THE WALL STREET JOURNAL
La condena contra ex ejecutivos de Enron fortalece a los reguladores de EE.UU.
May 26, 2006 4:05 a.m.
Por Paul Davies y Kara Scannell
Un jurado condenó ayer a los dos ex máximos ejecutivos del conglomerado energético Enron Corp., Kenneth Lay y Jeffrey Skilling, por numerosos cargos de fraude y conspiración.
Los veredictos contra los ex ejecutivos de Enron marcan el final de una ofensiva para combatir una ola extraordinaria de irregularidades corporativas. Pero en lugar de marcar el fin de una era, las sentencias seguramente sólo envalentonarán al gobierno estadounidense en su lucha contra presuntos delitos en las empresas.
Desde que Enron Corp. se convirtiera en sinónimo de los excesos cometidos por los ejecutivos hace casi cinco años, las autoridades estadounidenses han obtenido condenas o declaraciones de culpabilidad por fraude y otros cargos contra cientos de altos ejecutivos y los legisladores han impuesto estrictas regulaciones. La respuesta del gobierno estadounidense a los escándalos corporativos, considerada draconiana por algunos, produjo una contraofensiva de parte de los defensores de las empresas.
Las condenas de ayer ayudarán a transformar el legado del auge de los mercados de los años 90. Inicialmente catalogada por los inversionistas como una época dorada en la que se produjo uno de los mayores mercados alcistas de la historia, los 90 podrían pasar a la historia como una década de codicia e irregularidades corporativas desenfrenadas.
Pero ahora, los defensores de utilizar tácticas agresivas para proteger a los accionistas tienen razón para sentirse motivados: su postura fue secundada por un jurado de 12 ciudadanos comunes y corrientes en un juicio histórico. "Nuestra legislación criminal se aplicará con igual fuerza contra ejecutivos y contra criminales callejeros", dijo el subfiscal general de Estados Unidos, Paul J. McNulty, después de que se anunciara la decisión."Este veredicto nos estimula... a continuar combatiendo la corrupción donde la encontramos", agregó.
El juicio contra Enron puede sentar las bases para futuras interpretaciones de la ley. En algunos juicios anteriores, los fiscales abrumaban a los jurados con evidencia. Los fiscales de Enron utilizaron una estrategia más simple. "Los fiscales han demostrado que saben cómo ganar casos y ahora tienen más herramientas", asegura Roman Darmer, un ex fiscal federal.
Las condenas contra Lay y Skilling "tal vez sean el fin de un caso que llegó a simbolizar la ola de escándalos corporativos, pero de ninguna manera es una señal del fin de los investigadores", dijo Arthur Jakoby, abogado defensor que trabajó para la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. (SEC).
El estallido de la burbuja bursátil en 2000 fue seguido por una racha de acusaciones de que los ejecutivos estaban usando trucos contables para mejorar artificialmente los resultados de las empresas. A medida que las compañías colapsaban, los inversionistas perdían grandes sumas de dinero y miles de empleados se quedaban sin empleo.
Enron, un gigante energético de Houston, fue una de las mayores empresas en colapsar, acogiéndose a la protección de las leyes de bancarrota a fines de 2001. El Departamento de Justicia de EE.UU. inició una investigación criminal en enero de 2002 que desembocó a las sentencias de ayer contra Skilling y Lay.
Ese mismo año el Congreso promulgó la ley Sarbanes-Oxley, que fortaleció el gobierno corporativo y las normas contables. En julio de 2002, el presidente George W. Bush creó un equipo encargado de fraudes empresariales. Desde entonces, el Departamento de Justicia dice que ha logrado más de 1.000 sentencias o declaraciones de culpabilidad por fraude corporativo.
Entre los condenados figura el fundador de Adelphia Communications Corp., John Rigas, sentenciado a 15 años de prisión; Dennis Kozlowski, ex presidente ejecutivo de Tyco International Ltd., a 25 años; y el ex presidente ejecutivo de WorldCom Inc., Bernard Ebbers, a 25 años. Estos fallos eran inimaginables durante los escándalos de negociaciones con información privilegiada e instituciones de ahorros y préstamos de los años 80.
Pero no todas las acusaciones han sido exitosas. El presidente ejecutivo de HealthSouth, Richard Scrushy, fue absuelto de los 36 cargos que enfrentaba, incluyendo una supuesta violación a ley Sarbanes-Oxley.
Gran parte de la contraofensiva hacia la campaña del gobierno contra las irregularidades corporativas se centra en preocupaciones de que la ley Sarbanes-Oxley impone requisitos costosos a expensas de asumir riesgos innovadores.
La provisión más polémica de la ley requiere que las compañías cuenten con auditores independientes para que evalúen controles internos destinados a prevenir irregularidades contables.
viernes, mayo 26, 2006
jueves, mayo 25, 2006
EL CLARÍN
Declaran culpables a los dos principales ejecutivos de Enron
25 DE MAYO, 2006.-- Si el juez confirma el veredicto del jurado, ambos podrían afrontar hasta una pena de cadena perpetua, en uno de los mayores escándalos corporativos de la historia de Estados Unidos.
El fundador de Enron, Kenneth Lay, y su ex director ejecutivo, Jeffrey Skilling, fueron declarados hoy culpables de conspiración para cometer fraude.
Un jurado compuesto por 12 personas declaró hoy a Lay culpable de los seis cargos que se le imputaban, mientras que consideró que Skilling, que le sucedió en la presidencia de la empresa, es culpable de conspiración y fraude.
Lay y Skilling afrontaban seis y 28 cargos de conspiración, fraude y maniobras financieras para ocultar las perdidas y exagerar los beneficios de Enron con el fin de atraer el dinero de los inversores, respectivamente.
Si el juez confirma el veredicto del jurado, ambos podrían afrontar una pena de cadena perpetua, según fuentes judiciales.
Nada más conocer las consideraciones del jurado, Sklling, dijo sentirse "desilusionado" por el resultados de los seis días de deliberaciones del jurado, y agregó que ésta "es la manera en la que función el sistema (judicial)".
Dan Petrocelli, uno de sus abogados, señaló que su equipo de letrados "ha librado una gran batalla hasta el momento" y que ahora estudiarán la presentación de un recurso de apelación "enérgico". Lay, de 64 años, fundó Enron y la presidió hasta el 2001, mientras que Skilling, de 52, le sucedió en el cargo.
El colapso de Enron , el mayor en la historia empresarial de EEUU, fue el primero en una serie de escándalos empresariales que incluyó el derrumbe de "WorldCom", "Global Crossing", "HealthSouth" y "Adelphia Communications".
Declaran culpables a los dos principales ejecutivos de Enron
25 DE MAYO, 2006.-- Si el juez confirma el veredicto del jurado, ambos podrían afrontar hasta una pena de cadena perpetua, en uno de los mayores escándalos corporativos de la historia de Estados Unidos.
El fundador de Enron, Kenneth Lay, y su ex director ejecutivo, Jeffrey Skilling, fueron declarados hoy culpables de conspiración para cometer fraude.
Un jurado compuesto por 12 personas declaró hoy a Lay culpable de los seis cargos que se le imputaban, mientras que consideró que Skilling, que le sucedió en la presidencia de la empresa, es culpable de conspiración y fraude.
Lay y Skilling afrontaban seis y 28 cargos de conspiración, fraude y maniobras financieras para ocultar las perdidas y exagerar los beneficios de Enron con el fin de atraer el dinero de los inversores, respectivamente.
Si el juez confirma el veredicto del jurado, ambos podrían afrontar una pena de cadena perpetua, según fuentes judiciales.
Nada más conocer las consideraciones del jurado, Sklling, dijo sentirse "desilusionado" por el resultados de los seis días de deliberaciones del jurado, y agregó que ésta "es la manera en la que función el sistema (judicial)".
Dan Petrocelli, uno de sus abogados, señaló que su equipo de letrados "ha librado una gran batalla hasta el momento" y que ahora estudiarán la presentación de un recurso de apelación "enérgico". Lay, de 64 años, fundó Enron y la presidió hasta el 2001, mientras que Skilling, de 52, le sucedió en el cargo.
El colapso de Enron , el mayor en la historia empresarial de EEUU, fue el primero en una serie de escándalos empresariales que incluyó el derrumbe de "WorldCom", "Global Crossing", "HealthSouth" y "Adelphia Communications".
THE WALL STREET JOURNAL
En busca de costos bajos, Intel se instala en el interior de China
May 25, 2006 4:05 a.m.
Por Evan Ramstad y Qin Juying
CHENGDU, China — Cuando la estadounidense Intel Corp. empezó a instalarse en las afueras de Chengdu hace tres años, la ciudad contaba con un santuario de osos panda, una de las gastronomías más aliñadas del país y una industria pesada que envejecía rápidamente. Lo que no tenía era una planta de alta tecnología.
Pero desde diciembre la ciudad cuenta con una fábrica de Intel que produce cientos de chips al mes. Los chips se utilizan en los microprocesadores, que son los verdaderos cerebros de las computadoras.
Lo que Intel aprenda de esta experiencia podría ayudar al mayor fabricante de microprocesadores del mundo en su campaña por expandir su capacidad manufacturera a territorios vírgenes. Ningún fabricante de chips ha sido tan agresivo como Intel en su expansión internacional. Su red mundial de fábricas, que abarca seis estados en Estados Unidos, Costa Rica, Irlanda, Israel y tres países asiáticos, es clave para mantener los márgenes de ganancia altos y los costos bajos. Ello, a su vez, contribuye a reducir el costo de las PC que utilizan los chips de Intel.
La empresa ya opera tres plantas en la próspera metrópoli costera de Shanghai. Pero es un mundo muy lejano al de Chengdu, una ciudad de más de 10 millones de habitantes en la provincia de Sichuan, una de las más subdesarrolladas de China. Aquí, en la parte occidental de China, los costos laborales de las fábricas son en promedio un 30% más bajos que en Shanghai. Además, para atraer a empresas, las ciudades de la región están más dispuestas a ofrecer incentivos tributarios.
Intel evaluó varias ciudades en la región. Cuando en 2001 los representantes de la compañía visitaron Chengdu por primera vez, el terreno que ahora ocupa la planta estaba repleto de pequeñas granjas. Pero Chengdu causó muy buena impresión en los ejecutivos de Intel.
Cuando la empresa auspició una feria informática en Chengdu y el entonces presidente ejecutivo,
Craig Barrett, visitó la ciudad, fue seguido por unas 200.000 personas, como si se tratara de una estrella de rock. "Quedamos absolutamente fascinados por la pasión de Chengdu hacia la tecnología", confiesa Ian Yang, el actual gerente país de Intel para China.
Sin embargo, la ubicación de la ciudad presentaba problemas. A los ejecutivos de Intel les preocupaba que los fabricantes locales no fueran el mejor campo de entrenamiento para la futura fuerza laboral de la compañía. Temían que los procesos de manufactura justo a tiempo —que le permiten satisfacer los pedidos de fabricantes como Dell y Hewlett-Packard en cuestión de horas— serían tan nuevos en China que quienes estaban acostumbrados a trabajar en las compañías locales tendrían problemas para adaptarse.
Muchas empresas extranjeras en China enfrentan desafíos similares, en especial cuando se empiezan a alejar de las zonas de la costa, más desarrolladas, en busca de menores costos y talentos nuevos.
Algunas auspician programas de capacitación en universidades con el fin de crear una lista de potenciales empleados. Dentsu Inc., la mayor agencia de publicidad de Japón, construyó una escuela especial para exponer a los alumnos chinos a las tácticas de marketing que no son comunes en ese país. La filial de productos médicos de Philips Electronics está ayudando a construir una universidad de biomedicina en Shenyang.
En Chengdu, Intel decidió capacitar desde cero a la mayoría de sus empleados. Todos los empleados serían enviados a plantas que la compañía tiene en Shanghai, Malasia y Filipinas. Pero, como descubrió Intel, el entrenamiento tendría que comenzar aun antes de la graduación universitaria.
Los ejecutivos de Intel visitaron las universidades y escuelas vocacionales en la región para evaluar a los profesores y las materias que se enseñan. Para preparar mejor a sus futuros empleados, la empresa hizo las gestiones para agregar cursos sobre física de semiconductores y procesos de fabricación, y compró los libros de texto para dos de las principales universidades locales.
"Intentamos crear un ecosistema para que las universidades locales nos proporcionen talento suficiente", explica Yan Chen, director de educación de Intel en China. Intel ahora está repitiendo su proceso de contratación y capacitación mientras da los toques finales a una segunda planta en Chengdu, que dará empleo a unas 1.000 personas.
En busca de costos bajos, Intel se instala en el interior de China
May 25, 2006 4:05 a.m.
Por Evan Ramstad y Qin Juying
CHENGDU, China — Cuando la estadounidense Intel Corp. empezó a instalarse en las afueras de Chengdu hace tres años, la ciudad contaba con un santuario de osos panda, una de las gastronomías más aliñadas del país y una industria pesada que envejecía rápidamente. Lo que no tenía era una planta de alta tecnología.
Pero desde diciembre la ciudad cuenta con una fábrica de Intel que produce cientos de chips al mes. Los chips se utilizan en los microprocesadores, que son los verdaderos cerebros de las computadoras.
Lo que Intel aprenda de esta experiencia podría ayudar al mayor fabricante de microprocesadores del mundo en su campaña por expandir su capacidad manufacturera a territorios vírgenes. Ningún fabricante de chips ha sido tan agresivo como Intel en su expansión internacional. Su red mundial de fábricas, que abarca seis estados en Estados Unidos, Costa Rica, Irlanda, Israel y tres países asiáticos, es clave para mantener los márgenes de ganancia altos y los costos bajos. Ello, a su vez, contribuye a reducir el costo de las PC que utilizan los chips de Intel.
La empresa ya opera tres plantas en la próspera metrópoli costera de Shanghai. Pero es un mundo muy lejano al de Chengdu, una ciudad de más de 10 millones de habitantes en la provincia de Sichuan, una de las más subdesarrolladas de China. Aquí, en la parte occidental de China, los costos laborales de las fábricas son en promedio un 30% más bajos que en Shanghai. Además, para atraer a empresas, las ciudades de la región están más dispuestas a ofrecer incentivos tributarios.
Intel evaluó varias ciudades en la región. Cuando en 2001 los representantes de la compañía visitaron Chengdu por primera vez, el terreno que ahora ocupa la planta estaba repleto de pequeñas granjas. Pero Chengdu causó muy buena impresión en los ejecutivos de Intel.
Cuando la empresa auspició una feria informática en Chengdu y el entonces presidente ejecutivo,
Craig Barrett, visitó la ciudad, fue seguido por unas 200.000 personas, como si se tratara de una estrella de rock. "Quedamos absolutamente fascinados por la pasión de Chengdu hacia la tecnología", confiesa Ian Yang, el actual gerente país de Intel para China.
Sin embargo, la ubicación de la ciudad presentaba problemas. A los ejecutivos de Intel les preocupaba que los fabricantes locales no fueran el mejor campo de entrenamiento para la futura fuerza laboral de la compañía. Temían que los procesos de manufactura justo a tiempo —que le permiten satisfacer los pedidos de fabricantes como Dell y Hewlett-Packard en cuestión de horas— serían tan nuevos en China que quienes estaban acostumbrados a trabajar en las compañías locales tendrían problemas para adaptarse.
Muchas empresas extranjeras en China enfrentan desafíos similares, en especial cuando se empiezan a alejar de las zonas de la costa, más desarrolladas, en busca de menores costos y talentos nuevos.
Algunas auspician programas de capacitación en universidades con el fin de crear una lista de potenciales empleados. Dentsu Inc., la mayor agencia de publicidad de Japón, construyó una escuela especial para exponer a los alumnos chinos a las tácticas de marketing que no son comunes en ese país. La filial de productos médicos de Philips Electronics está ayudando a construir una universidad de biomedicina en Shenyang.
En Chengdu, Intel decidió capacitar desde cero a la mayoría de sus empleados. Todos los empleados serían enviados a plantas que la compañía tiene en Shanghai, Malasia y Filipinas. Pero, como descubrió Intel, el entrenamiento tendría que comenzar aun antes de la graduación universitaria.
Los ejecutivos de Intel visitaron las universidades y escuelas vocacionales en la región para evaluar a los profesores y las materias que se enseñan. Para preparar mejor a sus futuros empleados, la empresa hizo las gestiones para agregar cursos sobre física de semiconductores y procesos de fabricación, y compró los libros de texto para dos de las principales universidades locales.
"Intentamos crear un ecosistema para que las universidades locales nos proporcionen talento suficiente", explica Yan Chen, director de educación de Intel en China. Intel ahora está repitiendo su proceso de contratación y capacitación mientras da los toques finales a una segunda planta en Chengdu, que dará empleo a unas 1.000 personas.
miércoles, mayo 24, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Nike contra Adidas, el otro Mundial
May 24, 2006 4:05 a.m.
Por Stephanie Kang, en Beaverton, Oregon,
y Mike Esterl, en Herzogenaurach, Alemania
A partir del 9 de junio, 32 países se pelearán por el título de campeón en el Mundial de Fútbol que se celebrará en Alemania. Pero existe otra disputa que también se está acercando a su ronda final en ese campeonato: la batalla entre los gigantes de artículos deportivos Adidas AG y Nike Inc.
La rivalidad corporativa entre ambas es tan intensa como la que se verá en la cancha. El evento, que atrae más espectadores que los Juegos Olímpicos, puede ser un punto de inflexión en la creciente competencia entre ambas empresas. Nike y Adidas consideran que el Mundial es un plebiscito sobre quién es el número uno, no sólo en el fútbol, sino en la totalidad del mercado mundial de deportes.
Los archirrivales están abordando el Mundial aplicando sus tácticas tradicionales. Adidas, que durante décadas ha mantenido el liderazgo en el fútbol, planea retener el primer lugar gracias a un acuerdo de auspicio con la FIFA. Además, Adidas, cuya sede está en el estado alemán de Baviera, tiene la ventaja de jugar de local.
Durante el torneo de 64 partidos, miles de millones de telespectadores verán el logotipo de tres rallas de Adidas en las pelotas oficiales, los uniformes de los árbitros, en la ropa usada por los voluntarios y en las vallas publicitarias en y alrededor de los estadios alemanes. Y en Estados Unidos, país del que proviene Nike, Adidas se aseguró los derechos exclusivos de publicidad durante la transmisión de los partidos emitidos por los canales ABC y ESPN. Con ello, bloquea efectivamente la publicidad de Nike.
Nike, por su parte, está creando reconocimiento de marca mediante el patrocinio de grandes estrellas, una fórmula que le ha permitido el liderazgo en otros deportes. Así como el auspicio de Michael Jordan llevó a Nike a ser la mayor marca en el baloncesto mundial, ahora la empresa espera lograr lo mismo al contar entre sus auspiciadores con superestrellas del fútbol como el brasileño Ronaldinho y a todo el equipo de Brasil, que es el claro favorito para ganar el Mundial. Para dar una visibilidad aún mayor a su logotipo, por primera vez Nike patrocina a más equipos en el Mundial que Adidas. Nike tiene a ocho equipos, entre ellos México, Portugal, Holanda y Estados Unidos. Adidas sólo auspicia a seis países, entre ellos Alemania, España y Argentina, ya que varios equipos con los que había firmado contrato no lograron clasificarse para la Copa del Mundo.
Más que nunca, ambas rivales han abierto sus billeteras para invertir en publicidad tradicional, patrocinio de equipos o de jugadores individuales y también en contenido en la Web y eventos de fútbol amateur.
La conocida táctica de guerrilla del departamento de marketing de Nike —que la llevó a cubrir con sus vallas publicitarias ciudades sede de los Juegos Olímpicos en las que no logró acuerdos oficiales de patrocinio— tal vez no sea tan fácil de aplicar en Alemania. La FIFA ha acudido a tribunales locales para proteger los derechos de exclusividad de marketing de los patrocinadores y ha pedido a las municipalidades que otorguen un trato preferente a los auspiciadores oficiales a la hora de vender espacios publicitarios en las ciudades sede y en los entornos de los estadios.
"Estamos donde a todos los demás les gustaría estar", afirma Günter Weigl, director global de fútbol de Adidas.
Pero el acuerdo que Nike tiene con la popular selección brasileña está resultando ser una gran ventaja táctica. Las réplicas de la camiseta oficial de Brasil, las que Nike vende por alrededor de US$70, están entre las más codiciadas del mundo. Brasil es tan importante para el plan de Nike que en su campaña global de marketing usa una frase en portugués: joga bonito, o juega bonito.
Nike dice que se está acercando a los US$1.500 millones en ventas relacionadas con el fútbol, más del doble de lo que generó en 2002 y un enorme salto frente a los US$40 millones que registró en 1994, cuando el Mundial se disputó en Estados Unidos. Adidas espera un alza de 30% en sus ventas este año, superando los US$1.500 millones.
Adidas dice que todavía es la número uno en fútbol y da como prueba datos de NPD Group, una firma de investigación de mercado con sede en Nueva York, que la muestran por encima de Nike el año pasado en Europa y Estados Unidos. Adidas dice que espera conquistar una participación de mercado aún mayor este año. Pero no existen datos globales de una empresa independiente y Nike asegura que ha superado a Adidas. "No necesito estimaciones que comprueben que somos la número uno. Nosotros somos la número uno", afirma Charles Denson, director general de marca de Nike.
Adidas, que factura unos US$12.000 millones al año, dio un paso importante en su eterna batalla con Nike cuando a inicios de este año adquirió a Reebok International Ltd. por US$3.800 millones. Aparte de patrocinar a la NBA, la liga estadounidense de baloncesto, y de sus inversiones en el fútbol, Adidas también es un importante auspiciador en el mundo del atletismo, el tenis y el golf.
A su vez, Nike, cuyas ventas ascienden a US$13.700 millones al año, está redoblando sus esfuerzos de marketing en el fútbol, tras años de estrategias poco constantes en este deporte. Las iniciativas actuales empezaron con la Copa del Mundo de 1994, año en que Nike empezaba a buscar una expansión internacional. "Si nuestra intención era ser la mayor y mejor marca de deportes del mundo, teníamos que ser la número uno en el fútbol", asegura Denson.
Ambas empresas están llevando sus negocios de fútbol más allá de los calzados y las pelotas, en especial porque las zapatillas de fútbol nunca se han vendido tanto. En 2005, sus ventas alcanzaron US$125 millones, frente a los US$2.100 millones que sólo se vendió en Estados Unidos en zapatillas de baloncesto. Una razón para ello es que las zapatillas de fútbol tienen 'tacos' para jugar en el pasto y, por lo tanto, no se pueden utilizar en la calle.
Uno de los nichos que ambas empresas se disputan ahora es el de las camisetas. En Estados Unidos, Nike dice que su camiseta más vendida es la de la selección de México, de la que es auspiciador. Adidas, también tiene grandes esperanzas en ese país. La empresa firmó un contrato de US$150 millones para patrocinar la liga profesional de fútbol de Estados Unidos por 10 años.
Nike contra Adidas, el otro Mundial
May 24, 2006 4:05 a.m.
Por Stephanie Kang, en Beaverton, Oregon,
y Mike Esterl, en Herzogenaurach, Alemania
A partir del 9 de junio, 32 países se pelearán por el título de campeón en el Mundial de Fútbol que se celebrará en Alemania. Pero existe otra disputa que también se está acercando a su ronda final en ese campeonato: la batalla entre los gigantes de artículos deportivos Adidas AG y Nike Inc.
La rivalidad corporativa entre ambas es tan intensa como la que se verá en la cancha. El evento, que atrae más espectadores que los Juegos Olímpicos, puede ser un punto de inflexión en la creciente competencia entre ambas empresas. Nike y Adidas consideran que el Mundial es un plebiscito sobre quién es el número uno, no sólo en el fútbol, sino en la totalidad del mercado mundial de deportes.
Los archirrivales están abordando el Mundial aplicando sus tácticas tradicionales. Adidas, que durante décadas ha mantenido el liderazgo en el fútbol, planea retener el primer lugar gracias a un acuerdo de auspicio con la FIFA. Además, Adidas, cuya sede está en el estado alemán de Baviera, tiene la ventaja de jugar de local.
Durante el torneo de 64 partidos, miles de millones de telespectadores verán el logotipo de tres rallas de Adidas en las pelotas oficiales, los uniformes de los árbitros, en la ropa usada por los voluntarios y en las vallas publicitarias en y alrededor de los estadios alemanes. Y en Estados Unidos, país del que proviene Nike, Adidas se aseguró los derechos exclusivos de publicidad durante la transmisión de los partidos emitidos por los canales ABC y ESPN. Con ello, bloquea efectivamente la publicidad de Nike.
Nike, por su parte, está creando reconocimiento de marca mediante el patrocinio de grandes estrellas, una fórmula que le ha permitido el liderazgo en otros deportes. Así como el auspicio de Michael Jordan llevó a Nike a ser la mayor marca en el baloncesto mundial, ahora la empresa espera lograr lo mismo al contar entre sus auspiciadores con superestrellas del fútbol como el brasileño Ronaldinho y a todo el equipo de Brasil, que es el claro favorito para ganar el Mundial. Para dar una visibilidad aún mayor a su logotipo, por primera vez Nike patrocina a más equipos en el Mundial que Adidas. Nike tiene a ocho equipos, entre ellos México, Portugal, Holanda y Estados Unidos. Adidas sólo auspicia a seis países, entre ellos Alemania, España y Argentina, ya que varios equipos con los que había firmado contrato no lograron clasificarse para la Copa del Mundo.
Más que nunca, ambas rivales han abierto sus billeteras para invertir en publicidad tradicional, patrocinio de equipos o de jugadores individuales y también en contenido en la Web y eventos de fútbol amateur.
La conocida táctica de guerrilla del departamento de marketing de Nike —que la llevó a cubrir con sus vallas publicitarias ciudades sede de los Juegos Olímpicos en las que no logró acuerdos oficiales de patrocinio— tal vez no sea tan fácil de aplicar en Alemania. La FIFA ha acudido a tribunales locales para proteger los derechos de exclusividad de marketing de los patrocinadores y ha pedido a las municipalidades que otorguen un trato preferente a los auspiciadores oficiales a la hora de vender espacios publicitarios en las ciudades sede y en los entornos de los estadios.
"Estamos donde a todos los demás les gustaría estar", afirma Günter Weigl, director global de fútbol de Adidas.
Pero el acuerdo que Nike tiene con la popular selección brasileña está resultando ser una gran ventaja táctica. Las réplicas de la camiseta oficial de Brasil, las que Nike vende por alrededor de US$70, están entre las más codiciadas del mundo. Brasil es tan importante para el plan de Nike que en su campaña global de marketing usa una frase en portugués: joga bonito, o juega bonito.
Nike dice que se está acercando a los US$1.500 millones en ventas relacionadas con el fútbol, más del doble de lo que generó en 2002 y un enorme salto frente a los US$40 millones que registró en 1994, cuando el Mundial se disputó en Estados Unidos. Adidas espera un alza de 30% en sus ventas este año, superando los US$1.500 millones.
Adidas dice que todavía es la número uno en fútbol y da como prueba datos de NPD Group, una firma de investigación de mercado con sede en Nueva York, que la muestran por encima de Nike el año pasado en Europa y Estados Unidos. Adidas dice que espera conquistar una participación de mercado aún mayor este año. Pero no existen datos globales de una empresa independiente y Nike asegura que ha superado a Adidas. "No necesito estimaciones que comprueben que somos la número uno. Nosotros somos la número uno", afirma Charles Denson, director general de marca de Nike.
Adidas, que factura unos US$12.000 millones al año, dio un paso importante en su eterna batalla con Nike cuando a inicios de este año adquirió a Reebok International Ltd. por US$3.800 millones. Aparte de patrocinar a la NBA, la liga estadounidense de baloncesto, y de sus inversiones en el fútbol, Adidas también es un importante auspiciador en el mundo del atletismo, el tenis y el golf.
A su vez, Nike, cuyas ventas ascienden a US$13.700 millones al año, está redoblando sus esfuerzos de marketing en el fútbol, tras años de estrategias poco constantes en este deporte. Las iniciativas actuales empezaron con la Copa del Mundo de 1994, año en que Nike empezaba a buscar una expansión internacional. "Si nuestra intención era ser la mayor y mejor marca de deportes del mundo, teníamos que ser la número uno en el fútbol", asegura Denson.
Ambas empresas están llevando sus negocios de fútbol más allá de los calzados y las pelotas, en especial porque las zapatillas de fútbol nunca se han vendido tanto. En 2005, sus ventas alcanzaron US$125 millones, frente a los US$2.100 millones que sólo se vendió en Estados Unidos en zapatillas de baloncesto. Una razón para ello es que las zapatillas de fútbol tienen 'tacos' para jugar en el pasto y, por lo tanto, no se pueden utilizar en la calle.
Uno de los nichos que ambas empresas se disputan ahora es el de las camisetas. En Estados Unidos, Nike dice que su camiseta más vendida es la de la selección de México, de la que es auspiciador. Adidas, también tiene grandes esperanzas en ese país. La empresa firmó un contrato de US$150 millones para patrocinar la liga profesional de fútbol de Estados Unidos por 10 años.
miércoles, mayo 17, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
La familia es un negocio que se debe mantener a flote
May 17, 2006 4:05 a.m.
Por Jonathan Clements
Lo queramos o no, todos somos parte de un negocio familiar: nos preocupamos por el riesgo de que nuestros padres agoten sus ahorros de jubilación; nos reconforta la idea de que algún miembro de la familia nos rescatará si algún día tenemos problemas financieros; nos esforzamos para ayudar económicamente a nuestros hijos y nos gustaría dejarles por lo menos una parte de nuestros ahorros.
En otras palabras, nuestra familia es al mismo tiempo nuestro principal pasivo, activo y herencia. Creo que es hora de reforzar esta noción aplicando algunos de los principios que usamos para gestionar nuestras finanzas. Estas son algunas de las implicaciones:
Criando a los hijos
Si sus hijos resultaron ser que no pagan una cuenta, usted probablemente será el primero en salir al rescate. De hecho, los hijos se pueden convertir en su mayor pasivo. Si quiere evitar que se ahoguen en deudas de tarjetas de crédito e hipotecas y que le estén pidiendo dinero todo el tiempo, lo mejor es evitar que estos problemas ocurran, enseñándoles a manejar inteligentemente sus finanzas.
Mi consejo es hacerlos sentir que están gastando su propio dinero. Empiece con una mesada para golosinas cuando aún son chicos y para ropa cuando son adolescentes, siempre insistiendo en que no se salgan del presupuesto. De esta manera, en lugar de tener siempre que decir "no", ellos mismos aprenderán a controlar sus impulsos consumidores.
Preparando a los adultos
Después de que sus hijos ingresen a la fuerza laboral, necesita ayudarlos a iniciar el llamado "ciclo financiero virtuoso", donde constantemente construyen riqueza. Algunas señales clave de la virtud: ser dueños de su casa en vez de pagar alquiler, ser capaces de comprar sus propios autos, aportar el máximo permitido a sus fondos de jubilación anualmente y nunca acumular un saldo negativo en sus tarjetas de crédito.
Cuanto antes su hijo de veintipocos años inicie el ciclo virtuoso, más fácil será cumplir sus objetivos: esto reduce las probabilidades de que se convierta en una sangría financiera. Para ello, estimule a sus hijos no sólo con palabras, sino que también con su propio ejemplo.
Algunos incentivos pueden ayudar. Usted puede contribuir con la cuota inicial de la casa o con parte de los ahorros de jubilación. Incluso, puede prestarles el dinero para la compra de la primera casa o auto. Para garantizar que no habrá problemas con el pago del préstamo, considere preparar un contrato con la ayuda de un abogado que los haga sentirse obligados a cumplir su parte del acuerdo.
Cuidando a la primera generación
Además de los hijos adultos, los padres ya mayores pueden ser otra preocupación: uno teme que se gasten sus ahorros al tomar decisiones financieras equivocadas.
Hablar de finanzas con personas que aún nos ven como si fuéramos niños es delicado. Empiece preguntando qué puede hacer para ayudarlos a mantener su independencia. Eso es clave para muchas personas de la tercera edad. Después de conversarlo, puede descubrir formas de ayudarlos. Por ejemplo, muchas personas mayores extraen el dinero de sus fondos antes de realmente necesitarlos, porque piensan que esos ingresos les hacen falta. Pero, si están saludables, retrasar los beneficios generalmente es una buena estrategia, ya que pueden recibir un pago más alto más tarde. Resaltamos que ayudarlos económicamente ahora puede traer un beneficio adicional más tarde, en forma de una herencia más substancial.
Valores familiares
Al planear sus inversiones con la mira en sus hijos, no deje de pensar en el larguísimo plazo. Por ejemplo, puede que me falten unos 20 años para jubilarme, pero a mis hijos todavía les quedan 45 años. Supongamos que entre ahora y la jubilación, mis hijos y yo alcancemos retornos anuales del 4%. Con ese rendimiento, yo llegaría a mi jubilación con una ganancia acumulada de 119%, pero mis hijos acumularían un retorno de 484% al momento de jubilarse. No es que planee financiar su jubilación en vez de la mía, pero ayudarlos a empezar su vida de inversionistas lo antes posible parece una buena idea.
La familia es un negocio que se debe mantener a flote
May 17, 2006 4:05 a.m.
Por Jonathan Clements
Lo queramos o no, todos somos parte de un negocio familiar: nos preocupamos por el riesgo de que nuestros padres agoten sus ahorros de jubilación; nos reconforta la idea de que algún miembro de la familia nos rescatará si algún día tenemos problemas financieros; nos esforzamos para ayudar económicamente a nuestros hijos y nos gustaría dejarles por lo menos una parte de nuestros ahorros.
En otras palabras, nuestra familia es al mismo tiempo nuestro principal pasivo, activo y herencia. Creo que es hora de reforzar esta noción aplicando algunos de los principios que usamos para gestionar nuestras finanzas. Estas son algunas de las implicaciones:
Criando a los hijos
Si sus hijos resultaron ser que no pagan una cuenta, usted probablemente será el primero en salir al rescate. De hecho, los hijos se pueden convertir en su mayor pasivo. Si quiere evitar que se ahoguen en deudas de tarjetas de crédito e hipotecas y que le estén pidiendo dinero todo el tiempo, lo mejor es evitar que estos problemas ocurran, enseñándoles a manejar inteligentemente sus finanzas.
Mi consejo es hacerlos sentir que están gastando su propio dinero. Empiece con una mesada para golosinas cuando aún son chicos y para ropa cuando son adolescentes, siempre insistiendo en que no se salgan del presupuesto. De esta manera, en lugar de tener siempre que decir "no", ellos mismos aprenderán a controlar sus impulsos consumidores.
Preparando a los adultos
Después de que sus hijos ingresen a la fuerza laboral, necesita ayudarlos a iniciar el llamado "ciclo financiero virtuoso", donde constantemente construyen riqueza. Algunas señales clave de la virtud: ser dueños de su casa en vez de pagar alquiler, ser capaces de comprar sus propios autos, aportar el máximo permitido a sus fondos de jubilación anualmente y nunca acumular un saldo negativo en sus tarjetas de crédito.
Cuanto antes su hijo de veintipocos años inicie el ciclo virtuoso, más fácil será cumplir sus objetivos: esto reduce las probabilidades de que se convierta en una sangría financiera. Para ello, estimule a sus hijos no sólo con palabras, sino que también con su propio ejemplo.
Algunos incentivos pueden ayudar. Usted puede contribuir con la cuota inicial de la casa o con parte de los ahorros de jubilación. Incluso, puede prestarles el dinero para la compra de la primera casa o auto. Para garantizar que no habrá problemas con el pago del préstamo, considere preparar un contrato con la ayuda de un abogado que los haga sentirse obligados a cumplir su parte del acuerdo.
Cuidando a la primera generación
Además de los hijos adultos, los padres ya mayores pueden ser otra preocupación: uno teme que se gasten sus ahorros al tomar decisiones financieras equivocadas.
Hablar de finanzas con personas que aún nos ven como si fuéramos niños es delicado. Empiece preguntando qué puede hacer para ayudarlos a mantener su independencia. Eso es clave para muchas personas de la tercera edad. Después de conversarlo, puede descubrir formas de ayudarlos. Por ejemplo, muchas personas mayores extraen el dinero de sus fondos antes de realmente necesitarlos, porque piensan que esos ingresos les hacen falta. Pero, si están saludables, retrasar los beneficios generalmente es una buena estrategia, ya que pueden recibir un pago más alto más tarde. Resaltamos que ayudarlos económicamente ahora puede traer un beneficio adicional más tarde, en forma de una herencia más substancial.
Valores familiares
Al planear sus inversiones con la mira en sus hijos, no deje de pensar en el larguísimo plazo. Por ejemplo, puede que me falten unos 20 años para jubilarme, pero a mis hijos todavía les quedan 45 años. Supongamos que entre ahora y la jubilación, mis hijos y yo alcancemos retornos anuales del 4%. Con ese rendimiento, yo llegaría a mi jubilación con una ganancia acumulada de 119%, pero mis hijos acumularían un retorno de 484% al momento de jubilarse. No es que planee financiar su jubilación en vez de la mía, pero ayudarlos a empezar su vida de inversionistas lo antes posible parece una buena idea.
THE WALL STREET JOURNAL
La nueva AIG: ¿el modelo indicado de este siglo?
May 17, 2006 4:05 a.m.
Por Alan Murray
¿Son las buenas prácticas de gobierno corporativo parte esencial de una gran empresa?
Esa es la pregunta que posiblemente ronda en la mente de los accionistas que asisten hoy a la asamblea anual de la aseguradora estadounidense American International Group Inc. (AIG). En los últimos 14 meses, AIG se ha sometido a un cambio radical.
Su junta despidió a su autocrático presidente Hank Greenberg luego que éste fuera investigado por reguladores estadounidenses, que lo acusan de manipular los libros de la compañía. Desde entonces, el nuevo presidente de la junta, Frank Zarb, ha emprendido un esfuerzo extraordinario, para el que cuenta con el respaldo del ex presidente de la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. (SEC) Arthur Levitt: concebir un nuevo modelo corporativo.
Los resultados se resumen en una carta que Levitt envió a la junta el mes pasado. Entre los cambios se encuentran:
— Separar formalmente los cargos de presidente de la junta y presidente ejecutivo.
— Reconstituir la junta de manera que un número mayor de integrantes, 15 de 17, sean independientes.
— Eliminar el comité ejecutivo, el cual Levitt cataloga como "a menudo un símbolo de favoritismo dentro de la junta".
— Exigir que los miembros independientes de la junta sostengan "sesiones ejecutivas", en cada reunión, sin la presencia de la gerencia de la compañía.
— Prohibir que los miembros de la junta soliciten a la compañía contribuciones de caridad. Levitt dijo esta semana que cree que "las contribuciones filantrópicas" son "un objeto de seducción para las juntas que es más grande que cualquier otro privilegio".
La pregunta es ¿generará esto mejores retornos para los accionistas de AIG? Esa podría ser la pregunta más importante para los negocios de nuestros tiempos.
En la era posterior al colapso de Enron, el poder ha salido de las manos de los presidentes ejecutivos y pasado a las manos de los reguladores, los miembros de las juntas directivas, los fondos de pensiones, los grupos que asesoran a los accionistas, sindicatos, los fondos de cobertura y otros que creen que su trabajo es asegurarse de que los presidentes ejecutivos no pierdan el rumbo.
Vale la pena preguntarse si esta transición de poder le hará daño a la máquina de generación de riqueza más exitosa del siglo XX: la compañía estadounidense.
Hank Greenberg cree que sí. El lunes dijo lo mismo que le responde a cualquiera que le pregunte: "Las juntas no pueden dirigir a las compañías".
Greenberg habla con amargura, pero también con experiencia. Es uno de los presidentes ejecutivos más exitosos del último siglo, un hombre que transformó a AIG de una pequeña empresa asiática en la mayor aseguradora del mundo. Greenberg niega haber obrado mal, a pesar del reciente acuerdo de AIG para pagar una multa récord de US$1.600 millones para dejar sin efecto una serie de acusaciones de los reguladores.
La mayor parte del extraordinario crecimiento de la empresa, observa Greenberg, se produjo cuando AIG tenía una junta integrada por ejecutivos internos.
Ahora habla despectivamente de la noción de presidentes de la junta independientes y sesiones ejecutivas, señalando que éstas crean una mentalidad de "nosotros" contra "ellos", que es poco saludable. También muestra desdén frente a la idea de negociar los cambios de gobierno corporativo con los sindicatos y los fondos de pensiones: "No se puede tratar de satisfacer a cada grupo o arruinará a la compañía", dice.
Es fácil considerar a Greenberg como un viejo que ha perdido contacto con la actualidad. Pero otros se están haciendo las mismas preguntas. ¿Será que individuos como Greenberg manejan mejor a las compañías que los ejecutivos que se arrodillan frente a los grupos de accionistas o que tienen sus manos atadas por las juntas intervencionistas? ¿Acaso una cultura que hace hincapié en el cumplimiento de las normas merma la capacidad de una empresa para asumir riesgos?
Martin Sullivan, el sucesor de Greenberg en la presidencia ejecutiva de AIG, no tiene quejas. "La junta ha apoyado mucho a la gerencia", dijo ayer el ejecutivo británico, mientras se preparaba para la asamblea de hoy. "Han permitido que dirija la compañía", aseguró en una entrevista.
Por ahora, los accionistas parecen darle a Sullivan el beneficio de la duda. El precio de la acción de AIG se ha mantenido relativamente sólido y los analistas siguen recomendando a la empresa. Pero queda por ver si el nuevo modelo de AIG puede tener un desempeño tan bueno como el antiguo.
La nueva AIG: ¿el modelo indicado de este siglo?
May 17, 2006 4:05 a.m.
Por Alan Murray
¿Son las buenas prácticas de gobierno corporativo parte esencial de una gran empresa?
Esa es la pregunta que posiblemente ronda en la mente de los accionistas que asisten hoy a la asamblea anual de la aseguradora estadounidense American International Group Inc. (AIG). En los últimos 14 meses, AIG se ha sometido a un cambio radical.
Su junta despidió a su autocrático presidente Hank Greenberg luego que éste fuera investigado por reguladores estadounidenses, que lo acusan de manipular los libros de la compañía. Desde entonces, el nuevo presidente de la junta, Frank Zarb, ha emprendido un esfuerzo extraordinario, para el que cuenta con el respaldo del ex presidente de la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. (SEC) Arthur Levitt: concebir un nuevo modelo corporativo.
Los resultados se resumen en una carta que Levitt envió a la junta el mes pasado. Entre los cambios se encuentran:
— Separar formalmente los cargos de presidente de la junta y presidente ejecutivo.
— Reconstituir la junta de manera que un número mayor de integrantes, 15 de 17, sean independientes.
— Eliminar el comité ejecutivo, el cual Levitt cataloga como "a menudo un símbolo de favoritismo dentro de la junta".
— Exigir que los miembros independientes de la junta sostengan "sesiones ejecutivas", en cada reunión, sin la presencia de la gerencia de la compañía.
— Prohibir que los miembros de la junta soliciten a la compañía contribuciones de caridad. Levitt dijo esta semana que cree que "las contribuciones filantrópicas" son "un objeto de seducción para las juntas que es más grande que cualquier otro privilegio".
La pregunta es ¿generará esto mejores retornos para los accionistas de AIG? Esa podría ser la pregunta más importante para los negocios de nuestros tiempos.
En la era posterior al colapso de Enron, el poder ha salido de las manos de los presidentes ejecutivos y pasado a las manos de los reguladores, los miembros de las juntas directivas, los fondos de pensiones, los grupos que asesoran a los accionistas, sindicatos, los fondos de cobertura y otros que creen que su trabajo es asegurarse de que los presidentes ejecutivos no pierdan el rumbo.
Vale la pena preguntarse si esta transición de poder le hará daño a la máquina de generación de riqueza más exitosa del siglo XX: la compañía estadounidense.
Hank Greenberg cree que sí. El lunes dijo lo mismo que le responde a cualquiera que le pregunte: "Las juntas no pueden dirigir a las compañías".
Greenberg habla con amargura, pero también con experiencia. Es uno de los presidentes ejecutivos más exitosos del último siglo, un hombre que transformó a AIG de una pequeña empresa asiática en la mayor aseguradora del mundo. Greenberg niega haber obrado mal, a pesar del reciente acuerdo de AIG para pagar una multa récord de US$1.600 millones para dejar sin efecto una serie de acusaciones de los reguladores.
La mayor parte del extraordinario crecimiento de la empresa, observa Greenberg, se produjo cuando AIG tenía una junta integrada por ejecutivos internos.
Ahora habla despectivamente de la noción de presidentes de la junta independientes y sesiones ejecutivas, señalando que éstas crean una mentalidad de "nosotros" contra "ellos", que es poco saludable. También muestra desdén frente a la idea de negociar los cambios de gobierno corporativo con los sindicatos y los fondos de pensiones: "No se puede tratar de satisfacer a cada grupo o arruinará a la compañía", dice.
Es fácil considerar a Greenberg como un viejo que ha perdido contacto con la actualidad. Pero otros se están haciendo las mismas preguntas. ¿Será que individuos como Greenberg manejan mejor a las compañías que los ejecutivos que se arrodillan frente a los grupos de accionistas o que tienen sus manos atadas por las juntas intervencionistas? ¿Acaso una cultura que hace hincapié en el cumplimiento de las normas merma la capacidad de una empresa para asumir riesgos?
Martin Sullivan, el sucesor de Greenberg en la presidencia ejecutiva de AIG, no tiene quejas. "La junta ha apoyado mucho a la gerencia", dijo ayer el ejecutivo británico, mientras se preparaba para la asamblea de hoy. "Han permitido que dirija la compañía", aseguró en una entrevista.
Por ahora, los accionistas parecen darle a Sullivan el beneficio de la duda. El precio de la acción de AIG se ha mantenido relativamente sólido y los analistas siguen recomendando a la empresa. Pero queda por ver si el nuevo modelo de AIG puede tener un desempeño tan bueno como el antiguo.
martes, mayo 16, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
BREVES
16 MAYO 2006
Nike está siendo investigada en Francia por sospechas de fraude en la transferencia de jugadores del equipo de fútbol Paris Saint-Germain. El fabricante de indumentaria deportiva niega haber incurrido en irregularidades.
Fiscales de Corea del Sur acusarán hoy formalmente al presidente de la junta de Hyundai Motor, Chung Mong Koo, que fue encarcelado en abril acusado de desfalco y apropiación indebida de fondos corporativos. El largo litigio contra la automotriz se agravó ayer con la revelación de que el cuerpo de un funcionario del gobierno de Seúl, que había sido interrogado en el caso, apareció flotando en un pantano.
BREVES
16 MAYO 2006
Nike está siendo investigada en Francia por sospechas de fraude en la transferencia de jugadores del equipo de fútbol Paris Saint-Germain. El fabricante de indumentaria deportiva niega haber incurrido en irregularidades.
Fiscales de Corea del Sur acusarán hoy formalmente al presidente de la junta de Hyundai Motor, Chung Mong Koo, que fue encarcelado en abril acusado de desfalco y apropiación indebida de fondos corporativos. El largo litigio contra la automotriz se agravó ayer con la revelación de que el cuerpo de un funcionario del gobierno de Seúl, que había sido interrogado en el caso, apareció flotando en un pantano.
lunes, mayo 15, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
El microcrédito se convierte en un macronegocio
May 15, 2006 4:05 a.m.
Por Eric Bellman
SHIVNOOR, India — Vikram Akula administra una compañía que otorga préstamos de US$100 o menos a campesinos pobres, para que éstos compren un búfalo o una bicicleta. Pero Akula no es el benefactor típico.
Akula, de 37 años, es el fundador de SKS Microfinance Pvt. Ltd. y está a la vanguardia de la última tendencia en "micropréstamos", el otorgamiento de pequeñas cantidades de dinero para que los empresarios más pobres salgan de la miseria. El microcrédito, un sector que por mucho tiempo fue dominado por las instituciones de caridad, ha comenzado a captar la atención de las grandes empresas. Intrigados por la próspera economía de la India y un mercado potencial de más de 1.000 millones de consumidores, gigantes financieros de la talla de Citigroup Inc., ABN Amro Holding NV y HSBC Holdings PLC le han entregado millones de dólares a SKS para que los preste. SKS, a su vez, dice que ha obtenido buenas ganancias durante los últimos tres años.
"Esto sólo funciona si es motivado por la avaricia" asegura Akula, un ex consultor de McKinsey & Co. que nació en India pero se crió en Estados Unidos. Se trata de una idea radical en un ámbito que siempre se había enfocado más en las metas sociales, como mejorar las condiciones de las mujeres campesinas, que en las ganancias.
Los micropréstamos también pueden ser una herramienta útil para aliviar la pobreza en países en vías de desarrollo, donde los pobres –que habitualmente no tienen acceso al crédito— pueden usarlos para crear negocios pequeños, pero rentables. Este modelo, que empezó a aplicarse en los años 70, se ha extendido por todo el mundo. Cerca de 10.000 instituciones de microcrédito sirven a más de 100 millones de pequeños deudores.
La práctica no es completamente altruista. Las tasas de préstamos incobrables tienden a ser muy bajas, por debajo del 3% en muchos casos. De todos modos, los gastos generales consumen la mayoría de las ganancias. Eso sucede porque se necesitan cientos o incluso miles de agentes de préstamos para gestionar millones de pequeños créditos para campesinos que a menudo son analfabetos y que viven en pueblos remotos.
Los costos de las transacciones y el papeleo pueden ser abrumadores. La mayoría de las empresas de microcrédito viven al día y dependen de mecenas adinerados o agencias de desarrollo para mantener el flujo de dinero.
Empresarios como Akula detectan una oportunidad si el proceso se vuelve más eficiente. Akula, hijo de un médico que trasladó su familia a Nueva York en la década de los 70, dice que lo atormentaba el recuerdo de la celebración de un matrimonio en la ciudad natal de sus padres, Hyderabad, cuando tenía siete años: niños de su edad raspando el arroz y la salsa que quedaba en los platos que los comensales abandonaban. "Era extremadamente duro ver esto durante mis vacaciones y luego volver a un barrio residencial en Nueva York", observa.
Después de terminar sus estudios en la Universidad de Yale, en 1995, Akula trabajó con el gobierno de India y con instituciones de microfinanciamiento respaldadas por entidades de caridad. Ahí constató el gran impacto que podía tener un pequeño préstamo en la vida de un campesino pobre. También vio los límites del modelo estándar.
Los programas estaban a cargo de personas bien intencionadas, recuerda, pero eran mal gestionados. Akula decidió crear su propia compañía de microfinanciamiento en 1997. Su objetivo era imbuir a su negocio el estilo de empresas como McDonald's Corp. o Starbucks Corp., usando tecnología y sistemas estandarizados para exprimirle eficiencia a cada transacción, y de esta manera reducir costos.
Después de que Akula recaudara unos US$52.000 entre amigos y familiares y obtuviera las licencias correspondientes, SKS inició operaciones con Akula y un solo empleado en la ciudad de Hyderabad, en 1998.
Lo primero que hizo fue cronometrar cada paso del proceso de préstamos. Se desperdiciaba dinero en todas partes. Los funcionarios tenían que buscar a sus prestatarios en los campos. Los campesinos hacían pagos en desordenadas pilas de rupias, la moneda de la India. Alguien tenía que contar el dinero y luego repartir el cambio en puñados. Akula estableció algunas reglas simples. Los prestatarios tenían que encontrarse con los agentes de SKS a una cierta hora. En vez de dejar que los prestatarios decidieran cuánto pagar semanalmente, se les decía que pagaran la misma cantidad, con el cambio exacto, cada vez. Akula fijó los pagos en múltiplos de cinco rupias para evitar que les dieran monedas (en India, el billete más pequeño es el de cinco).
El resultado: al hacer a los pagos más eficientes, un funcionario de préstamos de SKS podía visitar tres pueblos en vez de uno en el transcurso de una mañana, y podía ver a 50 prestatarios en cada reunión, en vez de 20. Al perfeccionar el sistema, Akula también puso en marcha la otra parte de su plan: atraer capital de grandes instituciones extranjeras. Una vez que tuvo más de 100.000 prestatarios, con una tasa de cesación de pagos inferior al 2%, la tarea no fue difícil.
Citigroup fue el primer banco internacional que comenzó a prestarle a SKS, hace dos años. "Estamos llevando al microfinancimiento más allá de la filantropía", dice Robert Annibale, director global de microfinanciamiento en Citigroup. "Quizás tenga el negocio más pequeño (dentro de Citigroup), pero tengo el mayor grupo de clientes potenciales en el mundo".
Aunque Citigroup no revela el tamaño y crecimiento de su negocio de microcrédito, Annibale dice que el banco triplicó el año pasado su negocio de micropréstamos. Gran parte del negocio de Citigroup con microprestamistas se ha realizado en América Latina, pero está creciendo a un ritmo aún mayor en India, dice el ejecutivo.
El microcrédito se convierte en un macronegocio
May 15, 2006 4:05 a.m.
Por Eric Bellman
SHIVNOOR, India — Vikram Akula administra una compañía que otorga préstamos de US$100 o menos a campesinos pobres, para que éstos compren un búfalo o una bicicleta. Pero Akula no es el benefactor típico.
Akula, de 37 años, es el fundador de SKS Microfinance Pvt. Ltd. y está a la vanguardia de la última tendencia en "micropréstamos", el otorgamiento de pequeñas cantidades de dinero para que los empresarios más pobres salgan de la miseria. El microcrédito, un sector que por mucho tiempo fue dominado por las instituciones de caridad, ha comenzado a captar la atención de las grandes empresas. Intrigados por la próspera economía de la India y un mercado potencial de más de 1.000 millones de consumidores, gigantes financieros de la talla de Citigroup Inc., ABN Amro Holding NV y HSBC Holdings PLC le han entregado millones de dólares a SKS para que los preste. SKS, a su vez, dice que ha obtenido buenas ganancias durante los últimos tres años.
"Esto sólo funciona si es motivado por la avaricia" asegura Akula, un ex consultor de McKinsey & Co. que nació en India pero se crió en Estados Unidos. Se trata de una idea radical en un ámbito que siempre se había enfocado más en las metas sociales, como mejorar las condiciones de las mujeres campesinas, que en las ganancias.
Los micropréstamos también pueden ser una herramienta útil para aliviar la pobreza en países en vías de desarrollo, donde los pobres –que habitualmente no tienen acceso al crédito— pueden usarlos para crear negocios pequeños, pero rentables. Este modelo, que empezó a aplicarse en los años 70, se ha extendido por todo el mundo. Cerca de 10.000 instituciones de microcrédito sirven a más de 100 millones de pequeños deudores.
La práctica no es completamente altruista. Las tasas de préstamos incobrables tienden a ser muy bajas, por debajo del 3% en muchos casos. De todos modos, los gastos generales consumen la mayoría de las ganancias. Eso sucede porque se necesitan cientos o incluso miles de agentes de préstamos para gestionar millones de pequeños créditos para campesinos que a menudo son analfabetos y que viven en pueblos remotos.
Los costos de las transacciones y el papeleo pueden ser abrumadores. La mayoría de las empresas de microcrédito viven al día y dependen de mecenas adinerados o agencias de desarrollo para mantener el flujo de dinero.
Empresarios como Akula detectan una oportunidad si el proceso se vuelve más eficiente. Akula, hijo de un médico que trasladó su familia a Nueva York en la década de los 70, dice que lo atormentaba el recuerdo de la celebración de un matrimonio en la ciudad natal de sus padres, Hyderabad, cuando tenía siete años: niños de su edad raspando el arroz y la salsa que quedaba en los platos que los comensales abandonaban. "Era extremadamente duro ver esto durante mis vacaciones y luego volver a un barrio residencial en Nueva York", observa.
Después de terminar sus estudios en la Universidad de Yale, en 1995, Akula trabajó con el gobierno de India y con instituciones de microfinanciamiento respaldadas por entidades de caridad. Ahí constató el gran impacto que podía tener un pequeño préstamo en la vida de un campesino pobre. También vio los límites del modelo estándar.
Los programas estaban a cargo de personas bien intencionadas, recuerda, pero eran mal gestionados. Akula decidió crear su propia compañía de microfinanciamiento en 1997. Su objetivo era imbuir a su negocio el estilo de empresas como McDonald's Corp. o Starbucks Corp., usando tecnología y sistemas estandarizados para exprimirle eficiencia a cada transacción, y de esta manera reducir costos.
Después de que Akula recaudara unos US$52.000 entre amigos y familiares y obtuviera las licencias correspondientes, SKS inició operaciones con Akula y un solo empleado en la ciudad de Hyderabad, en 1998.
Lo primero que hizo fue cronometrar cada paso del proceso de préstamos. Se desperdiciaba dinero en todas partes. Los funcionarios tenían que buscar a sus prestatarios en los campos. Los campesinos hacían pagos en desordenadas pilas de rupias, la moneda de la India. Alguien tenía que contar el dinero y luego repartir el cambio en puñados. Akula estableció algunas reglas simples. Los prestatarios tenían que encontrarse con los agentes de SKS a una cierta hora. En vez de dejar que los prestatarios decidieran cuánto pagar semanalmente, se les decía que pagaran la misma cantidad, con el cambio exacto, cada vez. Akula fijó los pagos en múltiplos de cinco rupias para evitar que les dieran monedas (en India, el billete más pequeño es el de cinco).
El resultado: al hacer a los pagos más eficientes, un funcionario de préstamos de SKS podía visitar tres pueblos en vez de uno en el transcurso de una mañana, y podía ver a 50 prestatarios en cada reunión, en vez de 20. Al perfeccionar el sistema, Akula también puso en marcha la otra parte de su plan: atraer capital de grandes instituciones extranjeras. Una vez que tuvo más de 100.000 prestatarios, con una tasa de cesación de pagos inferior al 2%, la tarea no fue difícil.
Citigroup fue el primer banco internacional que comenzó a prestarle a SKS, hace dos años. "Estamos llevando al microfinancimiento más allá de la filantropía", dice Robert Annibale, director global de microfinanciamiento en Citigroup. "Quizás tenga el negocio más pequeño (dentro de Citigroup), pero tengo el mayor grupo de clientes potenciales en el mundo".
Aunque Citigroup no revela el tamaño y crecimiento de su negocio de microcrédito, Annibale dice que el banco triplicó el año pasado su negocio de micropréstamos. Gran parte del negocio de Citigroup con microprestamistas se ha realizado en América Latina, pero está creciendo a un ritmo aún mayor en India, dice el ejecutivo.
jueves, mayo 04, 2006
THE WALL STREET JOURNAL
Para Novartis, la mejor forma de competir contra
los genéricos es ser uno de ellos
May 4, 2006 4:05 a.m.
Por Jeanne Whalen
HOLZKIRCHEN, Alemania — Las principales farmacéuticas gastan enormes sumas en el desarrollo de costosas medicinas y disfrutan de los mayores valores de mercado en el mundo. Los fabricantes de medicamentos genéricos, en cambio, son empresas nuevas dedicadas a hacer copias baratas de las marcas cuyas patentes han caducado.
Daniel Vasella está apostando US$10.000 millones a que estos dos rivales naturales pueden convivir felizmente bajo el mismo techo corporativo. El doctor Vasella es el presidente ejecutivo de Novartis AG, uno de los cinco principales fabricantes de medicamentos de marca, incluyendo súperventas como Diovan, para combatir la alta presión sanguínea, y Gleevec, contra el cáncer. Novartis también es la segunda fabricante de marcas genéricas por ventas, detrás de la israelí
Teva Pharmaceutical Industries Ltd., tras dos grandes adquisiciones el año pasado.
Algunos ejecutivos dudan de que esta cohabitación sea sostenible. Se preguntan cómo una parte de una compañía puede vigorosamente defender sus patentes mientras la otra trata de derribarlas para fabricar copias genéricas. Vasella responde que los genéricos ya representan más de la mitad de los medicamentos recetados en Estados Unidos, y que están creciendo rápidamente. "Estamos posicionados extremadamente bien desde un punto de vista estratégico", asegura. "La gente nos considera no sólo como un competidor de fármacos, sino un doble competidor".
La incursión de Novartis en los genéricos es, en parte, un reconocimiento de que los fabricantes de medicinas de marca están en aprietos. Los sistemas de salud estatales de Europa y Japón son cada vez más ahorrativos, e incluso el gasto en medicamentos en EE.UU. no está creciendo tan rápidamente como antes.
Para hacer frente al nuevo entorno, Novartis está concentrando sus fuerzas en las medicinas eficaces contra enfermedades serias, como el cáncer y la esclerosis múltiple, porque cree que estarán más protegidas de los recortes de costos de los gobiernos. El laboratorio también ha expandido su negocio de vacunas al gastar US$5.400 millones este año en la compra del 56% que no poseía en la fabricante de vacunas Chiron Corp. También está impulsando sus inversiones en pastillas que se venden sin receta y medicamentos genéricos.
El objetivo es permanecer en los segmentos de alto crecimiento del negocio farmacéutico. Se espera que las ventas de drogas genéricas registrarán un crecimiento anual de hasta 16% en los mercados principales en los próximos años, según la firma de investigación de mercado IMS Health. El crecimiento previsto para los medicamentos de marca, en comparación, es de entre 5% y 8%, dado que muchos perderán la protección de sus patentes.
Vasella opina que el mercado de genéricos podría llegar a US$100.000 millones en 2010, comparado con US$52.000 millones de 2005, según Datamonitor. Y quiere que Novartis tenga el 10% de ese mercado.
Pero Sandoz, el nombre de la unidad de genéricos de la empresa, aún no ha tenido un gran impacto en los resultados de Novartis.
Muchos de los laboratorios de Sandoz están en EE.UU. y Europa, lo que implica una desventaja de costos con respecto a los rivales de rápido crecimiento en India. Sandoz tuvo un margen de ganancias de 7,3% en 2005 con ventas de US$4.690 millones, mientras los márgenes del resto de Novartis superaron el 20%. Vasella ha prometido a los inversionistas que Sandoz alcanzará márgenes de 15% en los próximos tres años.
Algunos ejecutivos de Sandoz se quejan de que Novartis les quita agilidad. "En Novartis, si uno vende el producto de marca un mes después no pasa gran cosa, porque no hay otra compañía que lo venda", dice Bedri Toker, que encabeza a Sandoz en Turquía. "Pero, como empresa de genéricos, yo tengo que ser el primero, porque hay muchas compañías que venden el mismo producto. La forma de pensar es muy distinta".
Vasella y Andreas Rummelt, el ejecutivo al que nombró para dirigir a Sandoz en 2004, dicen que están tomando medidas para resolver los problemas. Están reduciendo costos y burocracia, trasladando parte de la producción y colgando afiches instando a los empleados de Sandoz a que trabajen con rapidez y sencillez.
Los ejecutivos agregan que Sandoz se beneficia de los conocimientos científicos de Novartis, algo que podría ser crucial cuando Sandoz incursione en los medicamentos biotecnológicos, que son versiones de proteínas humanas creadas a través de la ingeniería genética, en lugar de los químicos más simples copiados por los fabricantes de genéricos.
Vasella, un médico y psicoanalista suizo que ingresó en la industria farmacéutica en los años 80, asumió la presidencia ejecutiva de Novartis cuando esta fue creada tras la fusión en 1996 de dos compañías con sede en Basilea, Sandoz y Ciba-Geigy. Novartis poseía una serie de activos de genéricos de esas compañías. En 2003, Vasella reunió estos activos, resucitó el nombre de Sandoz para la nueva unidad de genéricos y estableció su sede en Viena.
Toker se queja de que hay demasiados trámites y señala que hay tantos ejecutivos de Sandoz supervisando su oficina que "vivo diciendo que sería una buena idea construir un hotel cerca de nuestra compañía". Vasella dice que es inevitable que haya papeleo en una compañía que cotiza en bolsa y dice tener pruebas de que Sandoz está mejorando. El año pasado, por ejemplo, fue el primer laboratorio en lanzar un nuevo parche para aliviar el dolor en Alemania, el segundo mercado de genéricos del mundo.
El tema de las patentes sigue siendo delicado para Sandoz. Estos desafíos pueden ayudar a las compañías de genéricos a llegar primero al mercado, pero sus argumentos en los tribunales pueden servir para perjudicar la posición de las drogas de marca. Vasella dice que a veces los ejecutivos de otras farmacéuticas de marca se molestan. "Mis queridos colegas en el negocio farmacéutico están un poco ofendidos conmigo y un poco celosos", observa. Sandoz dice que no cuestionará ninguna patente de Novartis. Gregory Glass, editor de una publicación que sigue de cerca los casos de patentes presentados a la Dirección de Alimentos y Medicamentos de EE.UU. (FDA), dice que Sandoz ha presentado ocho recursos desde el 1 de enero de 2004, comparado con 24 de Teva.
Vasella reconoce que Teva es más agresiva, pero añade que hay que mostrar cautela, porque los fabricantes de genéricos no pueden sobrevivir sin las innovaciones de sus contrapartes de marca. "Si nos deshacemos de todas las patentes ahora" dice, "tendremos ganancias gigantescas a corto plazo para los fabricantes de genéricos, pero luego no tendremos más genéricos. Ninguno".
Para Novartis, la mejor forma de competir contra
los genéricos es ser uno de ellos
May 4, 2006 4:05 a.m.
Por Jeanne Whalen
HOLZKIRCHEN, Alemania — Las principales farmacéuticas gastan enormes sumas en el desarrollo de costosas medicinas y disfrutan de los mayores valores de mercado en el mundo. Los fabricantes de medicamentos genéricos, en cambio, son empresas nuevas dedicadas a hacer copias baratas de las marcas cuyas patentes han caducado.
Daniel Vasella está apostando US$10.000 millones a que estos dos rivales naturales pueden convivir felizmente bajo el mismo techo corporativo. El doctor Vasella es el presidente ejecutivo de Novartis AG, uno de los cinco principales fabricantes de medicamentos de marca, incluyendo súperventas como Diovan, para combatir la alta presión sanguínea, y Gleevec, contra el cáncer. Novartis también es la segunda fabricante de marcas genéricas por ventas, detrás de la israelí
Teva Pharmaceutical Industries Ltd., tras dos grandes adquisiciones el año pasado.
Algunos ejecutivos dudan de que esta cohabitación sea sostenible. Se preguntan cómo una parte de una compañía puede vigorosamente defender sus patentes mientras la otra trata de derribarlas para fabricar copias genéricas. Vasella responde que los genéricos ya representan más de la mitad de los medicamentos recetados en Estados Unidos, y que están creciendo rápidamente. "Estamos posicionados extremadamente bien desde un punto de vista estratégico", asegura. "La gente nos considera no sólo como un competidor de fármacos, sino un doble competidor".
La incursión de Novartis en los genéricos es, en parte, un reconocimiento de que los fabricantes de medicinas de marca están en aprietos. Los sistemas de salud estatales de Europa y Japón son cada vez más ahorrativos, e incluso el gasto en medicamentos en EE.UU. no está creciendo tan rápidamente como antes.
Para hacer frente al nuevo entorno, Novartis está concentrando sus fuerzas en las medicinas eficaces contra enfermedades serias, como el cáncer y la esclerosis múltiple, porque cree que estarán más protegidas de los recortes de costos de los gobiernos. El laboratorio también ha expandido su negocio de vacunas al gastar US$5.400 millones este año en la compra del 56% que no poseía en la fabricante de vacunas Chiron Corp. También está impulsando sus inversiones en pastillas que se venden sin receta y medicamentos genéricos.
El objetivo es permanecer en los segmentos de alto crecimiento del negocio farmacéutico. Se espera que las ventas de drogas genéricas registrarán un crecimiento anual de hasta 16% en los mercados principales en los próximos años, según la firma de investigación de mercado IMS Health. El crecimiento previsto para los medicamentos de marca, en comparación, es de entre 5% y 8%, dado que muchos perderán la protección de sus patentes.
Vasella opina que el mercado de genéricos podría llegar a US$100.000 millones en 2010, comparado con US$52.000 millones de 2005, según Datamonitor. Y quiere que Novartis tenga el 10% de ese mercado.
Pero Sandoz, el nombre de la unidad de genéricos de la empresa, aún no ha tenido un gran impacto en los resultados de Novartis.
Muchos de los laboratorios de Sandoz están en EE.UU. y Europa, lo que implica una desventaja de costos con respecto a los rivales de rápido crecimiento en India. Sandoz tuvo un margen de ganancias de 7,3% en 2005 con ventas de US$4.690 millones, mientras los márgenes del resto de Novartis superaron el 20%. Vasella ha prometido a los inversionistas que Sandoz alcanzará márgenes de 15% en los próximos tres años.
Algunos ejecutivos de Sandoz se quejan de que Novartis les quita agilidad. "En Novartis, si uno vende el producto de marca un mes después no pasa gran cosa, porque no hay otra compañía que lo venda", dice Bedri Toker, que encabeza a Sandoz en Turquía. "Pero, como empresa de genéricos, yo tengo que ser el primero, porque hay muchas compañías que venden el mismo producto. La forma de pensar es muy distinta".
Vasella y Andreas Rummelt, el ejecutivo al que nombró para dirigir a Sandoz en 2004, dicen que están tomando medidas para resolver los problemas. Están reduciendo costos y burocracia, trasladando parte de la producción y colgando afiches instando a los empleados de Sandoz a que trabajen con rapidez y sencillez.
Los ejecutivos agregan que Sandoz se beneficia de los conocimientos científicos de Novartis, algo que podría ser crucial cuando Sandoz incursione en los medicamentos biotecnológicos, que son versiones de proteínas humanas creadas a través de la ingeniería genética, en lugar de los químicos más simples copiados por los fabricantes de genéricos.
Vasella, un médico y psicoanalista suizo que ingresó en la industria farmacéutica en los años 80, asumió la presidencia ejecutiva de Novartis cuando esta fue creada tras la fusión en 1996 de dos compañías con sede en Basilea, Sandoz y Ciba-Geigy. Novartis poseía una serie de activos de genéricos de esas compañías. En 2003, Vasella reunió estos activos, resucitó el nombre de Sandoz para la nueva unidad de genéricos y estableció su sede en Viena.
Toker se queja de que hay demasiados trámites y señala que hay tantos ejecutivos de Sandoz supervisando su oficina que "vivo diciendo que sería una buena idea construir un hotel cerca de nuestra compañía". Vasella dice que es inevitable que haya papeleo en una compañía que cotiza en bolsa y dice tener pruebas de que Sandoz está mejorando. El año pasado, por ejemplo, fue el primer laboratorio en lanzar un nuevo parche para aliviar el dolor en Alemania, el segundo mercado de genéricos del mundo.
El tema de las patentes sigue siendo delicado para Sandoz. Estos desafíos pueden ayudar a las compañías de genéricos a llegar primero al mercado, pero sus argumentos en los tribunales pueden servir para perjudicar la posición de las drogas de marca. Vasella dice que a veces los ejecutivos de otras farmacéuticas de marca se molestan. "Mis queridos colegas en el negocio farmacéutico están un poco ofendidos conmigo y un poco celosos", observa. Sandoz dice que no cuestionará ninguna patente de Novartis. Gregory Glass, editor de una publicación que sigue de cerca los casos de patentes presentados a la Dirección de Alimentos y Medicamentos de EE.UU. (FDA), dice que Sandoz ha presentado ocho recursos desde el 1 de enero de 2004, comparado con 24 de Teva.
Vasella reconoce que Teva es más agresiva, pero añade que hay que mostrar cautela, porque los fabricantes de genéricos no pueden sobrevivir sin las innovaciones de sus contrapartes de marca. "Si nos deshacemos de todas las patentes ahora" dice, "tendremos ganancias gigantescas a corto plazo para los fabricantes de genéricos, pero luego no tendremos más genéricos. Ninguno".
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