miércoles, junio 28, 2006

THE WALL STREET JOURNAL

Buffett revoluciona la filantropía,
pero es poco probable que tenga muchos seguidores

June 28, 2006 4:05 a.m.
Por Alan Murray

Incluso antes de que esta semana se anunciara la decisión de Warren Buffett de donar una gran parte de su fortuna a la Fundación Bill y Melinda Gates, se solía hacer referencia a Bill Gates como el "mayor filántropo del mundo". Ahora es probable que ése sea su epitafio.

Pero el título en realidad le corresponde a Buffett. Gates, después de todo, está siguiendo un camino muy conocido. Pero Buffett está iluminando un sendero nuevo. Está donando su inmensa fortuna a la fundación de otra persona, no está pidiendo que graben su nombre en la puerta e insiste en que el dinero se gaste a medida que entra, en lugar de acumularlo para las generaciones venideras y así, generar un cierto indicio de inmortalidad.

Es el clásico Buffett: una decisión de inversión fría, sin emociones ni egocentrismo. Ha acudido a la fundación que considera la mejor de su clase para donar su dinero. Y ha evitado el principal problema de las fundaciones familiares: mantener la atención y el objetivo una vez desaparecen los fundadores (como el caso de Ford), insistiendo en que el dinero se gaste mientras Bill y Melinda Gates vivan.

La lógica aquí está muy clara. Se aferró a su riqueza durante todo el tiempo que fue posible porque pensaba que él podría aumentar ese capital más rápidamente que nadie. Ahora quiere gastarlo velozmente, porque opina que Bill y Melinda Gates lo gastarán más sensatamente que cualquier grupo de fiduciarios que él o ellos puedan escoger para el futuro.

Si otros siguieran su camino, podrían revolucionar el mundo de la filantropía. Las fundaciones competirían en un mercado y el capital fluiría hacia aquellos que demuestren ser más eficaces.
¿Pero se hará esto realidad? Perdónenme, pese a esta ola de generosidad, por tener mis dudas. En la conferencia de prensa del lunes, un reportero sugirió el nombre de la persona que podría pensar en adoptar la misma estrategia de Buffett: Michael Bloomberg, el alcalde de Nueva York.


Bloomberg ha expresado su interés en vender la compañía de información financiera que creó y usar los beneficios para fines filantrópicos. Pero éste es también el hombre cuya compañía se llama "Bloomberg". En pocas palabras, el alcalde Bloomberg ha pasado toda su vida construyéndose monumentos a sí mismo. ¿De veras alguien piensa que va a dejar pasar la oportunidad de crear una fundación que conserve ese nombre mucho tiempo después de su muerte? Yo no.

Bloomberg, por supuesto, no es insólito. Buffett sí. Su estrategia abnegada lo ha convertido en un revolucionario de la filantropía. Yo creo que será el único.

Otro nombre sorprendente que surgió durante la rueda de prensa fue el de Joel Klein. Antes de que Bill Gates cruzara la frontera de pecador a santo, Klein era el hombre clave del Departamento de Justicia de Estados Unidos en la acusación del caso antimonopolio contra Microsoft. En la actualidad, es superintendente de las escuelas de la ciudad de Nueva York, y receptor de la generosidad de Gates.

Melinda Gates le dedicó palabras calurosas al antiguo torturador de su esposo y a sus esfuerzos por aumentar las tasas de graduados en las escuelas de la ciudad.

Pero merece la pena preguntarse si el indómito esfuerzo de Gates podría crear problemas en el mundo de la filantropía. La Fundación Gates, con la ayuda de Buffett, será cinco o seis veces más grande que su rival más cercano. ¿Necesita el mundo de la beneficencia una regulación sobre competencia?

Todavía no. Aunque la de Gates es muy superior a otras fundaciones privadas, su fundador necesitaría un pelotón de Warren Buffetts antes de alcanzar la influencia de, digamos, el Banco Mundial, con unos activos totales superiores a US$200.000 millones.

Tal y como indicó el propio Gates el lunes, incluso contando con el dinero de Buffett, los subsidios anuales de la fundación agregarán poco más de un dólar por cada persona que vive en la pobreza en el mundo.

miércoles, junio 21, 2006

THE WALL STREET JOURNAL

Renault sale a globalizar su imagen
para aumentar sus ventas fuera de Europa

June 21, 2006 4:05 a.m.
Por Norihiko Shirouzu

DETROIT — Carlos Ghosn, presidente ejecutivo de Renault SA, que a principios de este año puso en marcha un ambicioso plan de reestructuración, anunció que planea realizar una reorganización completa de la imagen y la personalidad de Renault hacia finales de año, en un esfuerzo por transformar a la automotriz francesa en una marca mundial.

"Estoy globalizando (Renault) para convertirla en una marca que vaya más allá de Europa y trate al mundo como si fuera un mercado", aseveró Ghosn, quien asumió el mando de la automotriz el año pasado. "Renault seguirá siendo una marca francesa muy fuerte... y continuará teniendo una identidad cultural conectada a este país, pero al mismo tiempo no quiero que se limite a eso", dijo en una entrevista.

"Quiero ampliar la personalidad de la marca a nivel mundial".

La expansión del potencial de Renault más allá de Europa, sobre todo en mercados emergentes como India y Rusia, representa una parte vital del plan de Ghosn para enderezar el rumbo de Renault.

El ejecutivo también se desempeña como presidente de la japonesa Nissan Motor Co. y cuenta con una gran reputación en la industria automotriz por haber transformado a Nissan cuando se encontraba al borde de la quiebra en 1999.

Aunque los problemas de Renault son menos graves comparados con los de las automotrices estadounidenses General Motors Corp. y Ford Motor Co., la compañía francesa aún no está funcionando a plena capacidad.

En 2005, la empresa registró una ganancia neta de alrededor de US$4.250 millones, pero la mayoría provenía de su participación del 44% en Nissan. Su margen de ganancia operativa fue del 3,2%, por debajo del promedio de la industria de 3,6%.

En febrero, Ghosn esbozó su ambicioso plan de cambio para Renault. Prometió ampliar los márgenes a un 6% hacia 2009 y lanzar al mercado 26 modelos nuevos durante los próximos tres años, con la meta de impulsar las ventas de vehículos en 800.000 unidades, o alrededor del 33%. Renault vendió 2,53 millones de vehículos en 2005.

Ghosn espera que la reforzada marca Renault le ayude a ampliar la porción de ventas en el extranjero a un 37% hacia 2009, un alza con relación al 27% del año pasado.
Las ventas de autos en Europa apenas han aumentado en los últimos cinco años a causa del débil crecimiento económico.

Como parte de su estrategia de crecimiento, Renault anunciará "una personalidad de marca nueva, más globalizada" hacia finales del año, declaró Ghosn en una entrevista.

La parte más crítica de la estrategia de Ghosn para lograr más negocios fuera de Francia son los esfuerzos constantes para expandir la marca hacia varios mercados emergentes, entre ellos India, Rusia, Rumania e Irán.

Estas son "las prioridades más importantes por el momento", y probablemente ocuparán la atención de Renault por un tiempo. Ghosn ha dicho que 550.000 de las ventas de 800.000 vehículos adicionales que Renault está intentando conseguir provendrán de Asia y otras regiones del mundo, las ventas de los 250.000 vehículos restantes provendrán de Europa.

Como consecuencia, Ghosn dijo que no cree que Renault esté en situación de pensar en entrar en el mercado estadounidense. "Ese sería un proyecto enorme que requiere la precisión, atención y concentración de toda la compañía" y no puede prever que la compañía tratará dichos proyectos para ampliar las operaciones en India, Rusia, Rumania e Irán al mismo tiempo que se esfuerza por volver a poner un pie en el mercado de EE.UU., aseveró.

Como parte de la estrategia de globalización, Ghosn dijo que Renault ha puesto en marcha una campaña mundial para "traer talento creativo en donde lo encontremos" porque crear 26 modelos nuevos durante los próximos tres años "requiere mucha innovación y experiencia", cualidades que Renault no tiene disponibles inmediatamente dentro de la propia compañía. Esa es la razón por la que la automotriz francesa está reclutando talento en escuelas de diseño de diversas partes del mundo.

viernes, junio 16, 2006

THE WALL STREET JOURNAL

BP, de 'Beyond Petroleum' a ¿'Bastantes Problemas'?

June 16, 2006 4:05 a.m.
Por Chip Cummins

LONDRES — Durante años, John Browne gozó de una enorme celebridad en el mundo de los negocios. ¿La razón? El presidente ejecutivo de British Petroleum PLC logró convertir a la empresa en una súper petrolera y al mismo tiempo sumarla, como una de las primeras grandes compañías, al movimiento ecológico. Browne recibió innumerables premios de gestión y apareció en la portada de la revista Vanity Fair junto a estrellas del medioambiente como Al Gore y Julia Roberts.

Pero ahora hay otro grupo de fabricantes de imagen que tiene puesta su mirada sobre este ejecutivo amante de la ópera y de los habanos: reguladores estadounidenses e inversionistas activistas que aseguran que BP no está cumpliendo con sus promesas medioambientales y de seguridad.

Un organismo de investigación que examinó la explosión de una refinería de BP en Texas el año pasado está evaluando la posibilidad de interrogar a Lord Browne. Las autoridades federales de Estados Unidos están sopesando cargos criminales en el vertido de petróleo de BP en Alaska, y un representante del ministerio de Trabajo de EE.UU. arremetió recientemente contra la compañía después de que los inspectores descubrieran graves problemas de seguridad en otra refinería en Ohio.

Mientras tanto, los llamados inversionistas socialmente responsables —un grupo cada vez mayor que toma decisiones de inversión calculando el historial de la compañía en cuestiones medioambientales y sociales— están comenzando a plantear preguntas duras a un presidente ejecutivo que habían admirado durante mucho tiempo.

Este escrutinio no perjudicará los resultados de BP, que es la segunda mayor petrolera del mundo por capitalización de mercado. Aunque el año pasado tuvo que pagar multas por un total de US$23,8 millones en las refinerías de Texas y Ohio, eso sólo representa una décima parte del 1% de las ganancias anuales de BP, las que ascendieron a unos US$22.340 millones en 2005.
Pero quizás más importante para una compañía que se presenta con su logotipo verde y oro como "Beyond Petroleum" (algo así como Más allá del petróleo), es el daño que se puede producir en la reputación corporativa y personal de Lord Browne.

Después de que la explosión en una refinería en Texas City matara a 15 trabajadores en marzo de 2005, la Administración de la Seguridad y la Salud Ocupacional de EE.UU. (OSHA, por sus siglas en inglés), puso a BP en una lista de observación para grandes infractores de seguridad y la compañía acordó pagar una multa de US$21,4 millones.

En abril, los inspectores de OSHA visitaron otra refinería de BP cerca de Toledo, Ohio, y descubrieron más problemas. Edwin Foulke, representante del ministerio de Trabajo del gobierno de George W. Bush, dijo en un virulento comunicado de prensa que BP no había aprendido las lecciones del accidente de Texas City. La compañía estaba entre las firmas que "ignoran sus obligaciones bajo la ley y ponen constantemente en riesgo a sus empleados", dijo.

BP está refutando US$2,4 millones en multas resultantes de las inspecciones de Ohio.

BP dice que está colaborando con los investigadores que intentan esclarecer los distintos accidentes. Lord Browne describe 2005 como un año "difícil", pero no cree que la sucesión de incidentes indique un problema sistémico en BP. En lugar de eso, son una "serie de acontecimientos no relacionados", asegura en una entrevista. "Y quiero destacar que no son tantos acontecimientos, pero eso no es una excusa para ninguno de ellos".

Pese a que las operaciones en EE.UU. han tenido graves contratiempos, el historial general de seguridad de BP ha mejorado en los últimos años junto con el de toda la industria. Los inversionistas y algunos reguladores aplaudieron a BP por actuar rápidamente al investigar el accidente de Texas y hacer cambios en las operaciones de refinería.

jueves, junio 15, 2006

THE WALL STREET JOURNAL

Bayer se queda con Schering y Merck con el dinero

June 15, 2006 4:05 a.m.
Por Mike Esterl, en Francfort, y Jason Singer, en Londres


El gigante químico y farmacéutico alemán Bayer AG finalmente obtuvo ayer el control de su rival alemana Schering AG, tras una operación que pone fin al desafío presentado en los últimos días por la también alemana Merck KGaA. Bayer dijo que Merck venderá el 21,8% que posee en Schering y que, a cambio, aceptará retirar la demanda que puso contra ella en Nueva York el martes.

Merck dijo que se retirará de Schering con una ganancia de algo más de US$500 millones, después de vender las acciones que compró recientemente. Por las características de esta operación, en la que Merck invirtió US$3.400 millones para comprar acciones de Schering en la bolsa y logró influir en la oferta de Bayer, algunos analistas están señalando que Merck se ha comportado en los hechos como un fondo de cobertura.

Los fondos de cobertura compran a menudo acciones de compañías a punto de ser adquiridas, para beneficiarse de la prima que el comprador pagará después por sobre el precio de mercado.

Pero la agresiva táctica de Merck no es frecuente entre las empresas alemanas, que generalmente evitan competir de esta forma con sus compatriotas. La lucha por Schering ocurre en un momento de fuertes presiones hacia la consolidación en el mercado farmacéutico alemán, bastante más fragmentado que en el resto del mundo.

Jon Baumhauer, representante de la familia que controla el 73% de Merck, declaró en marzo que Schering siempre había sido el "objetivo soñado", por lo bien que calza en sus planes de expansión. Merck, fundada en 1668 como una simple farmacia, registró ventas por US$7.420 millones el año pasado, y está intentando expandir su negocio de medicamentos con marca.

Schering, que declaró ingresos por US$6.650 millones el año pasado, es la mayor fabricante mundial de píldoras anticonceptivas.

Según las leyes alemanas, una compañía no puede hacer una segunda oferta hasta después de 12 meses de haber fracasado la primera. Pero si la firma aspirante logra hacerse del 30% de participación, está obligada a hacer una oferta por el resto de las acciones. Merck estuvo a punto de conseguirlo.

"No hay desventajas para Merck en esta operación", dijo Christian Zschocke, un abogado de fusiones y adquisiciones de Morgan Lewis, en Francfort.

El comportamiento de Merck de la semana pasada es diametralmente opuesto a su conducta en marzo, cuando se alejó de la puja por Schering diciendo que no aumentaría su oferta inicial de US$96,74 por acción. En esa oportunidad, dijo que "no se justificaba" un precio más elevado.

Hasta ayer había quienes aseguraban que Merck podría buscar un socio financiero para desmantelar Schering. En este escenario, Merck se quedaría con la línea de productos farmacéuticos, mientras que otras operaciones, como el negocio de diagnósticos, sería vendido a un tercero.

En una nota publicada la semana pasada, el DZ Bank, con sede en Francfort, dijo que esperaba que la oferta de Bayer fracasara, y que Merck volviera en las próximas semanas y pusiera una nueva oferta sobre la mesa de US$108,16 o más por acción.

Bayer pagará finalmente casi US$112 por acción, incluso a quienes antes habían aceptado ofertas menores. El precio total de la venta ronda los US$21.400 millones.

miércoles, junio 14, 2006

THE WALL STREET JOURNAL

China se despide de las bicicletas, pero una ola de autos crea una crisis ambiental

June 14, 2006 4:05 a.m.
Por Gordon Fairclough y Shai Oster

PEKÍN — Casi 1.000 automóviles nuevos salen a las calles todos los días, abarrotando una ciudad que ya está congestionada por la contaminación. Los actuales niveles de dióxido de nitrógeno exceden en 78% las directrices sobre aire limpio de la Organización Mundial de la Salud.

El alcalde de la capital china, Wang Qishan, se queja de que la cantidad de autos que invaden las calles hace "más difícil administrar la ciudad". Los funcionarios municipales están tan preocupados por la calidad del aire, que están considerando imponer una prohibición temporal para los autos para los Juegos Olímpicos de 2008. Pekín es la ciudad china con más automóviles, pero casi no impone restricciones sobre los autos.

Al mismo tiempo, la ciudad es dueña de Beijing Automotive Industry Corp., una automotriz que tiene empresas conjuntas con DaimlerChrysler y Hyundai Motor. El año pasado, la compañía y sus afiliadas fabricaron más de 500.000 autos, camiones y autobuses, emplearon a 48.000 trabajadores y pagaron más de US$500 millones en impuestos locales. Hacia 2008, espera producir un millón de vehículos al año.

El auge del automóvil subraya el difícil equilibrio que enfrenta China a medida que intenta unirse a las sociedades de consumo: mejorar los estándares y crear empleo para los 1.300 millones de habitantes del país mientras mantiene la contaminación medioambiental y la demanda de petróleo bajo control.

El gobierno central no logra ponerse de acuerdo sobre cómo proceder. Los poderosos planificadores económicos del país ven en la industria automotriz un pilar para la economía nacional. Otros, entre ellos la Administración Estatal de Protección Ambiental, sostienen que China necesita limitar el uso del automóvil y avanzar más rápidamente para reforzar las normas sobre aire limpio.

Los líderes locales también están divididos. Muchos gobiernos urbanos y provinciales, como Pekín, tienen una participación financiera en la industria y están impacientes por capitalizar el aumento de la producción. Pero también reciben quejas de los ciudadanos sobre atascos de tráfico y aire sucio.

En toda China, el aumento de los ingresos y el descenso de los precios de los automóviles han llevado a una explosión en las ventas de vehículos. En el primer trimestre de 2006, las ventas aumentaron 54% respecto al mismo período del anterior. El mercado automotor chino es hoy el segundo mayor del mundo, y la industria emplea a 1,7 millones de trabajadores.

El cambio está sucediendo con tanta rapidez que McDonald's prevé que al menos la mitad de sus nuevas tiendas en China estarán habilitadas para automóviles. Y la moda del automóvil no ha hecho más que empezar. Actualmente, China tiene unos 25 vehículos por cada 1.000 habitantes, aproximadamente el mismo nivel que tenía Estados Unidos en 1915. Si las ventas de autos continúan su ritmo, habrá más de 130 millones de vehículos en las calles de este país hacia 2020.

Eso contribuirá a duplicar la demanda china por petróleo crudo y podría llevar a un drástico aumento de las emisiones de gases con efecto invernadero, según los cálculos del gobierno y de grupos medioambientales.

"Si continuamos con el ritmo actual de consumo para desarrollar automóviles", dice Pan Yue, vice ministro de la Administración Estatal de Protección Ambiental, "el mundo no será capaz de sostenerlo".

Para complicar aún más las cosas, la gasolina china contiene altos niveles de sulfuro y otros contaminantes. Harán falta varios años y miles de millones de dólares para mejorar las refinerías chinas de manera que fabriquen gasolina de una mejor calidad.

Hasta ahora, los que piden controles más estrictos para los autos han sido acallados por la poderosa Comisión Nacional para el Desarrollo y la Reforma, la cual establece las políticas de desarrollo económico del país.

La comisión tiene como prioridad la expansión de la economía para generar empleo para los millones de personas que acuden a las ciudades desde el campo chino. Por eso, los representantes de los gobiernos provinciales —cuyo desempeño se mide en gran medida por su capacidad para impulsar el PIB local y nacional— se empeñan en fomentar la industria automotriz. Por ejemplo, Guangdong, la capital china en la exportación de bienes al consumidor, dice que quiere triplicar su capacidad de fabricación de automóviles hacia 2010.

lunes, junio 12, 2006

THE WALL STREET JOURNAL

Una compañía con sede en el mundo entero

June 12, 2006 4:05 a.m.
Por Carol Hymowitz


Bill Green, presidente de la firma de asesoría Accenture Ltd., no tiene fotos de su familia ni otros artículos personales en su escritorio. Eso es porque no tiene un escritorio ni una oficina permanente.

Green dirige lo que podría llamarse una compañía virtual. Accenture no tiene sede central operativa ni sucursales formales. Su director general de finanzas vive en Silicon Valley. Su director de tecnología reside en Alemania. El responsable de recursos humanos está en Chicago.

Y los miles de asesores de gerencia y tecnología de la firma están desplazándose constantemente, por lo que a menudo revisan proyectos y contratos para nuevos negocios desde las oficinas de sus clientes o trabajan provisionalmente en oficinas que Accenture alquila en más de 100 ubicaciones de todo el mundo.

"Nosotros no vamos al final del pasillo por un café, ni le preguntamos a alguien qué tal pasó el fin de semana para luego hacer una pregunta de negocios", explica Green, que tiene su base de operaciones en Boston. En los últimos 12 meses, ha volado más de 265.500 kilómetros, a menudo dependiendo del teléfono y el email para permanecer en contacto con su equipo de trabajo. "Pasamos tiempo juntos en los países en los que se encuentran nuestros clientes, lo cual es más importante cuando diriges una compañía global".

A medida que las compañías reparten sus empleos por todo el mundo, los gerentes han de supervisar cada vez con mayor frecuencia a trabajadores que no ven. El director de desarrollo del nuevo avión 787 de Boeing gestiona a miles de empleados y unos 100 proveedores en más de 100 lugares en distintos países. Los ingenieros de Google Inc. en Bangalore, India, colaboraron con sus pares de Nueva York para poner en marcha Google Finance. El subdirector de atención al cliente de EarthLink Inc. se encuentra en Atlanta y supervisa a empleados en los centros de llamadas de India, Filipinas, Canadá y otros lugares.

Pero en Accenture, la gerencia virtual va aún más lejos. Green y sus subordinados operativos no sólo dirigen a distancia sino que lo hacen mientras se desplazan constantemente. "Cualquiera que diga que trabajar de esta manera es fácil está mintiendo", dice Adrian Lajtha, el director de servicios de finanzas de Accenture.

De hecho, el planteamiento de Accenture sí impone dificultades. Los empleados no pueden pasar por las oficinas de sus colegas para celebrar reuniones improvisadas. Al tener a los participantes repartidos en varias zonas horarias, programar conferencias telefónicas puede presentar problemas, como decidir a quién interrumpirle el sueño. Y para algunos asuntos —especialmente las cuestiones sensibles de personal— requieren una visita en persona, sin importar las distancias.

Otro desafío: superar el constante jet lag. Green cuenta que cada vez que se dispone a marchar de casa para tomar otro avión, su esposa le pregunta "¿Por qué haces esto?"

A pesar de las dificultades, los directivos de Accenture aseguran que la gerencia virtual funciona para ellos. Una de las razones: no tienen el costo añadido de las sedes centrales, los cuales, dicen, serían más elevados que sus costos adicionales de viaje. Y pasar tiempo con sus clientes consolida las relaciones, aseveran; casi el 85% de las 100 mayores cuentas de la firma han sido clientes de Accenture durante 10 años o más.

Los ejecutivos dicen que su contacto frecuente con empleados de nivel inferior que trabajan con clientes es otra ventaja. "Obtenemos información que nunca recibiríamos si estuviéramos recluidos en una sede central", opina Green.

Además, la tecnología ayuda a mantener en buena forma a la compañía virtual. Todos los días, los empleados de Accenture se conectan al sitio Web interno de la compañía para registrar desde dónde están trabajando. Cuando Green necesita un escritorio en Shanghai, Londres o Nueva York, prepara un lugar en una de las oficinas locales que alquila Accenture —igual que cualquier otro empleado que se esté desplazando—, encuentra un cubículo, se conecta a su laptop y accede a sus archivos, mensajes de email y teléfono. Los clientes que llaman a su número de Boston son transferidos y a menudo ni se dan cuenta de que se encuentran en franjas horarias distintas.

Comparte documentos y datos financieros con otros directivos mediante el sitio Web interno de la firma. Y cuando quiere ver, además de escuchar, a otros directivos, organiza una videoconferencia.

Para compensar el poco tiempo cara a cara, Green habla diariamente por teléfono con las personas a quienes supervisa directamente. Cada dos semanas, habla por teléfono con los responsables de los cinco grupos operativos de Accenture para revisar proyectos y decidir dónde son más necesarios los asesores.

Accenture tiene empleadas a unas 129.000 personas y planea incorporar a otras 40.000 a lo largo de este año. Green, que ya lleva 28 años con la compañía, intenta reunirse con cientos de posibles candidatos en su centro de reclutamiento en Illinois. Según Green, muchas de las compañías a las que asesora Accenture están siguiendo su modelo de gestión, al menos en parte.

Cuando visitó la sede central de tres de sus mayores clientes, ninguno de sus presidentes ejecutivos estaba allí. "Me encuentro con más presidentes de grandes compañías en China o India que en sus sedes corporativas", dice.
THE WALL STREET JOURNAL

El poder 'verde' conquista a las juntas directivas

June 12, 2006 4:05 a.m.
Por Alan Murray

El documental del ex candidato presidencial de Estados Unidos Al Gore sobre el calentamiento global, An Inconvenient Truth (que podría traducirse como Una verdad inoportuna) presenta la nueva cara del movimiento ambientalista en ese país. Tras perder en las urnas, los "verdes" han dedicado sus esfuerzos a la acción privada, exhortando a los individuos y las compañías a que hagan su parte para resolver este problema.

Entre las empresas esta estrategia está produciendo resultados. Mientras que los pesos pesados de Washington van a paso lento en los debates sobre cambio climático, los líderes de las empresas más grandes del país están dando saltos sorprendentes, siguiendo el ejemplo de sus colegas en Europa. El ejemplo más reciente es Wal-Mart, que la semana pasada dijo que está considerando vender una mezcla pesada de etanol, conocido como E85, en las 385 estaciones de combustible que posee en EE.UU. Esto es importante, pero viene con una condición. La minorista planea tomar este paso sólo si concluye que puede ganar dinero en el proceso. Y por ahora, eso aún está por verse.

Parte de lo que sucede aquí es que una nueva generación de líderes corporativos (como Chad Holliday de DuPont, Jeff Immelt de General Electric y Lee Scott de Wal-Mart) sigue el ejemplo de John Browne, el presidente ejecutivo de la petrolera británica BP, y se está encargando personalmente de este tema en sus empresas. Puede que ellos estén de acuerdo con las políticas tributarias y regulatorias del presidente George W. Bush, pero en el tema del calentamiento global opinan que el mandatario está perdiendo el tren. También creen que el movimiento verde podría ser una buena oportunidad de negocios.

Otro llamado a la acción corporativa proviene de los grupos de accionistas activistas, que buscan transformar la sala de juntas en un foro para debates sobre políticas públicas. Por ejemplo, tras la salida de Hank Greenberg de la presidencia ejecutiva de la gigante de seguros American International Group (AIG), activistas en representación de los sindicatos y los fondos de pensiones públicos convencieron a la compañía para que creara un nuevo comité en la junta que trate temas como el cambio climático.

La semana pasada, Institutional Shareholder Services, que asesora a fondos de pensiones y otras instituciones de EE.UU. sobre cómo hacer uso de sus votos corporativos, presentó un webcast con un título que podría traducirse como "Gobierno corporativo y cambio climático: Haciendo la conexión". Éste destaca un informe de Ceres que ofrece un listado de 100 compañías clasificadas según cómo han respondido ante el calentamiento global. El informe le da a BP la calificación más alta, 90 puntos; DuPont recibió 85 y GE pasó con 58. Pero otras empresas, como ConAgra Foods y United Air Lines, obtuvieron menos de cinco puntos. Representantes de las tres compañías alegaron que el reporte pasó por alto muchas de las medidas sutiles que han tomado.

El peligro es que las juntas directivas se conviertan en sociedades de debate de los temas más divisorios de nuestros tiempos. Si van a hacer algo sobre el calentamiento global, ¿por qué no hablar también de la reforma a la salud? ¿O del matrimonio homosexual? De todas formas, éste es un tema urgente. Como lo dijo recientemente Hank Paulson, el presidente de Goldman Sachs que posiblemente asuma como nuevo secretario del tesoro de EE.UU.: "No nos queda mucho tiempo para lidiar con el cambio climático".

jueves, junio 08, 2006

THE WALL STREET JOURNAL

En México, la emergente clase media baja podría decidir las elecciones presidenciales

June 8, 2006 4:05 a.m.
Por John Lyons

CIUDAD DE MÉXICO — Wal-Mart Stores Inc. calculó que había suficientes nuevos residentes de clase media en las afueras de México como para construir allí cuatro súpertiendas el año pasado. Ahora, esos mismos compradores podrían ser el factor sorpresa en las elecciones presidenciales del mes próximo.

El candidato conservador, Felipe Calderón, ha empatado en las encuestas con el progresista Andrés Manuel López Obrador. Todo gracias a una sofisticada campaña cuyo objetivo principal ha sido la floreciente clase media-baja, un grupo a menudo ignorado en un país de riqueza y pobreza extremas.

Los sondeos dicen que el 15% de los votantes indecisos —unas 11 millones de personas— se encuentran mayoritariamente en la clase media-baja de los enclaves urbanos alrededor del Distrito Federal, Guadalajara, Monterrey y otras grandes ciudades. Se trata de pequeños comerciantes, vendedores y amas de casa que en los últimos años han ascendido en la escala social y temen perder todo si México cae en una crisis, como ha sucedido en el pasado.

Hace seis años, estos votantes ayudaron a derrotar al PRI, que había dominado el país durante 70 años. Eran admiradores del presidente Vicente Fox, quien había prometido que el libre comercio, la inversión extranjera y la estabilidad macroeconómica mejorarían sus vidas. Pero desde entonces, la economía de México sólo ha crecido un 1,8% anual y ha creado pocos empleos, llevando a millones de mexicanos a abandonar su país en busca de una oportunidad en Estados Unidos.

En estas elecciones, los votantes de clase media-baja se muestran escépticos tanto ante la izquierda como la derecha. Comparten el enojo de la izquierda ante el estancamiento de la economía en favor de los ricos. Pero un mensaje de la derecha también está llegando a la gente: el temor a que las viejas costumbres derrochadoras lleven a la inflación y el desastre.

El resultado de la votación mostrará si México permanece cerca de Estados Unidos e insertado en la economía global o si, por el contrario, se suma al giro a la izquierda que han tomado otros países de América Latina. Calderón, candidato del partido del presidente Fox, es un candidato pro-empresa que impulsaría la iniciativa privada. López Obrador, ex alcalde de Ciudad de México, dice que las políticas de libre mercado fracasaron a la hora de ayudar al mexicano medio y que quiere crear empleos mediante la inversión pública, pero no defiende las nacionalizaciones al estilo del venezolano Hugo Chávez o el boliviano Evo Morales.

Tras un comienzo algo lento, Calderón, un más bien desconocido ex funcionario de 43 años, hizo un gran esfuerzo por llegar a los votantes de la clase media-baja. Eso le ayudó a remontar una desventaja de nueve puntos contra López Obrador en febrero. Ambos candidatos están ahora en un empate técnico, según las encuestas más fiables.

El comando de campaña de Calderón probó varias estrategias distintas con focus groups de clase media baja y descubrió que, mientras los votantes admiraban la pasión de López Obrador, también les recordaba a los líderes populistas, que destrozaron la economía mexicana en los años 60 y 70. Entonces, el grupo de Calderón emitió una serie de anuncios en radio y televisión retratándolo como una amenaza para las mejoras logradas con tanto esfuerzo.

Calderón también usó nuevos medios, admitiendo que el 20% de los mexicanos que ahora tienen cuentas de correo electrónico —incluyendo muchos jóvenes de la clase media-baja— es su grupo demográfico clave. Los emails enviados por Calderón atacaban a López Obrador y a su Partido Revolucionario Democrático, o PRD, y la página Web de Calderón ha logrado reclutar a más de 130.000 supervisores de centros electorales y otros voluntarios.

"Las clases media y media baja son nuestros grupos fundamentales", dice Juan Camilo Mouriño, el coordinador de campaña de Calderón. "Se trata de gente que ha comenzado a adquirir un pequeño patrimonio y ve el riesgo de volver hacia atrás".

A poco menos de un mes de las elecciones del 2 de julio, el PRD de López Obrador tiene una ligera ventaja sobre el Partido de Acción Nacional de Calderón entre los pobres, quienes representan el 40% de los hogares del país y tienen ingresos de menos de US$4.100 al año. Pero Calderón compensa esa ventaja con su predominio en el 15% de hogares de clases media-alta y alta, definidos generalmente como aquellos que ganan más de US$11.000 al año. El campo de batalla fundamental estará entonces en los hogares que ganan entre US$4.100 y US$11.000.

Estas familias de clase media y media-baja crecieron alrededor de un 25% durante los primeros cuatro años de la presidencia de Fox, y ahora representan el 45% de los hogares mexicanos.
Juntas, las ciudades de las afueras de Ciudad de México, con nombres aztecas como Tlalnepantla, Ecatepec y Ciudad Nezahualcóyotl parecen ríos de cemento que han desbordado sus riberas y trepado sobre las colinas vecinas. Pero hay signos de progreso: en Tecámac, los constructores de viviendas han convertido maizales en barrios planificados con viviendas de US$20.000. Wal-Mart, que ha estado en México por más de una década, abrió el año pasado su primera súper-tienda en Ecatepec.

Los indecisos son personas como Vicente Lugo. Hace seis años, este vendedor de aluminio de 47 años votó por Fox, con la esperanza de que la economía mejorara. En cambio, sus ventas han bajado, su salario está congelado y no está seguro por quién votar. La estabilidad económica le da seguridad, pero está preocupado de que sus hijos obtengan buenos empleos cuando sean adultos. "Pensé que tendríamos mejores salarios, menos crimen, menos pobreza, menos emigración, menos corrupción", dice Lugo, quien espera con ansiedad la respuesta para saber si fue aceptado su pedido de hipoteca para comprar una casa en Las Américas, un nuevo barrio residencial a las afueras de Ecatepec. "Al final, Fox no estuvo tan bien", dice.

La última incursión de Calderón en el territorio de la clase media-baja fue a fines de mayo, cuando recorrió la autopista entre Tlalnepatla y la capital frente a miles de seguidores que agitaban banderas de su partido. La campaña armó una caravana con docenas de Volkswagen Escarabajos, el vehículo característico de los trabajadores urbanos, un camión con bailarinas y una camioneta desde la que Calderón saludaba a la multitud.

Su adversario, López Obrador, de 52 años, un político carismático del estado petrolero de Tabasco, en el sur del país, tiene una gran reserva de apoyo entre los pobres. Durante su mandato como alcalde de la capital, concedió ayudas en efectivo a los jubilados y a las madres solteras, construyó autovías elevadas y mejoró el sistema de autobuses. En marzo, participó en un acto de campaña en apoyo del candidato del PRD a la alcaldía de Ecatepec, José Luis Gutiérrez, quien se impuso con facilidad dando el mensaje de que imitaría la gestión de López Obrador en el Distrito Federal.

López Obrador, de todas maneras, no ha regresado desde entonces a los suburbios de clase media-baja. En cambio, hace giras por pueblos rurales hasta cinco días a la semana, con la idea de que los mexicanos están tan hastiados de la corrupción y el magro crecimiento económico que sólo confiarán en un político que los salude personalmente. A medida que se acercan las elecciones, López Obrador, que dirige su propia campaña, calcula que ya se ha ganado a la clase media-baja de las afueras de la ciudad de México, y que es mejor invertir su tiempo en las áreas donde es más débil, como el norte, y robándole votantes al PRI en el campo y los sindicatos. Su campaña, que ha preferido evitar las tácticas estadounidenses de marketing electoral, ha gastado mucho menos dinero que la de Calderón en publicidad nacional.

Es una apuesta fuerte. "(López Obrador) cree que ya hemos ganado esta región, pero los votos nunca son seguros", dice Gutiérrez, el alcalde de Ecatepec, que hace campaña por López Obrador en áreas tan pobres que los rebuznos de burros interrumpen sus discursos. "No debería pasar todo su tiempo en los pueblos y saltarse las zonas más pobladas".

En México, la clase media-baja es un grupo heterogéneo que va desde aquellos que apenas pueden comprar televisores y refrigeradores hasta una familia con auto propio que puede calificar para una hipoteca. Todos ellos fueron duramente castigados por la crisis cambiaria y bancaria de 1994 y sólo han recuperado su situación anterior durante el gobierno de Fox, una década más tarde. Muchos están frustrados por el decepcionante crecimiento económico del gobierno, y disfrutan de los ataques de López Obrador contra los ricos y sus promesas de crear empleos con la construcción de caminos, refinerías y trenes de alta velocidad.

Los estrategas de campaña de Calderón han decidido concentrarse en el principal logro económico de su partido: la estabilidad. Los seis años del gobierno de Fox marcarán el período más largo de México sin crisis económica desde los años 60. Con la inflación bajo control, por ejemplo, los bancos han comenzado a ofrecer préstamos a 20 años, algo impensable antes de la llegada de Fox y que ha creado un boom inmobiliario.

Después de una seguidilla de publicidad negativa en la que vinculaba a López Obrador con las viejas épocas del derroche de dinero público, Calderón ha decidido retratarse a sí mismo como una alternativa confiable. Un hombre pequeño y de gafas, con un título de la Escuela de Gobierno Kennedy de la Universidad de Harvard, Calderón era casi desconocido para el gran público hasta que ganó una inesperada victoria en las elecciones internas del PAN, el año pasado.

Los consultores de imagen del PAN le aconsejaron que mostrara las palmas de sus manos en los comerciales de televisión y durante sus discursos, como un símbolo de que llegaría al gobierno "con las manos limpias".

El equipo de Calderón lo bautizó como el "Presidente del Empleo", el candidato que más posibilidades tiene de crear trabajo al hacer a México más atractivo para los inversionistas privados. La estrategia ha tenido éxito: en una encuesta de abril, el 42% de los consultados asoció la palabra "empleo" con Calderón, mientras sólo el 21% hizo lo mismo con López Obrador.

viernes, junio 02, 2006

THE WALL STREET JOURNAL

Las artesanías de todo el mundo a un clic de distancia

June 2, 2006 4:05 a.m.
Por Jessica E. Vascellaro


Los consumidores intrépidos tienen ahora la oportunidad de comprar exóticas artesanías del mundo entero gracias a nuevos sitios Web que se ocupan de buscarlas y ofrecerlas en línea. Sin embargo, estos productos únicos, como máscaras de Bali y chales peruanos, pueden demorarse en llegar a sus manos y los precios varían mucho.

El sitio Ezaria.com, que apareció el año pasado, vende cientos de productos, muchos de ellos escogidos cuidadosamente por empleados que viajan a África, América Latina y Medio Oriente. Worldstock.com, una división de Overstock.com que el año pasado abrió oficinas y operaciones en países como Nepal, aumentó su oferta a cerca de 3.000 productos, y constantemente renueva el inventario. Respondiendo a la demanda, Novica.com, que pertenece en parte a National Geographic, aumentó su selección en alrededor de 30% el año pasado, llevándola a cerca de 20.000 productos. Planea abrir el próximo año oficinas regionales en Sudáfrica y Guatemala.

Nicole Hagerman, directora de Worldstock, dice que el aumento de la demanda por parte de consumidores en busca de diseños étnicos decorativos es lo que ha impulsado la expansión de estos servicios y de los inventarios. Su compañía espera vender este año US$18 millones, 25% más que en 2005.

Los sitios —que compran los productos directamente de los artesanos— aseguran que es un arreglo conveniente para ambas partes, porque suprime el costo de los intermediarios. Novica permite que sean los artistas quienes fijen el precio de sus artículos. Ezaria dice que paga una prima sobre los precios del mercado doméstico.

Worldstock.com

Tiene productos de más de 65 países. Los precios van desde US$27 por unos abanicos de Tailandia a US$45 por unos floreros peruanos. También tienen una gran colección de muebles.
Tiempo de entrega: Los productos se despachan entre uno a cuatro días hábiles.
Comentario: Worldstock dice que, en promedio, entre 60% y 70% del precio de venta va al artesano.

Ezaria.com

Cuenta con cerca de 300 productos, desde cerámica de las mesetas de Honduras a carteras bordadas en Palestina. Tiempo de entrega: Entre tres a diez días.
Comentario: Fotos claras y detalladas; descripciones ayudan a comprar con confianza, aunque la variedad de productos es menor que en otros sitios. Este sitio dona 25% de sus ganancias a la organización Médicos Sin Fronteras.


Novica.com

Tiene productos de 20 países. Incluye una gran colección de arte, como esculturas brasileñas en bronce. Tiempo de entrega: Entre dos a tres semanas en el caso de envío regular. Por un extra, los productos pueden llegar en una semana.
Comentario: La variedad es enorme. Si usa la opción MyNovica podrá saber cuándo llegan productos de artesanos y regiones específicas.
THE WALL STREET JOURNAL

Minorista brasileña alista sus armas contra Wal-Mart

June 2, 2006 4:05 a.m.
Por Geraldo Samor

SÃO PAULO — Después de rescatar a la cadena de supermercados de su familia del borde de la quiebra a principios de los años 90 y de transformar a Companhia Brasileira de Distribuição SA en el principal minorista de Brasil, Abilio Diniz se convirtió en un oráculo de los negocios en su país.

Pero ahora, el presidente de la compañía, la cual controla junto a Casino Guichard-Perrachon & Cie. de Francia, se enfrenta al desafío de demostrar que no ha perdido su toque mágico.
Su compañía, conocida por sus tiendas Pão de Açúcar, enfrenta problemas en dos frentes. Por un lado, ha sido golpeada por la competencia de minoristas de descuento locales y de Wal-Mart Stores Inc., la cual ha crecido en Brasil a través de adquisiciones. Por otro lado, debe lidiar con el descenso en las ventas causado por la deflación de los precios de los alimentos, los que representan tres cuartos de las ventas de Pão de Açúcar.

Pese a estos problemas, el precio de las acciones de la empresa han subido 52% en los últimos 12 meses, manteniendo el ritmo del auge general del mercado brasileño, que ha crecido 51% en el mismo período. Según los analistas, parte de la razón que explica este sólido desempeño bursátil es la confianza que inspira Diniz, de 69 años. En mayo de 2005, Diniz vendió la mayoría de sus acciones con derecho a voto a Casino por US$860 millones e reinvirtió parte de lo recaudado en la compañía, lo que permitió que ésta redujera su deuda neta a cero.

Diniz también ha diseñado una estrategia para reducir agresivamente los costos y trasladar esos ahorros a los consumidores, aunque todavía no se ha comprometido con una cifra de ahorros específica. Él y su familia mantienen una participación de 43% en la compañía, la mayoría de ésta en títulos sin derecho a voto.

Los próximos trimestres serán cruciales para ver si Diniz —quien también es autor de un libro sobre salud y fe que ha vendido más de 200.000 copias— puede cumplir con lo prometido. Datos recientes sugieren que va por el buen camino. En el primer trimestre, Pão de Açúcar mantuvo sus costos intactos con respecto a los niveles del año anterior, pese a abrir ocho tiendas en el ultimo año, dice Juliana Rozenbaum, analista de Deutsche Bank AG en São Paulo, quien le ha dado una recomendación de "compra" al título bursátil de la compañía.

Un vocero de Pão de Açúcar dijo que la gerencia cree que ha tomado los pasos adecuados y que además está ensayando nuevas estrategias, tales como abrir farmacias y estaciones de gasolina en sus tiendas y centrarse en la venta de productos diferentes a los alimentos.

Las ventas de Pão de Açúcar, que cuenta con 555 tiendas en 15 estados brasileños, han sido golpeadas por la deflación. Los precios de los alimentos han bajado 3% en el último año debido a las extraordinarias cosechas de tomates, papas y cebollas, además de los bajos precios de las exportaciones como la soja. Esta situación ha llevado a Pão de Açúcar a reportar bajas en las ventas de las tiendas abiertas hace más de un año en cinco de los últimos 12 meses. En 2005, la minorista obtuvo ganancias de US$116 millones sobre ventas de US$6.000 millones.

Al no poder luchar contra la deflación, Diniz ha puesto a su compañía a dieta. En noviembre canceló todos los contratos con las firmas externas de publicidad y le dio el trabajo al departamento de publicidad de la compañía. También pasó al presupuesto de base cero, un proceso mediante el cual los gerentes de la compañía trabajan en sus presupuestos anuales sin tomar en cuenta lo que gastaron el año anterior. Esta técnica ayuda a reducir los gastos innecesarios.

Pero Diniz dice que su mayor problema es la competencia desleal. En el disputado mercado del estado de Rio de Janeiro, Pão de Açúcar no ha logrado que el gobierno brasileño persiga a los rivales que Diniz acusa de recortar precios gracias a evadir impuestos. Diniz ha tenido mejor suerte lidiando con la competencia de Wal-Mart, la cual está enderezando su camino en el país después de una década de errores, tales como apostarle a los supercentros ubicados en las carreteras, en un país en el que la gente prefiere comprar en las tiendas de barrio. Pero a través de dos grandes adquisiciones, Wal-Mart aumentó a 295 el número de tiendas en Brasil. La compañía estadounidense tenía tan sólo cinco a fines de 1995.

Wal-Mart ahora tiene una participación de 11% en el mercado minorista de alimentos de Brasil, el cual factura unos US$45.000 millones al año, según mediciones de la Asociación de Supermercados Brasileños. Esto la pone detrás de la cadena francesa Carrefour SA, que cuenta con 11,8% y del 15,2% de Pão de Açúcar.

Para mantener el ritmo, Diniz planea invertir US$1.100 millones en la apertura de 120 tiendas y 40 hipermercados en los próximos cuatro años.