serengeti y zapatos donados por Geox. El Papa tiene un iPod blanco de Apple con un grabado especial y hace poco generó mucha publicidad al usar un par de mocasines elegantes que parecían ser de la marca Prada. Claramente, Benedicto XVI tiene un perfil más ligado a la moda que su predecesor, Juan Pablo II, que llegó al Vaticano en 1978 usando un par de zapatos viejos.
Por eso, el cambio de mando en la Santa Sede se está convirtiendo en una oportunidad sin precedentes para el mundo del marketing, pero también representa un dilema ético: ¿Hasta qué punto se puede explotar la religión para fines publicitarios?
A diferencia de las estrellas de cine, que reciben sumas enormes para hacer publicidad de productos, el Papa, como líder espiritual y moral de más de 1.000 millones de católicos, promueve santidad y castidad, pero nunca productos o marcas. Eso significa que lo único que las empresas pueden hacer, es esperar que el pontífice use un producto que le hayan donado, para que luego puedan divulgar discretamente el hecho o encontrar una manera de sacar ventaja de una foto que muestre al religioso de 79 años usando una determinada marca.
Un alto funcionario del Vaticano que pidió mantenerse en el anonimato dice que cuando se trata de productos mundanos, la elección de los accesorios personales del Papa es "completamente arbitraria". Y agrega: "Él es consciente de esta discusión, pero por lo general se ríe porque es absurdo ¿Qué es lo que realmente puede elegir? No usa chaqueta o corbata. Los lentes que usa son los mismos que usaba cuando era cardenal, al igual que el bolígrafo que utiliza".
Pero justamente porque el Papa tiene tan pocos accesorios, a las marcas les atrae aún más la idea de asociarse a él. Poco después del cónclave de abril del año pasado, ejecutivos de Geox se esforzaron en estrechar su relación con el portavoz papal Joaquín Navarro-Valls. El vocero es amigo cercano del fundador de Geox, Mario Moretti Polegato, y es miembro del comité de ética del fabricante de calzado. Geox entregó a Navarro-Valls varios pares de mocasines Geox Uomo Light —con el sistema antitranspirante que es marca registrada de la empresa— como regalo para Benedicto XVI.
Cuando el Papa usó los zapatos, Geox decidió no promover el evento por medio de anuncios publicitarios o comunicados de prensa. Pero la empresa se deleitó cuando el hecho comenzó a esparcirse boca a boca. "Si el Papa usa nuestro producto es porque funciona. Estuvo durante horas en una audiencia pública bajo el sol usando una túnica pesada, así que existe el riesgo de que transpire mucho", dice el portavoz de Geox, Eros Scattolin. "¿Qué mejor testimonio podríamos esperar?"
Bushnell Performance Optics tuvo suerte cuando, durante una de sus primeras apariciones públicas, Benedicto XVI fue fotografiado usando un par de lentes de sol Serengeti. Bushnell, fabricante de esa marca, tampoco publicitó el hecho. Pero un portavoz de la empresa dice que el evento ayudó a promocionar la marca Serengeti entre los minoristas. "Nuestros vendedores llegan y el minorista dice: '¡Por Dios! ¿Eran unos Serengeti los que llevaba puestos el Papa? ¡Muéstrame esa línea!'", cuenta Phil Gyori, subdirector de marketing de Bushnell.
Apple no quiso comentar sobre el iPod 'nano' que el Papa recibió de regalo por parte de los empleados de Radio Vaticano para el aniversario de 75 años de la estación. Los técnicos de la radio encargaron el aparato especialmente a Apple con el grabado "A su Santidad, Benedicto XVI". El reproductor también fue cargado con la programación de la Radio Vaticano. Pero algunos distribuidores de Apple rápidamente sacaron ventaja del hecho, llenando sus sitios Web con reportes de la prensa sobre el regalo.
Las automotrices están entre las empresas más ansiosas por lograr que el Papa promueva sus productos. Como ahora se aproximan los viajes papales a España, Polonia y Turquía, Volkswagen AG y BMW están compitiendo por reemplazar a Mercedes como fabricante oficial del papamóvil: el vehículo cubierto de vidrio a prueba de balas que probablemente es el todoterreno más visible del mundo. Desde los años 30 que Mercedes Benz provee autos al Vaticano, y en las últimas décadas ha fabricado tres papamóviles. La automotriz alemana donó el actual papamóvil —un ML 430 fuertemente blindado— en 2002 y el portavoz de la compañía, Jörg Zwilling, dice que Benedicto XVI no tiene planes inmediatos de cambiar de vehículo.
El evento de publicidad papal más comentado aparentemente es resultado de un error de identidad.
En octubre, BMW donó al Papa un todoterreno X5 a prueba de balas. El fabricante espera que Benedicto XVI haga pronto una aparición pública con ese auto que, al igual que el Papa, proviene de Baviera.
En los últimos meses, una avalancha de reportes de prensa ha apodado a Benedicto XVI "el Papa
Prada", dando crédito a la casa italiana de moda por fabricar un par de llamativos mocasines rojos que usó el pontífice.
El alto funcionario del Vaticano dice que quien fabricó los mocasines en realidad fue el zapatero personal del Papa. Pero Prada se ha rehusado a confirmar o negar los reportes, alimentando la especulación. Un vocero de Prada dijo que a la empresa le faltaban "los elementos necesarios" para decidir si los zapatos eran o no de su marca.
Para algunas empresas, ver al Papa usar sus marcas es como entrar al paraíso
April 25, 2006 4:05 a.m.
Por Stacy Meichtry
El Papa Benedicto XVI está atrayendo a un nuevo grupo de seguidores: marcas globales que no están en busca de una bendición, sino de la promoción papal de sus productos.
Desde su elección el año pasado, el pontífice ha sido visto usando lentes de sol de la marca Serengeti y zapatos donados por Geox. El Papa tiene un iPod blanco de Apple con un grabado especial y hace poco generó mucha publicidad al usar un par de mocasines elegantes que parecían ser de la marca Prada. Claramente, Benedicto XVI tiene un perfil más ligado a la moda que su predecesor, Juan Pablo II, que llegó al Vaticano en 1978 usando un par de zapatos viejos.
Por eso, el cambio de mando en la Santa Sede se está convirtiendo en una oportunidad sin precedentes para el mundo del marketing, pero también representa un dilema ético: ¿Hasta qué punto se puede explotar la religión para fines publicitarios?
A diferencia de las estrellas de cine, que reciben sumas enormes para hacer publicidad de productos, el Papa, como líder espiritual y moral de más de 1.000 millones de católicos, promueve santidad y castidad, pero nunca productos o marcas. Eso significa que lo único que las empresas pueden hacer, es esperar que el pontífice use un producto que le hayan donado, para que luego puedan divulgar discretamente el hecho o encontrar una manera de sacar ventaja de una foto que muestre al religioso de 79 años usando una determinada marca.
Un alto funcionario del Vaticano que pidió mantenerse en el anonimato dice que cuando se trata de productos mundanos, la elección de los accesorios personales del Papa es "completamente arbitraria". Y agrega: "Él es consciente de esta discusión, pero por lo general se ríe porque es absurdo ¿Qué es lo que realmente puede elegir? No usa chaqueta o corbata. Los lentes que usa son los mismos que usaba cuando era cardenal, al igual que el bolígrafo que utiliza".
Pero justamente porque el Papa tiene tan pocos accesorios, a las marcas les atrae aún más la idea de asociarse a él. Poco después del cónclave de abril del año pasado, ejecutivos de Geox se esforzaron en estrechar su relación con el portavoz papal Joaquín Navarro-Valls. El vocero es amigo cercano del fundador de Geox, Mario Moretti Polegato, y es miembro del comité de ética del fabricante de calzado. Geox entregó a Navarro-Valls varios pares de mocasines Geox Uomo Light —con el sistema antitranspirante que es marca registrada de la empresa— como regalo para Benedicto XVI.
Cuando el Papa usó los zapatos, Geox decidió no promover el evento por medio de anuncios publicitarios o comunicados de prensa. Pero la empresa se deleitó cuando el hecho comenzó a esparcirse boca a boca. "Si el Papa usa nuestro producto es porque funciona. Estuvo durante horas en una audiencia pública bajo el sol usando una túnica pesada, así que existe el riesgo de que transpire mucho", dice el portavoz de Geox, Eros Scattolin. "¿Qué mejor testimonio podríamos esperar?"
Bushnell Performance Optics tuvo suerte cuando, durante una de sus primeras apariciones públicas, Benedicto XVI fue fotografiado usando un par de lentes de sol Serengeti. Bushnell, fabricante de esa marca, tampoco publicitó el hecho. Pero un portavoz de la empresa dice que el evento ayudó a promocionar la marca Serengeti entre los minoristas. "Nuestros vendedores llegan y el minorista dice: '¡Por Dios! ¿Eran unos Serengeti los que llevaba puestos el Papa? ¡Muéstrame esa línea!'", cuenta Phil Gyori, subdirector de marketing de Bushnell.
Apple no quiso comentar sobre el iPod 'nano' que el Papa recibió de regalo por parte de los empleados de Radio Vaticano para el aniversario de 75 años de la estación. Los técnicos de la radio encargaron el aparato especialmente a Apple con el grabado "A su Santidad, Benedicto XVI". El reproductor también fue cargado con la programación de la Radio Vaticano. Pero algunos distribuidores de Apple rápidamente sacaron ventaja del hecho, llenando sus sitios Web con reportes de la prensa sobre el regalo.
Las automotrices están entre las empresas más ansiosas por lograr que el Papa promueva sus productos. Como ahora se aproximan los viajes papales a España, Polonia y Turquía, Volkswagen AG y BMW están compitiendo por reemplazar a Mercedes como fabricante oficial del papamóvil: el vehículo cubierto de vidrio a prueba de balas que probablemente es el todoterreno más visible del mundo. Desde los años 30 que Mercedes Benz provee autos al Vaticano, y en las últimas décadas ha fabricado tres papamóviles. La automotriz alemana donó el actual papamóvil —un ML 430 fuertemente blindado— en 2002 y el portavoz de la compañía, Jörg Zwilling, dice que Benedicto XVI no tiene planes inmediatos de cambiar de vehículo.
El evento de publicidad papal más comentado aparentemente es resultado de un error de identidad.
En octubre, BMW donó al Papa un todoterreno X5 a prueba de balas. El fabricante espera que Benedicto XVI haga pronto una aparición pública con ese auto que, al igual que el Papa, proviene de Baviera.
En los últimos meses, una avalancha de reportes de prensa ha apodado a Benedicto XVI "el Papa
Prada", dando crédito a la casa italiana de moda por fabricar un par de llamativos mocasines rojos que usó el pontífice.
El alto funcionario del Vaticano dice que quien fabricó los mocasines en realidad fue el zapatero personal del Papa. Pero Prada se ha rehusado a confirmar o negar los reportes, alimentando la especulación. Un vocero de Prada dijo que a la empresa le faltaban "los elementos necesarios" para decidir si los zapatos eran o no de su marca.
lunes, abril 24, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Defensores y críticos de la aspirina ocultan lazos con las farmacéuticas
April 24, 2006 4:05 a.m.
Por David Armstrong
En los últimos cuatro años, las publicaciones médicas han hablado muchas veces de la "resistencia a la aspirina", sugiriendo que millones de personas que toman una aspirina al día para prevenir ataques al corazón están perdiendo el tiempo. Si eso es cierto, se podrían necesitar ambiciosas pruebas para detectar la enfermedad y los médicos podrían tener que recomendar sustitutos a la aspirina que cuestan US$4 al día.
Pero los informes y las opiniones sobre el tema a menudo no aclaran que muchos que ponen en duda la resistencia a la aspirina tienen vínculos financieros con los fabricantes de medicamentos que podrían beneficiarse si se aceptara la idea.
En julio pasado, Daniel Simon, profesor adjunto de la escuela de medicina de la Universidad de Harvard, advirtió que la resistencia a la aspirina podría afectar a hasta un 30% de los 25 millones de estadounidenses que toman aspirina para el corazón. Simon escribió en Physician's Weekly, una revista especializada, que estas personas corren más riesgo de sufrir ataques al corazón y derrames cerebrales, y que podrían necesitar otros anticoagulantes.
El artículo no mencionó que Simon recibe fondos para investigación de Accumetrics Inc., una compañía que produce una prueba para medir la resistencia a la aspirina, y de la farmacéutica Schering-Plough Corp., la cual vende un medicamento que se está probando como posible sustituto para los pacientes considerados resistentes a la aspirina. Simon también ha trabajado como consultor y conferenciante para Schering-Plough. Keith D'Oria, director de Physician's Weekly, dice que conocía los vínculos de Simon, pero que no los reveló porque admite que, en parte, "recibimos buena parte de nuestro financiamiento" de los grupos farmacéuticos.
La resistencia a la aspirina es un buen ejemplo de cómo los investigadores académicos con un interés financiero pueden influir en el cuidado médico que reciben millones de personas. El temor a la resistencia a la aspirina ha impulsado las ventas de la pastilla anticoagulante Plavix, el segundo medicamento de mayor venta del mundo después de Lipitor, una droga contra el colesterol. Incluso algunos médicos que intentan desacreditar la resistencia a la aspirina tienen vínculos financieros con la fabricante de aspirina Bayer AG.
"Existe una cuestión real sobre de quién obtener una opinión objetiva en medicina", dice John Eikelboom, hematólogo de la Universidad McMaster en Ontario, quien ha asesorado a un fabricante de aspirinas y a un fabricante de un anticoagulante alternativo. "Es un problema espantoso. Intento ser honesto conmigo mismo, pero no puedo fingir que siempre seré tan honesto como sea necesario".
Simon, el profesor de Harvard, dice que es un error descartar las opiniones de aquellos con conflictos de interés, porque es la industria la que está impulsando los avances médicos. Muchos investigadores sin estos conflictos "no son realmente expertos", asevera.
La aspirina, cuyo costo por pastilla es mínimo, inhibe el desarrollo de plaquetas, los fragmentos pegajosos en la sangre que se juntan para formar coágulos y pueden bloquear arterias, causando ataques cardíacos y apoplejías. La Asociación Cardiológica de EE.UU. recomienda que quienes han sufrido un ataque cardíaco o una apoplejía tomen una aspirina al día, basada en estudios que muestran que esto puede reducir los ataques en cerca de un 25%.
Por otra parte, está ampliamente aceptado que la aspirina pierde su efecto anticoagulante en al menos un pequeño número de pacientes. Pero algunas preguntas críticas siguen sin resolverse, incluyendo cuántos pacientes de este tipo existen y qué tan alto es su riesgo cardiovascular. Quizás más importante es que los estudios no han mostrado si hay algún medicamento o tratamiento que ayude a las personas resistentes a la aspirina.
El cardiólogo Roger Acheatel, de California, comenzó a hacerles pruebas a sus pacientes que tomaban aspirina, tras leer sobre el tema en una publicación médica. Acheatel, que gana ocho dólares con cada test, a menudo receta Plavix, vendido por Bristol-Myers Squibb Co. y Sanofi-Aventis SA, para pacientes resistentes a la aspirina. "¿Por qué negarle el tratamiento a la gente?", pregunta, agregando que los pacientes a los que no se les hace una prueba de resistencia a la aspirina están "quedándose atrás".
Un vocero de Bristol-Myers dijo que la empresa no busca disminuir el uso de la aspirina y que ello no constituiría "ninguna ventaja", puesto que Plavix se toma habitualmente junto con la aspirina. Los médicos a menudo recetan a los pacientes con stent coronarios que tomen aspirina y Plavix.
Defensores y críticos de la aspirina ocultan lazos con las farmacéuticas
April 24, 2006 4:05 a.m.
Por David Armstrong
En los últimos cuatro años, las publicaciones médicas han hablado muchas veces de la "resistencia a la aspirina", sugiriendo que millones de personas que toman una aspirina al día para prevenir ataques al corazón están perdiendo el tiempo. Si eso es cierto, se podrían necesitar ambiciosas pruebas para detectar la enfermedad y los médicos podrían tener que recomendar sustitutos a la aspirina que cuestan US$4 al día.
Pero los informes y las opiniones sobre el tema a menudo no aclaran que muchos que ponen en duda la resistencia a la aspirina tienen vínculos financieros con los fabricantes de medicamentos que podrían beneficiarse si se aceptara la idea.
En julio pasado, Daniel Simon, profesor adjunto de la escuela de medicina de la Universidad de Harvard, advirtió que la resistencia a la aspirina podría afectar a hasta un 30% de los 25 millones de estadounidenses que toman aspirina para el corazón. Simon escribió en Physician's Weekly, una revista especializada, que estas personas corren más riesgo de sufrir ataques al corazón y derrames cerebrales, y que podrían necesitar otros anticoagulantes.
El artículo no mencionó que Simon recibe fondos para investigación de Accumetrics Inc., una compañía que produce una prueba para medir la resistencia a la aspirina, y de la farmacéutica Schering-Plough Corp., la cual vende un medicamento que se está probando como posible sustituto para los pacientes considerados resistentes a la aspirina. Simon también ha trabajado como consultor y conferenciante para Schering-Plough. Keith D'Oria, director de Physician's Weekly, dice que conocía los vínculos de Simon, pero que no los reveló porque admite que, en parte, "recibimos buena parte de nuestro financiamiento" de los grupos farmacéuticos.
La resistencia a la aspirina es un buen ejemplo de cómo los investigadores académicos con un interés financiero pueden influir en el cuidado médico que reciben millones de personas. El temor a la resistencia a la aspirina ha impulsado las ventas de la pastilla anticoagulante Plavix, el segundo medicamento de mayor venta del mundo después de Lipitor, una droga contra el colesterol. Incluso algunos médicos que intentan desacreditar la resistencia a la aspirina tienen vínculos financieros con la fabricante de aspirina Bayer AG.
"Existe una cuestión real sobre de quién obtener una opinión objetiva en medicina", dice John Eikelboom, hematólogo de la Universidad McMaster en Ontario, quien ha asesorado a un fabricante de aspirinas y a un fabricante de un anticoagulante alternativo. "Es un problema espantoso. Intento ser honesto conmigo mismo, pero no puedo fingir que siempre seré tan honesto como sea necesario".
Simon, el profesor de Harvard, dice que es un error descartar las opiniones de aquellos con conflictos de interés, porque es la industria la que está impulsando los avances médicos. Muchos investigadores sin estos conflictos "no son realmente expertos", asevera.
La aspirina, cuyo costo por pastilla es mínimo, inhibe el desarrollo de plaquetas, los fragmentos pegajosos en la sangre que se juntan para formar coágulos y pueden bloquear arterias, causando ataques cardíacos y apoplejías. La Asociación Cardiológica de EE.UU. recomienda que quienes han sufrido un ataque cardíaco o una apoplejía tomen una aspirina al día, basada en estudios que muestran que esto puede reducir los ataques en cerca de un 25%.
Por otra parte, está ampliamente aceptado que la aspirina pierde su efecto anticoagulante en al menos un pequeño número de pacientes. Pero algunas preguntas críticas siguen sin resolverse, incluyendo cuántos pacientes de este tipo existen y qué tan alto es su riesgo cardiovascular. Quizás más importante es que los estudios no han mostrado si hay algún medicamento o tratamiento que ayude a las personas resistentes a la aspirina.
El cardiólogo Roger Acheatel, de California, comenzó a hacerles pruebas a sus pacientes que tomaban aspirina, tras leer sobre el tema en una publicación médica. Acheatel, que gana ocho dólares con cada test, a menudo receta Plavix, vendido por Bristol-Myers Squibb Co. y Sanofi-Aventis SA, para pacientes resistentes a la aspirina. "¿Por qué negarle el tratamiento a la gente?", pregunta, agregando que los pacientes a los que no se les hace una prueba de resistencia a la aspirina están "quedándose atrás".
Un vocero de Bristol-Myers dijo que la empresa no busca disminuir el uso de la aspirina y que ello no constituiría "ninguna ventaja", puesto que Plavix se toma habitualmente junto con la aspirina. Los médicos a menudo recetan a los pacientes con stent coronarios que tomen aspirina y Plavix.
jueves, abril 20, 2006
DIARIO FINANCIERO (CHILE)
RSE: un paso más allá
(Publicado : 19/4/2006, 6:42 horas)
Michael Grasty, Presidente AmCham Chile
Está claro que la RSE es una práctica ineludible para la empresa moderna. No sólo por razones éticas o imperativos de la globalización. También por la necesaria sustentabilidad de las economías. Por otra parte, ya no son “obstáculos” el giro, ubicación geográfica o tamaño de la empresa. Chile ya lleva cierto camino recorrido en esta materia, pero creemos que hay que dar nuevos pasos. Uno de ellos es la mayor profesionalización de la RSE dentro de cada empresa.
Ya no se trata de que las empresas implementen un programa con fines marketeros “porque es lo políticamente correcto”, “para mejorar la imagen”, etc. La etapa actual impone criterios más exigentes para los programas de RSE de cada empresa y suponen un reto mayor para los hombres de negocios.
Creemos, en este sentido, que el fomento al libre comercio y la globalización de la economía pueden ser una gran contribución en la materia.
¿Qué tiene que ver eso con RSE? Muy simple: en la medida que se asienten en Chile más y más empresas extranjeras, éstas no sólo traen empleo e inversión. Traen consigo, también, sus códigos de ética, sus prácticas laborales y los programas y prácticas de RSE que sus casas matrices implementan hace tiempo. Es el caso de muchas empresas de EE.UU. que están asentadas en Chile, las que hoy son reconocidas por diversas instituciones como líderes en el campo del cuidado del medio ambiente, buenas prácticas laborales o en RSE.
Los premios no sólo tienen por objeto reconocer al “buen ciudadano empresarial”, cuando algo se hace bien. También constituyen un estímulo para que otros puedan hacer programas similares adaptados a sus circunstancias. La experiencia internacional, por otra parte, enseña que los programas de responsabilidad social no sólo deben ser de largo plazo, sino que autosustentables en la medida de lo posible.
Chile afortunadamente cuenta con organizaciones capaces de ayudar a las empresas a idear planes que apunten a cumplir con estos dos aspectos y pronto, creemos, existirán instancias que permitan “certificaciones” de estos programas, práctica a la que muy pocas empresas en Chile recurren por el momento.
Otra manera de contribuir a que Chile avance efectivamente en esta materia es promoviendo una discusión a fondo e informada sobre el tema, incorporando la experiencia internacional, la de sus empresarios y ONG, de su legislación o incentivos. Una discusión que permita ver qué estamos haciendo bien en Chile y cuánto más podríamos hacer.
O cómo la legislación sobre donaciones y la política tributaria pueden favorecer ( o desincentivar) la captación de fondos (o estimular las donaciones) para programas de responsabilidad social de empresas o programas de este tipo ejecutados por entidades sin fines de lucro. Hay quienes consideran que las obras de bien común, de ayuda social o lo que huela a “donación” tiene carácter filantrópico y no cae dentro del ámbito de la RSE. Entendemos que este es un tema que está comenzando a discutirse fuertemente en Chile.
La experiencia internacional, nuevamente puede aportarnos no sólo sus puntos de vista, sino también una experiencia de más larga data al respecto. De lo que se trata es de realizar un aporte a través de la discusión de todas las aristas de la materia. No hay duda que la discusión informada ayuda a que la empresa en Chile dé pasos más grandes para profundizar en RSE. Es otra manera, en definitiva, de crear conciencia en cuanto a que las conductas empresariales socialmente responsables son ineludibles hoy.
RSE: un paso más allá
(Publicado : 19/4/2006, 6:42 horas)
Michael Grasty, Presidente AmCham Chile
Está claro que la RSE es una práctica ineludible para la empresa moderna. No sólo por razones éticas o imperativos de la globalización. También por la necesaria sustentabilidad de las economías. Por otra parte, ya no son “obstáculos” el giro, ubicación geográfica o tamaño de la empresa. Chile ya lleva cierto camino recorrido en esta materia, pero creemos que hay que dar nuevos pasos. Uno de ellos es la mayor profesionalización de la RSE dentro de cada empresa.
Ya no se trata de que las empresas implementen un programa con fines marketeros “porque es lo políticamente correcto”, “para mejorar la imagen”, etc. La etapa actual impone criterios más exigentes para los programas de RSE de cada empresa y suponen un reto mayor para los hombres de negocios.
Creemos, en este sentido, que el fomento al libre comercio y la globalización de la economía pueden ser una gran contribución en la materia.
¿Qué tiene que ver eso con RSE? Muy simple: en la medida que se asienten en Chile más y más empresas extranjeras, éstas no sólo traen empleo e inversión. Traen consigo, también, sus códigos de ética, sus prácticas laborales y los programas y prácticas de RSE que sus casas matrices implementan hace tiempo. Es el caso de muchas empresas de EE.UU. que están asentadas en Chile, las que hoy son reconocidas por diversas instituciones como líderes en el campo del cuidado del medio ambiente, buenas prácticas laborales o en RSE.
Los premios no sólo tienen por objeto reconocer al “buen ciudadano empresarial”, cuando algo se hace bien. También constituyen un estímulo para que otros puedan hacer programas similares adaptados a sus circunstancias. La experiencia internacional, por otra parte, enseña que los programas de responsabilidad social no sólo deben ser de largo plazo, sino que autosustentables en la medida de lo posible.
Chile afortunadamente cuenta con organizaciones capaces de ayudar a las empresas a idear planes que apunten a cumplir con estos dos aspectos y pronto, creemos, existirán instancias que permitan “certificaciones” de estos programas, práctica a la que muy pocas empresas en Chile recurren por el momento.
Otra manera de contribuir a que Chile avance efectivamente en esta materia es promoviendo una discusión a fondo e informada sobre el tema, incorporando la experiencia internacional, la de sus empresarios y ONG, de su legislación o incentivos. Una discusión que permita ver qué estamos haciendo bien en Chile y cuánto más podríamos hacer.
O cómo la legislación sobre donaciones y la política tributaria pueden favorecer ( o desincentivar) la captación de fondos (o estimular las donaciones) para programas de responsabilidad social de empresas o programas de este tipo ejecutados por entidades sin fines de lucro. Hay quienes consideran que las obras de bien común, de ayuda social o lo que huela a “donación” tiene carácter filantrópico y no cae dentro del ámbito de la RSE. Entendemos que este es un tema que está comenzando a discutirse fuertemente en Chile.
La experiencia internacional, nuevamente puede aportarnos no sólo sus puntos de vista, sino también una experiencia de más larga data al respecto. De lo que se trata es de realizar un aporte a través de la discusión de todas las aristas de la materia. No hay duda que la discusión informada ayuda a que la empresa en Chile dé pasos más grandes para profundizar en RSE. Es otra manera, en definitiva, de crear conciencia en cuanto a que las conductas empresariales socialmente responsables son ineludibles hoy.
AMÉRICA ECONOMÍA
Responsabilidad Social Empresarial
Álvaro Ríos Roca*
En gran parte de los foros de energía a los que hemos podido asistir en los últimos dos a tres años, cada vez con mayor intensidad se tratan y debaten temas relacionados a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), conocida también como Responsabilidad Social Corporativa. Nos parece tremendamente acertado que se siga profundizando y generando opinión sobre esta temática, de manera que su naturaleza pueda ser comprendida, conocida, implementada y difundida.
Varias décadas atrás, de la misma manera que se está haciendo actualmente con la RSE, se empezó a debatir y generar conciencia sobre la Responsabilidad Ambiental Empresarial. Este debate ha calado hondo en gran parte del empresariado global, que se ha tornado responsable sobre el cuidado y protección al medio ambiente. Así, gran cantidad de recursos, tecnología y tiempo se destinan naturalmente a este propósito.
Empero, pocos esfuerzos se han dedicado hacia la responsabilidad de las empresas en su relación con la sociedad, cuyo debate, como hemos manifestado, es mucho más reciente. La
Responsabilidad Empresarial es principalmente importante en los entornos extractivos de recursos naturales, como riquezas mineras y energéticas y muy particularmente los productos fósiles no renovables. No olvidemos que estos recursos son de bien común y pertenecen a los ciudadanos de un país o región y donde las empresas aportan capital y tecnología, en una relación contractual que debe tener características de beneficio compartido. Esta característica de pertenencia genera, en la gran mayoría de los casos, nacionalismo, que debe hacer ver que la extracción de la riqueza minera e hidrocarburífera debe ser tratada con mucha seriedad en su relación con la sociedad, muy en especial, en un mundo comunicacional tremendamente globalizado.
A continuación, algunos aspectos que hemos podido rescatar, analizar y que nos permitimos difundir. Esperamos contribuir al debate en una temática que avanza cada vez más. Debemos, antes que nada preguntarnos: ¿Q ué es una Empresa o Corporación Socialmente Responsable ? Una empresa socialmente responsable es aquella que concilia los intereses de la empresa con los valores y demandas sociales y es una decisión voluntaria empresarial y de ninguna manera impuesta.
En este contexto, el objetivo de la conducción de la empresa o corporación se debe llevar a cabo con criterios ciertamente económicos, pero sin descuidar los valores sociales que permitan el desarrollo concreto de las personas y de la sociedad, allí donde se llevan a cabo las actividades económicas.
Otra manera de conceptualizar la temática es definir que la RSE es una forma importante de generar riqueza compartida, en la cual los empresarios no están solamente comprometidos con sus accionistas, sino también muy comprometidos con los países o regiones donde se genera la inversión, con los clientes, proveedores, con el medio ambiente, con los gobiernos locales y nacionales y con las comunidades y sociedad en su conjunto.
En todo caso, se trata de que las empresas, pueda tomar conciencia y adopten un concepto de Ciudadanía Corporativa. Este es un concepto importante que creemos deben manejar las empresas que generan inversión (principalmente en la extracción de recursos naturales como hemos manifestado) para desenvolverse como si fueran un ciudadano más de una localidad, país o región, promoviendo el desarrollo, apoyando el comportamiento ético y no sólo perfilando una visión de explotación o enriquecimiento rápido o desmedido.
La Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa, por lo expuesto, debe mirarse como una estrategia integral de manejo de negocios, que se centra en el respeto por la ética, las personas, las comunidades y el medio ambiente. Lo anterior aumenta notablemente el valor de la gestión empresarial y la posición competitiva y le da sostenibilidad para sus operaciones que son normalmente de largo plazo.
Todo confluye en que si existe un gran conjunto de empresas que adopta la Responsabilidad Social Empresarial en una determinada zona, país o región, se contribuye activamente al desarrollo económico y social y la naturaleza del riesgo del negocio disminuye, al bajar el riesgo país o riesgo regional. Lo anterior impacta positivamente en el negocio de largo plazo. En este sentido, la responsabilidad de las empresas se extiende a todo aquello que pueda hacer por mejorar el entorno y por ende sus perspectivas económicas y financieras de mediano y largo plazo.
Como hemos comentado, este proceso es voluntario y de decisión política empresarial. De ninguna manera debería estar incluido en leyes o reglamentos que dictan la actividad empresarial. Es, además, una actividad que resulta perfectamente mesurable y cuantificable y se puede evaluar sobre la base de indicadores de resultados sociales, tal cual se mide la actividad económica y ambiental. En otras palabras, un balance social.
Un último concepto que vertimos es que estaríamos tremendamente equivocados si enfocamos la Responsabilidad Social Empresarial como si fuera caridad, filantropía, maquillaje publicitario, marketing , paternalismo, venta de imagen, etc. Es más bien un compromiso profundo y voluntario con la sociedad.
Si bien el entorno empresarial debe seguir demandando seguridad jurídica a los países y regiones, esta demanda se hará mucho más fácil de implementar si paralelamente se gestan procesos voluntarios profundos y efectivos de Responsabilidad Social Corporativa, en el ámbito de las empresas que operan en un país o región.
* Álvaro Ríos Roca, es el actual secretario ejecutivo de la Organización Latinoamericana de Energía (Olade) por el periodo 2006-2008. Ex ministro de Hidrocarburos de Bolivia. Experto en áreas relacionadas con el sector energético que le ha permitido desempeñarse como asesor en varios proyectos energéticos internacionales, conferencista, analista y articulista en varios medios de comunicación de América Latina. Estudios de Ingeniería Química en EEUU.
Responsabilidad Social Empresarial
Álvaro Ríos Roca*
En gran parte de los foros de energía a los que hemos podido asistir en los últimos dos a tres años, cada vez con mayor intensidad se tratan y debaten temas relacionados a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), conocida también como Responsabilidad Social Corporativa. Nos parece tremendamente acertado que se siga profundizando y generando opinión sobre esta temática, de manera que su naturaleza pueda ser comprendida, conocida, implementada y difundida.
Varias décadas atrás, de la misma manera que se está haciendo actualmente con la RSE, se empezó a debatir y generar conciencia sobre la Responsabilidad Ambiental Empresarial. Este debate ha calado hondo en gran parte del empresariado global, que se ha tornado responsable sobre el cuidado y protección al medio ambiente. Así, gran cantidad de recursos, tecnología y tiempo se destinan naturalmente a este propósito.
Empero, pocos esfuerzos se han dedicado hacia la responsabilidad de las empresas en su relación con la sociedad, cuyo debate, como hemos manifestado, es mucho más reciente. La
Responsabilidad Empresarial es principalmente importante en los entornos extractivos de recursos naturales, como riquezas mineras y energéticas y muy particularmente los productos fósiles no renovables. No olvidemos que estos recursos son de bien común y pertenecen a los ciudadanos de un país o región y donde las empresas aportan capital y tecnología, en una relación contractual que debe tener características de beneficio compartido. Esta característica de pertenencia genera, en la gran mayoría de los casos, nacionalismo, que debe hacer ver que la extracción de la riqueza minera e hidrocarburífera debe ser tratada con mucha seriedad en su relación con la sociedad, muy en especial, en un mundo comunicacional tremendamente globalizado.
A continuación, algunos aspectos que hemos podido rescatar, analizar y que nos permitimos difundir. Esperamos contribuir al debate en una temática que avanza cada vez más. Debemos, antes que nada preguntarnos: ¿Q ué es una Empresa o Corporación Socialmente Responsable ? Una empresa socialmente responsable es aquella que concilia los intereses de la empresa con los valores y demandas sociales y es una decisión voluntaria empresarial y de ninguna manera impuesta.
En este contexto, el objetivo de la conducción de la empresa o corporación se debe llevar a cabo con criterios ciertamente económicos, pero sin descuidar los valores sociales que permitan el desarrollo concreto de las personas y de la sociedad, allí donde se llevan a cabo las actividades económicas.
Otra manera de conceptualizar la temática es definir que la RSE es una forma importante de generar riqueza compartida, en la cual los empresarios no están solamente comprometidos con sus accionistas, sino también muy comprometidos con los países o regiones donde se genera la inversión, con los clientes, proveedores, con el medio ambiente, con los gobiernos locales y nacionales y con las comunidades y sociedad en su conjunto.
En todo caso, se trata de que las empresas, pueda tomar conciencia y adopten un concepto de Ciudadanía Corporativa. Este es un concepto importante que creemos deben manejar las empresas que generan inversión (principalmente en la extracción de recursos naturales como hemos manifestado) para desenvolverse como si fueran un ciudadano más de una localidad, país o región, promoviendo el desarrollo, apoyando el comportamiento ético y no sólo perfilando una visión de explotación o enriquecimiento rápido o desmedido.
La Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa, por lo expuesto, debe mirarse como una estrategia integral de manejo de negocios, que se centra en el respeto por la ética, las personas, las comunidades y el medio ambiente. Lo anterior aumenta notablemente el valor de la gestión empresarial y la posición competitiva y le da sostenibilidad para sus operaciones que son normalmente de largo plazo.
Todo confluye en que si existe un gran conjunto de empresas que adopta la Responsabilidad Social Empresarial en una determinada zona, país o región, se contribuye activamente al desarrollo económico y social y la naturaleza del riesgo del negocio disminuye, al bajar el riesgo país o riesgo regional. Lo anterior impacta positivamente en el negocio de largo plazo. En este sentido, la responsabilidad de las empresas se extiende a todo aquello que pueda hacer por mejorar el entorno y por ende sus perspectivas económicas y financieras de mediano y largo plazo.
Como hemos comentado, este proceso es voluntario y de decisión política empresarial. De ninguna manera debería estar incluido en leyes o reglamentos que dictan la actividad empresarial. Es, además, una actividad que resulta perfectamente mesurable y cuantificable y se puede evaluar sobre la base de indicadores de resultados sociales, tal cual se mide la actividad económica y ambiental. En otras palabras, un balance social.
Un último concepto que vertimos es que estaríamos tremendamente equivocados si enfocamos la Responsabilidad Social Empresarial como si fuera caridad, filantropía, maquillaje publicitario, marketing , paternalismo, venta de imagen, etc. Es más bien un compromiso profundo y voluntario con la sociedad.
Si bien el entorno empresarial debe seguir demandando seguridad jurídica a los países y regiones, esta demanda se hará mucho más fácil de implementar si paralelamente se gestan procesos voluntarios profundos y efectivos de Responsabilidad Social Corporativa, en el ámbito de las empresas que operan en un país o región.
* Álvaro Ríos Roca, es el actual secretario ejecutivo de la Organización Latinoamericana de Energía (Olade) por el periodo 2006-2008. Ex ministro de Hidrocarburos de Bolivia. Experto en áreas relacionadas con el sector energético que le ha permitido desempeñarse como asesor en varios proyectos energéticos internacionales, conferencista, analista y articulista en varios medios de comunicación de América Latina. Estudios de Ingeniería Química en EEUU.
THE WALL STREET JOURNAL
Mineros del Amazonas devuelven a la atmósfera el mercurio reciclado en EE.UU.
April 20, 2006 4:05 a.m.
Por John J. Fialka
CHELSEA, Maine — En un día reciente, en el nordeste de Estados Unidos, John Miville metió su mano bajo el capó de una destartalada camioneta Ford de 1995 y arrancó un conector eléctrico. En su interior había una cápsula del tamaño de una bala, que tiró en un balde de plástico blanco rotulado "Basura Tóxica".
Listo. Miville, que desarma vehículos para una vendedora de autopartes, estaba ayudando al estado de Maine a implementar una de las más estrictas leyes de reciclaje de mercurio de EE.UU. El metal almacenado en el interior de la cápsula es uno de los contaminantes más tóxicos del mundo. La ley de Maine busca evitar que el producto alcance el aire y el agua del estado, sacándolo de los autos viejos antes de que lleguen a la fundición. "Lo único que sé es que es un veneno", dice Miville. Lo que desconoce es que, de todos modos, el metal puede acabar contaminando la atmósfera.
En vez de ser eliminado del medioambiente, el mercurio reciclado en EE.UU. suele viajar por una cadena de procesadores e intermediarios que actúan en secreto, sin respetar la regulación, y casi siempre acaba en minas de oro primitivas de lugares como Brasil y otros países de América Latina, África y Asia.
En Creporizão, en el estado brasileño de Pará, mineros compran frascos de mercurio reciclado en tiendas a lo largo de calles polvorientas. Luego los utilizan para extraer oro del suelo rocoso. El proceso envía el metal a la atmósfera, donde puede dar la vuelta al mundo hasta cuatro veces antes de aterrizar en lugares como los aparentemente protegidos lagos de Maine.
En los últimos años, se ha formado un consenso entre empresarios, científicos y políticos de que el mercurio es peligroso. Usado con cuidado, el metal es relativamente inofensivo, pero puede convertirse en una amenaza si entra en la atmósfera por medio de emisiones industriales y se deposita sobre lagos y océanos. Ahí, bacterias transforman el metal en una sustancia que se acumula en las plantas, luego en peces y en las personas que comen ese pescado. Ingerido en grandes cantidades, el mercurio puede afectar la audición, la vista, el equilibrio y el control muscular. Los expertos discuten sobre en qué nivel el metal pasa a ser considerado peligroso.
También hay un debate sobre cuánto del mercurio en peces viene de fuentes naturales, como los volcanes.
Nadie puede precisar cuánto mercurio viaja de EE.UU. a los países mineros, porque no hay un registro oficial. El Departamento del Interior de EE.UU. calcula que el país exportó 278 toneladas en 2004 a países como México, Vietnam, Perú y Brasil.
Bruce J. Lawrence, presidente de Bethlehem Apparatus Co., está entre los comerciantes que obtienen mercurio de programas de reciclaje de estados estadounidenses. Dice que vende el metal a distribuidores. Uno de los clientes principales de Lawrence es Harold Masters, director gerente de una compañía de Londres llamada Lambert Metals International Ltd.
Masters dice que después de comprar mercurio de Lawrence y de otras empresas de reciclaje de EE.UU., lo almacena en lugares como Rotterdam, en Holanda, y Amberes, en Bélgica. Luego, lo despacha a clientes en todo el mundo, incluyendo una cantidad significativa a Brasil.
Los frascos vendidos por el distribuidor terminan en almacenes en las cercanías de Rio de Janeiro o São Paulo, dicen fuentes del sector. En Brasil, los importadores de mercurio necesitan un documento que compruebe que el metal se destinará a un cliente industrial o médico, según el Instituto Brasileño de Medio Ambiente y Recursos Naturales Renovables, o Ibama. La ley prohíbe el uso de mercurio en métodos primitivos de minería de oro, dice la agencia.
Según Ibama, más de un tercio del mercurio se envía a empresas que dicen que lo utilizarán en empastes odontológicos. Marcello M. Veiga, un brasileño que es el consultor jefe sobre mercurio para el Programa de Desarrollo Industrial de Naciones Unidas, dice que recientemente compró mercurio en una farmacia en Jacobina, en el estado de Bahia. "Nadie me preguntó nada", comenta.
En 1994, cinco años después de que el gobierno brasileño impuso la exigencia de documentación, el Instituto Brasileño de Análisis Sociales y Económicas publicó un estudio diciendo que el mercurio importado para fines legítimos "es revendido informalmente, sin control. La mayor parte se destina a minas de oro".
Y eso se refiere sólo a las importaciones reguladas. Autoridades de la ONU y de los gobiernos de Brasil y EE.UU. creen que hay un canal paralelo de mercurio que fluye hacia la región amazónica, a través de contrabandistas internacionales. Las mismas rutas se usan para contrabandear oro fuera de Brasil, evadiendo impuestos. Según cálculos oficiales, Brasil importó 43 toneladas de mercurio el año pasado. Victor Zveibil, del Ministerio de Medio Ambiente, estima que la región amazónica recibe por lo menos 130 toneladas de contaminación por mercurio anualmente, el triple de la cantidad del metal que se importa de manera legal.
"Tenemos fronteras tan extensas y tantos garimpos (lugares de extracción rudimentaria de oro) que sabemos que la policía no es capaz de controlarlos", dice Zveibil. "El país está trabajando con la policía de países vecinos para encontrar formas de contener el contrabando", agrega.
El proceso estándar usado por los mineros es romper los minerales con oro hasta convertirlos en polvo; después, con una pala, tiran ese polvo a una corriente de agua sobre placas de cobre cubiertas con mercurio. Como el mercurio tiene una fuerte atracción con los metales, se pega a las placas y captura las partículas de oro, formando una amalgama con 40% de mercurio y 60% de oro.
El siguiente paso es quemar esa amalgama, lo que libera el mercurio a la atmósfera y eleva la proporción de oro en la mezcla. Veiga, quien fue testigo del proceso, dice que los mineros de oro, entre ellos mujeres y niños, "se quedan cerca, mirando la quema". Para refinar aún más el oro, el procedimiento se repite en las tiendas que compran el metal, y que deberían usar filtros para contener el vapor de mercurio. "Ninguno parece funcionar bien", dice un estudio del Ministerio da Ciencia y Tecnología.
Los habitantes de Creporizão reaccionan con recelo cuando gente de fuera hace preguntas sobre el mercurio. En una zona de extracción de oro en la selva, Joel Silva Araújo, de 67 años, dice que ya no usa el metal. "Separamos al oro a través de la gravedad", dijo, con ironía. Jean Baptista Bezerra, que tiene una tienda de compra de oro, dice que los mineros ahora calientan la mezcla de mercurio en una retorta cerrada, lo que significa que pueden reducir las emisiones. "Las personas se preocupan por el precio y la salud", observa.
Pero dos puertas más adelante, el dueño de una de las tiendas de artículos de minería muestra un frasco de 28 kilos de mercurio. Él y otro comerciante compran el mercurio y lo revenden a mineros en pequeños tubos de 100 ó 200 gramos.
El comerciante pidió que su nombre se mantuviera en el anonimato. "Esto está prohibido", dijo, apuntando al frasco.
Mineros del Amazonas devuelven a la atmósfera el mercurio reciclado en EE.UU.
April 20, 2006 4:05 a.m.
Por John J. Fialka
CHELSEA, Maine — En un día reciente, en el nordeste de Estados Unidos, John Miville metió su mano bajo el capó de una destartalada camioneta Ford de 1995 y arrancó un conector eléctrico. En su interior había una cápsula del tamaño de una bala, que tiró en un balde de plástico blanco rotulado "Basura Tóxica".
Listo. Miville, que desarma vehículos para una vendedora de autopartes, estaba ayudando al estado de Maine a implementar una de las más estrictas leyes de reciclaje de mercurio de EE.UU. El metal almacenado en el interior de la cápsula es uno de los contaminantes más tóxicos del mundo. La ley de Maine busca evitar que el producto alcance el aire y el agua del estado, sacándolo de los autos viejos antes de que lleguen a la fundición. "Lo único que sé es que es un veneno", dice Miville. Lo que desconoce es que, de todos modos, el metal puede acabar contaminando la atmósfera.
En vez de ser eliminado del medioambiente, el mercurio reciclado en EE.UU. suele viajar por una cadena de procesadores e intermediarios que actúan en secreto, sin respetar la regulación, y casi siempre acaba en minas de oro primitivas de lugares como Brasil y otros países de América Latina, África y Asia.
En Creporizão, en el estado brasileño de Pará, mineros compran frascos de mercurio reciclado en tiendas a lo largo de calles polvorientas. Luego los utilizan para extraer oro del suelo rocoso. El proceso envía el metal a la atmósfera, donde puede dar la vuelta al mundo hasta cuatro veces antes de aterrizar en lugares como los aparentemente protegidos lagos de Maine.
En los últimos años, se ha formado un consenso entre empresarios, científicos y políticos de que el mercurio es peligroso. Usado con cuidado, el metal es relativamente inofensivo, pero puede convertirse en una amenaza si entra en la atmósfera por medio de emisiones industriales y se deposita sobre lagos y océanos. Ahí, bacterias transforman el metal en una sustancia que se acumula en las plantas, luego en peces y en las personas que comen ese pescado. Ingerido en grandes cantidades, el mercurio puede afectar la audición, la vista, el equilibrio y el control muscular. Los expertos discuten sobre en qué nivel el metal pasa a ser considerado peligroso.
También hay un debate sobre cuánto del mercurio en peces viene de fuentes naturales, como los volcanes.
Nadie puede precisar cuánto mercurio viaja de EE.UU. a los países mineros, porque no hay un registro oficial. El Departamento del Interior de EE.UU. calcula que el país exportó 278 toneladas en 2004 a países como México, Vietnam, Perú y Brasil.
Bruce J. Lawrence, presidente de Bethlehem Apparatus Co., está entre los comerciantes que obtienen mercurio de programas de reciclaje de estados estadounidenses. Dice que vende el metal a distribuidores. Uno de los clientes principales de Lawrence es Harold Masters, director gerente de una compañía de Londres llamada Lambert Metals International Ltd.
Masters dice que después de comprar mercurio de Lawrence y de otras empresas de reciclaje de EE.UU., lo almacena en lugares como Rotterdam, en Holanda, y Amberes, en Bélgica. Luego, lo despacha a clientes en todo el mundo, incluyendo una cantidad significativa a Brasil.
Los frascos vendidos por el distribuidor terminan en almacenes en las cercanías de Rio de Janeiro o São Paulo, dicen fuentes del sector. En Brasil, los importadores de mercurio necesitan un documento que compruebe que el metal se destinará a un cliente industrial o médico, según el Instituto Brasileño de Medio Ambiente y Recursos Naturales Renovables, o Ibama. La ley prohíbe el uso de mercurio en métodos primitivos de minería de oro, dice la agencia.
Según Ibama, más de un tercio del mercurio se envía a empresas que dicen que lo utilizarán en empastes odontológicos. Marcello M. Veiga, un brasileño que es el consultor jefe sobre mercurio para el Programa de Desarrollo Industrial de Naciones Unidas, dice que recientemente compró mercurio en una farmacia en Jacobina, en el estado de Bahia. "Nadie me preguntó nada", comenta.
En 1994, cinco años después de que el gobierno brasileño impuso la exigencia de documentación, el Instituto Brasileño de Análisis Sociales y Económicas publicó un estudio diciendo que el mercurio importado para fines legítimos "es revendido informalmente, sin control. La mayor parte se destina a minas de oro".
Y eso se refiere sólo a las importaciones reguladas. Autoridades de la ONU y de los gobiernos de Brasil y EE.UU. creen que hay un canal paralelo de mercurio que fluye hacia la región amazónica, a través de contrabandistas internacionales. Las mismas rutas se usan para contrabandear oro fuera de Brasil, evadiendo impuestos. Según cálculos oficiales, Brasil importó 43 toneladas de mercurio el año pasado. Victor Zveibil, del Ministerio de Medio Ambiente, estima que la región amazónica recibe por lo menos 130 toneladas de contaminación por mercurio anualmente, el triple de la cantidad del metal que se importa de manera legal.
"Tenemos fronteras tan extensas y tantos garimpos (lugares de extracción rudimentaria de oro) que sabemos que la policía no es capaz de controlarlos", dice Zveibil. "El país está trabajando con la policía de países vecinos para encontrar formas de contener el contrabando", agrega.
El proceso estándar usado por los mineros es romper los minerales con oro hasta convertirlos en polvo; después, con una pala, tiran ese polvo a una corriente de agua sobre placas de cobre cubiertas con mercurio. Como el mercurio tiene una fuerte atracción con los metales, se pega a las placas y captura las partículas de oro, formando una amalgama con 40% de mercurio y 60% de oro.
El siguiente paso es quemar esa amalgama, lo que libera el mercurio a la atmósfera y eleva la proporción de oro en la mezcla. Veiga, quien fue testigo del proceso, dice que los mineros de oro, entre ellos mujeres y niños, "se quedan cerca, mirando la quema". Para refinar aún más el oro, el procedimiento se repite en las tiendas que compran el metal, y que deberían usar filtros para contener el vapor de mercurio. "Ninguno parece funcionar bien", dice un estudio del Ministerio da Ciencia y Tecnología.
Los habitantes de Creporizão reaccionan con recelo cuando gente de fuera hace preguntas sobre el mercurio. En una zona de extracción de oro en la selva, Joel Silva Araújo, de 67 años, dice que ya no usa el metal. "Separamos al oro a través de la gravedad", dijo, con ironía. Jean Baptista Bezerra, que tiene una tienda de compra de oro, dice que los mineros ahora calientan la mezcla de mercurio en una retorta cerrada, lo que significa que pueden reducir las emisiones. "Las personas se preocupan por el precio y la salud", observa.
Pero dos puertas más adelante, el dueño de una de las tiendas de artículos de minería muestra un frasco de 28 kilos de mercurio. Él y otro comerciante compran el mercurio y lo revenden a mineros en pequeños tubos de 100 ó 200 gramos.
El comerciante pidió que su nombre se mantuviera en el anonimato. "Esto está prohibido", dijo, apuntando al frasco.
miércoles, abril 12, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
BREVES
ABRIL 12.-Fiscales estadounidenses acusaron ayer a un analista de Merrill Lynch, dos ex-empleados de Goldman Sachs y un trabajador de la imprenta de la revista Business Week de fraude bursátil. Según la Comisión de Valores de EE.UU. (SEC), los cuatro hombres habrían ganado más de US$6,7 millones mediante el uso de información privilegiada.
BREVES
ABRIL 12.-Fiscales estadounidenses acusaron ayer a un analista de Merrill Lynch, dos ex-empleados de Goldman Sachs y un trabajador de la imprenta de la revista Business Week de fraude bursátil. Según la Comisión de Valores de EE.UU. (SEC), los cuatro hombres habrían ganado más de US$6,7 millones mediante el uso de información privilegiada.
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